人員管理培訓教案-資料下載頁

　　

【正文】 切實可行的建議*承認有問題存在，即：如果是你的領導風格引起的問題，有的地方必須要改正。記住，事情本身不會變化，是我們在變化。如果你采取“接受它或放棄它”的態度（很多人持有這種態度），那么當接受的人很少時，不要感到奇怪。*記住領導藝術是關于影響別人的行為以達到既定的目標。一個好的領導能夠選擇與環境相適應的風格。不管你通過下列方法采用了哪些方式：——命令并告知員工（經過一段時間后，這種方法的影響力會受到限制）——咨詢（請其他人參與決策）——合作（共同確定需要做什么）——委托（移交工作和權力）如果你沒能夠激勵別人并通過個人榜樣進行領導，那么以上這些方法的作用微乎其微。*通過下列方法鼓舞人們，使其產生戰勝并超越對手/競爭對象的意志：——和別人分享激勵你的事物——讓別人能看到你；四處走走，不要躲在辦公室不出來——帶著激情和熱情交流看法——宣揚好處和可能性，而不是問題——用真實的語言作出評論——與顧客、員工和同事保持聯系，傾聽他們的心聲*通過個人榜樣和從正面進行領導，因為別人是根據你做了什么而不是你說了什么來對你進行評判的：——讓人們參與；做不到這一點，就得不到人們的奉獻——思想開放，對任何新的想法和建議都要鼓勵并表明信心（多想：要是。該如何？少說：好，但是。）——表現出精力充沛的樣子；如果連你自己都無精打采，你如何期盼別人精力充沛呢——對你的員工要真誠——不要當面貶低別人；在公眾場合務必要支持并鼓勵他們組建團隊有人被孤立？跡象盡管你須知了很多努力組織大家一起工作，但還是注意到有人被冷落。此人往往：*不參加集體*休息或午睡時都獨自一人*好像朋友很少*開會或討論時，很少發言*遭到小組遣責，給他設陷阱，或在他的名字被叫到時竊笑組建團隊有人被孤立？可能的原因*此人希望如此*害羞；很難與人共處*此人不喜歡同事；能容忍他們但不能和他們分享興趣、價值和想法*歷史上的：不論什么原因，團隊里有人總是與此人不合*此人也許有個人問題，例如：體味*此人工作不好，同事對此很反感組建團隊有人被孤立？切實可行的建議*觀察發生的事情和發生的頻度——問題嚴重嗎？如果這使組建團隊變得困難，或問題變得私人化或帶上報復的特點，則問題可能有點嚴重。*與此人交談，例如：“我注意到你好像不太合群。有什么事嗎？為什么會這樣？”接下去可以問些進一步的問題以得到具體信息。*查出他為什么這樣表現，例如：他奉獻的很少是不是只是你的一種感覺？*考慮一下這種行為對團隊的影響。記住，你不能強迫一個人加入團隊。但是，如果他的這種行為帶來了麻煩，至少我必須面對這個問題。*通過下列方法給他一個成功的機會（尤其是當你相信他還能做些什么時）：——給他一個做貢獻的機會，例如：讓他參加會議，征詢他的意見——組建團隊，特別請他參與進來，讓別人和他共同分享他的知識、技能和經驗——讓他擔任項目、任務或作業的帶頭人——向他反饋并給予鼓勵*舉辦組建團隊的活動，討論加入、參與和承擔義務的話題；然后把話題轉到自己的團隊，例如“我們如何衡量我們自己。”組建團隊領導地位受到挑戰？跡象沒有明顯的原因，你的小組的某個隊員把自己看成是領導。*你開始注意到有人：——所作所為好像她在負責事務，例如：發號施令，作出決定——在你們單獨在一起時以前開會時，向你挑戰——使團隊內的人甚至其他的管理者支持她而反對你或者*你不知道也沒有注意到上述任何現象組建團隊領導地位受到挑戰？可能的原因*此人相信她比你好*嫉妒：你在擔任她想做的工作*以此來考驗你*不安全感*一種引起別人注意的做法*不管由于什么原因，別人鼓動她這樣做組建團隊領導地位受到挑戰？切實可行的建議？*記住：作為一個領導，有時放手工作或讓別人接管是可以的；但是當你的領導地位受到威脅時，這不是這樣做的最佳時間！*正視此人，堅決重申你的領導地位（當你想很快結束這種局面時可使用這種方法）*發展你自己的勸說技能——努力把這個人爭取到你的一方，讓她和你共同工作而不是同你作對——要更加果斷，堅決*什么也不做，因為你對自己的能力和職位有信心，另外：——這只不過是一個短暫的階段——它不值得你耗費精力——如果你任其自然發展的話，她們最終會自食其果取得成果為什么重要作為管理者，你的有效性往往根據你用可利用的資源所取得的成果來評判。因此，切記：*你不可能什么事都自己做；遲早你都會把工作放手，開始信任別人*作為一個管理者，你的員工的能力/成果表明了你培訓、發展和管理員工的好壞*為你的部門和員工做計劃是一個重要的技能*計劃是把意圖和目標變為行動的途徑；記住，計劃無需制定得詳細具體——如果情況發生變化，你可以調整計劃取得成果計劃總是失敗？跡象你做的計劃好像從來都不起作用：*你認為/想/希望/期盼發生的事，常常/很少/從不發生*盡管給自己留了充足的時間，你最終好像還總是匆匆忙忙*你一直在談論事情本該如何以及你原來曾盼望什么*這開始影響到員工：——他們不信任你（你的計劃像是一個玩笑）——士氣低落——生產率和質量下降——人們缺席取得成果計劃總是失敗？可能的原因*拙劣的計劃，例如：——你設定了不現實的/過于樂觀的目標——你或你的員工對做這項工作沒有經驗*事情預料不到，不能加以控制*工作的壓力*特權的沖突*沒有征詢可能受影響的人的意見*溝通不力或沒有溝通；也許你做了太多的假設*運氣不好？取得成果計劃總是失敗？切實可行的建議*認識到你必須要具備一些做計劃的技能，因此：——回憶一下你曾成功組織過的事（例如：某件事，某個假期）。你在開始時做了什么？是什么使它成功了？*然后想一想你沒有做好的事：——同樣，你試圖做什么？發生了什么及其原因？*從以上兩項你總結一下，是什么使計劃成功？可能是：——仔細的考慮——你確認了必須要做的每一件事——你預測到什么可能會出問題并做出應急計劃——在既定的資源和時間內，計劃是現實的——每一步都讓別人參與其中“如果我用9個小時吹倒一顆樹的話，我要用6個小時磨斧頭。” ——亞伯拉罕。林肯*為自己設定目的。記住，目標一定要：具體可量化能達到有挑戰性*解決下列問題——確切地說，你必須做什么？——你需要什么資源？——你如何讓別人參加，并使其投入？——哪些是最重要的部分？哪些可能會出問題以及你該怎么辦？——把計劃付諸行動：▲ 監督每個階段▲ 如果事情在變糟，盡早采取行動取得成果員工工作拖延？跡象你指望能給你幫助的員工總不能按需要完成任務。例如：*他們總許下諾言卻不能兌現*沒有按時完成任務卻編造理由*他們拒絕幫忙*出現驚慌/危機*你到了沒有信心指望任何人的地步*產生連帶影響；推遲的工作阻礙了其他人的工作，他們反過來向你抱怨“生活是很有意思的；如果你拒絕其他的，只接受最好的，你往往能得到它。” ——薩姆塞特。莫姆取得成果員工工作拖延？可能的原因*如今，我們希望人們用盡可能少的資源產出盡可能多的成果*他們的個人組織能力差——不會計劃或確定事項的優先次序——不能以一種有紀律的方式思考或操作*他們應付不了工作——職位過高，超過了他們的水平，他們也不想承認——缺乏足夠的培訓來做這項工作——完成任務的期限太緊（或期限經常被延長而失去了作用）——缺乏資源*你自己管理不善——你把工作委托出去但沒有監督進度——你任憑事態發展卻沒有早采取行動——委托不合適（任務過重，被委派者缺乏經驗等等）取得成果員工工作拖延？切實可行的建議*不要責備員工（們）；反省自己；記住，員工是你的反映；你要對員工的行為（或懶散）負責*收集事實：這是第一次發生還是經常發生？*觀察他們如何工作：能不能發現他們在哪些地方能做得更好或用不同方法做事？*與他們交談——把事實擺在他們面前——告訴他們你的觀察結果——征詢他們的意見/解釋——考慮一下你們雙方都可以做些什么來確保此事不再發生*通過下列方法幫他們組織起來：——和他們一起工作——與他們分享你的經驗——必要的話讓別人參與*如果你想委派工作，要問問自己：——他們需要知道什么？——他們需要什么技能？——他們是否持有正確的態度？（記住，改變一個人的態度就是要使這些人用不同的方法思考和行動）——他們能做到你想要的水平嗎；如果不能，你能做些什么來幫助他們？*做一個培訓計劃，并仔細監督它*確保主要活動的開展和如期完工取得成果工作量不均衡？跡象 你所在的部門工作負擔要么： *很重——有很多活動——每個人工作時間都很長——總是匆忙（精力高度集中）——“時間飛逝”——白天沒有足夠的時間 要么 *很輕 ——痛苦乏味地捱過時間 ——人們總是看表 ——精力不佳，呵欠不斷 ——員工到處找工作做取得成果工作量不均衡？可能的原因*這是商業/工作的性質：——重要時間，如圣誕節，會計年度期末或預算時間*工作流量不在你的控制之中：——對你的產品的需要是循環性的——取決于在競爭激烈的市場中銷售人員贏得訂單的情況*計劃和工作日程表安排不好所有這一切的結果都是你將面臨一個困難的處境。如果你經歷了很長的工作量過輕的階段，那么再度忙起來需要花一些時間來適應。你如果讓你的員工在工作量過輕的時候保持忙碌并士氣高漲呢？取得成果工作量不均衡？切實可行的建議*查出原因：——這種情況經常發生嗎？——你能通過向別人解釋正在發生的事情的含義從而對工作流量加以影響嗎？*考慮一下你是否一直需要員工：——你能否在平時保留“核心”員工，在繁忙/高峰期再請其他員工來工作？*好好利用生意清淡的時間：——利用它來進行培訓——做那些原本打算做但因太忙而未做成的工作——回顧你的工作方法——從別處另找一些工作——不忙的時候可以縮短工作時間46 / 46