人力資源管理案例庫-資料下載頁

　　

【正文】 部提出上一套人力資源管理軟件來提高統計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果?　　天宏公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經理的話說是，細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。　　但考核中卻發現了一個奇怪的現象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續性。另一個問題是，在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統計，計算，平均，排序發布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。　　趙總經理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。　　車輛設備部李經理，財務部王經理，來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業績中有允許出現“工作業績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少。　　財務部王經理緊接著說道：對于我們財務部門，工作基本上都是按照規范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現出創新的最好一級標準?如果我們沒有這項內容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分?還有一個問題，我認為應該重視，在本次考核中我們沿用了傳統的民主評議的方式，我對部門內部人員評估沒有意見，但是實際上讓其他人員打分是否恰當?因為我們財務工作經常得罪人，讓被得罪的人評估我們財務，這樣公正么?　　思考題：　　天宏公司的問題到底在哪里?　　考核內容指標體系如何設計才能適應不同性質崗位的要求?　　公司是否同意人力資源部門提出購買軟件方案?目前能否有一個最有效的方法解決目前的問題?　　案例十九、全員持股，錯在何處?　　公司實行全員持股，曾經為之引以自豪的老板及員工不曾想到的是，企業上市后出現首次業績大幅下滑，從老板到經理人到員工都不同程度的懈怠，各項經營指標走低，而行業正在蓬勃發展，那些沒有上市的公司業績反倒在追趕它的激情催促下持續走高。人們發出了對全員持股激勵政策的懷疑，企業以人為本錯了嗎?該如何操作以人為本?企業組織能否戰勝人的懶惰天性?經營性股東該如何履行社會股東的委托之責任。當企業員工都成為股東和都成為“富翁”的時候，企業組織該如何約束和激勵員工，如何確保企業持續健康發展?　　馬六甲公司：全員持股，錯在何處?　　陳天亮帶著夢想回國發展　　民營企業馬六甲公司成立于1998年，老板陳天亮在九十年代初期獲得美國某大學計算機碩士學位，并進入美國一家較為知名的電子商務公司工作。工作兩年多后，于1995年回國。最初他進入某部委的一家計算機研究所工作，但是因為實在受不了那里的工作氛圍，不到半年的時間就辭職，到了一家在業內頗有名氣的民營計算機W公司，雖然這家公司不是做電子商務，但還是比較重視研發的，而且老板也很認可陳天亮關于未來電子商務的構想。　　由于陳天亮在計算機領域里的研究和在美國國際化公司學到的嚴謹的工作作風和管理經驗，所以在這家民營W企業里受到了高度重視。剛開始他出任總裁助理，半年多后又升任副總裁，主要負責研發和生產業務。1997年底初，陳天亮離開了這家至今還健在的公司。離開的主要原因是老板說話不算數，15%的股權遲遲不兌現，投資電子商務的計劃也不落實。　　創立馬六甲公司，實施全員持股的理念　　于是，陳天亮于1998年初自己出來了，開始創業籌備工作，并于1998年5月份注冊成立馬六甲科技公司，于1999年初融到了第一筆數目不大的風險投資，經過風險注資后陳天亮仍擁有百分之五十一的股份，除幾個小股東外，其他管理層和普通員工并不持股。但陳天亮說服其他股東和風險投資商，非持股員工擁有50%的年終的分紅權利，目的在于激勵員工。　　由于國內客戶對電子商務的概念還不接受，馬六甲公司經營狀況不容樂觀， 2000年，互聯網泡沫的破滅，使公司雪上加霜，好在馬六甲公司于2000年初完成了對傳統業務的購并，傳統業務部分贏利能力還比較強，支撐著公司向前發展。陳天亮憑著自己高超的激勵藝術鼓舞士氣，并進行期權激勵，當時公司的所有員工均有期權。大家在陳天亮的帶領下，士氣高昂，干勁十足，很快實現了電子商務與傳統業務的對接。　　2004年，對馬六甲公司來說，是令人激動的一年，公司成功在海外上市，股價扶搖直上，一夜間，公司創造了十幾名千萬富翁和上百名百萬富翁。陳天亮本人身價數億。面對著巨大的財富，公司上下陶醉在成功的喜悅之中。當然，陳天亮也做了不要滿足現狀，繼續拼搏奮斗的警示教育。　　面對事業的成功，陳天亮暗嘆自己歷次重大決策的英明，尤其全員持股的問題被公司員工和業界員工廣為傳頌，愿意加盟馬六甲公司的人越來越多，人才的質量也越來越高。　　全員懈怠，矛盾重重　　公司發展進入高峰期，陳天亮明白居安思危的道理，但他心里也暗暗的松了一口氣，自己當初憋著一股勁，不分白天黑夜經營的公司總算取得了巨大的回報，他覺得是該自己放松放松筋骨的時候了。于是，他攜妻兒老小不僅游歷祖國的大好河山，而且巴黎的埃菲爾鐵塔、日本的富士山、夏威夷的海灘……都留下了他們的足跡。而公司其他的高層也體會到了富翁的感覺，雖然無法像老總一樣休個長假，但是高爾夫、滑雪場也時時可見他們的身影。由于公司里的高層經常是神龍見首不見尾，下面的員工時時出現一些小特殊也成了家常便飯，比如上班遲到，下班提前等等。公司里部分勤奮肯干的員工看到自己辛勤的付出得不到老總的肯定，而且那些干活偷奸耍滑的員工居然也拿著與自己同樣的股份和享受著同樣的權利，心里自然很不平衡，于是也開始效仿，過著做一天和尚撞一天鐘的生活。　　更重要的是新老員工的矛盾日益突出，公司新進員工的質量比較高，然而沒有股份，可處在被老員工管理和頤指氣使之中，非常有意見。而老員工也有意見，我們當初艱苦奮斗時拿的工資比你們現在少多了(公司上市后員工才普遍調高了工資)，你們新進來就拿如此高的工資，還不滿足，不服管?要不想干就走人，等著進來的人有的是。公司的管理和文化均出現了問題。而老板陳天亮的外部應酬也比較多，靜不下心來處理公司內部問題。　　業績下滑，危機出現，重振士氣難上加難　　俗話說，千里之堤潰于蟻穴，由于公司疏于管理，公司業績開始直線下滑，各項經營指標走低、各項財務指標均走壞，而行業正在蓬勃發展，那些沒有上市的公司業績反倒在追趕馬六甲公司的激情催促下持續走高。　　公司的業績的持續下降直接導致股價連續下跌，受到損失的股民紛紛責罵公司的管理層不拿自己的血汗錢當回事。陳天亮此時才如夢初醒，意識到問題的嚴重性。他立刻收心，重新將精力集中在公司經營管理上，開始了新一輪的拼搏。然而令陳天亮郁悶的是松懈了的士氣要想再抖起來，是如此之難，更何況是擁有海外上市公司股份的“富翁”們的士氣。當然還有新老員工的矛盾以及面對公司競爭日趨激烈，人才素質有待提升的矛盾。　　思考題：　　你認為該案例說明了員工持股中的哪些問題?你認為應如何解決?　　案例二十、新聯想的國際化薪酬架構　　，一家中國本土企業如何設計一種兼顧本土和國際行情的國際薪酬體系，一直受到人們的關注。　　已在聯想從事人力資源工作6個年頭的聯想集團華東區域總部人力行政總監曹金昌對此不無感慨：“并購IBMPC部門之后，我們采取 ‘軟著陸’方式，逐步過渡達成中國員工和海外員工薪酬政策和結構的一致性。”　　并購前各有利弊　　聯想自1998年就開始和世界接軌的薪酬體系規劃和設計。聯想所倡導的以3P為基礎的薪酬理念，即Pay for position(為崗付酬)、Pay for person(為人付酬)、Pay for performance(為績效付酬)，與IBMPC部門的理念比較接近。但雙方在具體的薪酬內容上存在一些差異。　　在并購后進行雙方薪酬設計方案整合的項目中，作為華東區HR總監的曹金昌在與原來IBMPC部門的銷售人員溝通后發覺對方激勵制度設計和管理方面有待改善。“我們當時問了一些諸如你們以前的考核方案是什么、你覺得對此是否清晰、你目前做的工作與你的報酬是否相一致等問題時，他們的回答是：我們也不是很清楚。”曹金昌說，這主要是由于績效考核指標設置過多過高、考核方案過于復雜和不清晰、績效溝通面談的溝通和反饋不夠等原因造成的。　　相比而言，原來聯想在激勵方面做得相對較好。首先，會根據很多細化的指標，例如各地生活指數、百戶人口電腦擁有率等等數據來測算某一區域今年的增長率是多少，保證設定一個相對有挑戰、又可以達到的目標。使得20%的人員能夠大大超過目標，70%能夠達到中等，10%達不到。此外，以財務指標為主的具體指標設定也很簡單，一般不超過4個。　　同時，聯想對與員工的溝通面談也非常重視，每次方案出來后，HR會就該方案跟各個團隊成員溝通，同時還以電子版等各種形式去通知員工本人，并給員工一頁紙的任務書，由員工本人簽字確認。從而保證員工能夠明確了解自己當前所做的任務與所得到獎金之間的關系。　　在長期激勵方面，原來的聯想基本上是全員持股，后來發覺市場大勢不好時，期權對基層員工的激勵作用相對較弱，于是便將股權計劃覆蓋的范圍縮小了。結果，原來所分配的股權現在繼續執行，而新的股權則只分配給很少一部分的高管。曹金昌說：“對基層員工激勵更多強調基薪和獎金。”而這種變化與IBMPC部門基本一致。　　除了薪酬激勵方面的差異外，曹金昌認為雙方第二個差異表現在基薪方面，而IBMPC部門的優勢就體現在基薪的確定上，比如用等級確定基薪、薪酬調查與國際調查相匹配、能力體系與薪酬的嫁接等，這些方面都是聯想欠缺的。　　5+?　　去年5月1日交割完畢后，美國一位薪酬管理專家Ezara加盟聯想成為專管薪酬的副總裁。Ezara上任后曾在中國巡查并了解當地的薪酬現狀以及中國的文化。在美國總部，聯想設立了由Ezara領導的薪酬福利項目組，負責設置全球薪酬體系，其中也包括一名中國員工。　　“我看到很多核心的內容都繼承了原來聯想的東西。”曹金昌說，融合后新的薪酬架構要將原來聯想的3P改為“P Three”，即Priority(KPI的優先性)、Performance(績效溝通和反饋)，Pay(報酬)，根據KPI優先指標的達成，對員工的績效進行反饋，然后據此支付其薪酬和獎金。　　在此過程中，曹金昌從去年8月開始主要負責華東區的員工薪酬調查、收集華東區各部門對待方案的反饋、以及向總部提交當地薪酬和績效管理制度的實際運行情況。說到操作薪酬調查項目，曹金昌回憶曾經在摩托羅拉做薪酬管理時所參與的薪酬調查一直讓他印象深刻，“對崗位做重新梳理、把公司的崗位與調查公司所要求的崗位匹配、薪酬水平如何定位、結構如何調整，摩托羅拉在這些方面都做得很成熟。”　　在與員工的溝通和薪酬調查之后，曹金昌了解到中國和美國兩邊員工的不同疑問：中國員工普遍感覺并購后公司前景更好，因而對薪酬也抱有更高預期。而國外員工則擔心自己會否被降薪。　　為此，聯想對國內員工的基薪和福利都有所調整和補充，比如增加年金、養老金、補充醫療保險。而對國際員工，基薪不降，但在激勵上更兼顧挑戰性和可實現性。聯想原來所實行的部門考核和個人考核相結合的員工績效考核方式也將在聯想全球中逐步推行，將考核績效分為優、中、尚待改進三等，比例分別為20%、70%、10%，每年會有5%的末位優化，對于這5%的員工，會考慮給予換崗或不再續簽勞動合同。　　對于聯想目前的薪資水平，曹金昌表示不便于透露。大體上來說，職能部門員工的基薪高、獎金少。銷售人員的基薪相對低些，獎金和業績掛鉤。研發人員的基薪高些，獎金更多地和員工的發明專利、完成項目的情況掛鉤。中國和美國兩邊的員工互相都會外派，外派員工的薪酬按照各國的國際慣例執行。　　“新的薪酬體系出來后，國內和國外員工的薪酬水平肯定還是有差別。”曹金昌解釋說，這與不同國家的生活水平相關，同時也在考慮市場的競爭性。比如某個崗位是全球性的，則該崗位的薪酬制定就參照全球性的調查數據。如果只是一個地域性的崗位，則只在該地域去比較。此外，還會選定一些公司做參照，過去的聯想會圈定一些國內比較知名的IT公司，新聯想則會更多地圈定一些直接競爭對手的薪酬進行調查。　　執行到位是關鍵　　新的薪酬體系到目前一直沒有最終確定，去年12月21日，聯想任命了新的全球總裁兼CEO威廉J阿梅里奧，新CEO對原CEO Stephen M. Ward， Jr在任時所進行的薪酬融合做了重新回顧，盡管這對新體系的正式推出進程多少會有些影響，但曹金昌表示，基本的理念和大致框架都差不多，只是就具體細節再做考慮和權衡。據曹說，在今年第一財季，即6月，聯想會正式公布新的薪酬體系架構。　　新體系公布后會全面推行開，“不需要做試點，在聯想就是直接推下去。很順暢，大家已經習慣于這種變化。”曹金昌說，但每個財季都會根據推行效果，即執行的情況、以及執行過程中所反映的方案本身的問題，對體系進行修正和調整。“薪酬是剛性的，一旦定了之后，會對員工心態有影響，因此以后只能