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質量成本分析案例-資料下載頁

2026-04-23 23:26本頁面

　　

【正文】上不關心、行動上不重視”。部分單位的主要領導人沒有從系統與全局的高度上認識到現階段公司產品品質提升對降低整體成本、提高總體經營效益的事實，片面將品質與成本、市場反應速度對立起來，總是按照“非此即彼”的簡單邏輯處理品質與成本的關系。在競爭環境惡劣的情況下，往往從部門本位與短期利益出發，采取簡單的“竭澤而漁”的方式追求成本最小化而犧牲品質；② 品質決策與監控體系“殘缺不全”，系統的“大品質體系”遠未形成——在降成本的慣性壓力下，影響品質的關鍵環節（如技術開發、供應鏈招標、工藝技術改進等）進行相關決策時，幾乎聽不到品質的聲音，因此，成本品質的均衡決策與監控機制在關鍵環節缺失，造成品質工作的“緣木求魚”；③ 責任缺位——事業部究竟誰對居高不下的品質損失負責？應該考核誰？如何考核？這些問題尚未落到實處；④ 涉及品質提升的某些關鍵問題（如電控）遲遲不能突破，影響了整體品質水平提升——電控開發與制造技術停留在憑感覺摸索的“手工作坊”時代，對行業技術規律與同行的對比分析認識不深，提不出創造性的改革突破方案；⑤ 事業部品質管理部門“長于技術、疏于管理”——對某些危及品質的嚴重現象（如產品開發設計的“刪、減、換、省”）既缺乏約束機制與評價結論，也缺乏有效的管控制止手段。六、建議行業策略轉折點即將來臨，無形資源（如品牌、品質、差異化等）將逐漸取代有形資源（成本、促銷等）成為競爭的焦點與主宰力量。為適應行業變革趨勢，適應公司與跨國品牌同臺競技的新形勢，戰略管理部提出如下品質管理改革建議：建議事業部將“總成本領先戰略”調整為“成本品質均衡領先戰略”——216。建立健全事業部的大品質管控體系。將品質管控范圍擴充到影響品質的某些關鍵環節（如產品開發設計評審、供應鏈招標評審、工藝改進評審、進貨檢驗、成品檢驗等），強化品質系統對關鍵質量影響因素的決策制衡或一票否決功能，以此為基礎構筑事業本部研、產、銷整條價值鏈的成本品質均衡決策機制與“大品質管控體系”。216。按照“品質經營化”的方向改革現行品質管理方式。建議品質統括部從事業部品質經營的高度，構建品質經營效益的分析評估模型、規范成本品質決策評價標準、改革現行品質投入產出的統計方法，逐步實現品質的經營化。解放思想、拓寬思路，盡快解決影響品質的電控質量問題——事業部電控開發與制造已摸索多年，跟同行相比，我們的技術開發能力薄弱、制造工藝水平落后的局面尚未得到有效改觀。建議探討采取“成套技術+配套人才”共同引進或與臺灣有技術實力的電控公司戰略聯盟的可行性，以便從速解決電控問題。建議必要時總親自主持重大質量項目（如電控整改）的推動工作。以上粗淺分析與建議，僅供參考。附隱性質量損失計算公式與測算結果附品質與成本關系推演關鍵數據表附質量成本典型案例簡要分析戰略管理部

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