媒介集團化經營ppt課件-資料下載頁

　　

【正文】 影電視集團化發展試行工作的原則意見 》 （廣發辦字［ 2022］ 284號）? 2022年 8月 20日 ，中宣部、國家廣電總局、國家新聞出版總署發布了 《 關于深化新聞出版廣播影視業改革的若干意見 》 ；? 2022年 4月， 國家廣電總局 《 關于促進廣播影視產業發展的意見 》 ；? 2022年 4月 8日，國家廣電總局 《 關于金融支持文化產業振興和發展繁榮的指導意見 》 。 我國主要的廣電集團及其組織形式? 無錫廣播電視集團 ： 1999年 6月 9日成立，這是全國第一家廣電集團；? 湖南廣播影視集團 ： 2022年 12月 28日成立，這是全國第一家省級廣播影視集團； ? 山東廣播電視總臺 ： 2022年 1月 19日成立。總臺包括山東電視臺、山東人民廣播電臺、影視制作中心、廣電信息網絡中心、音像出版社等單位；? 上海文化廣播影視集團 ： 2022年 4月 19日成立； ? 北京廣播影視集團 ： 2022年 5月 28日成立 ……? 2022年 3月 28日，計劃單列城市第一家廣電集團 —— 寧波廣播電視集團 掛牌成立 。? 2022年 6月 28日， 深圳廣播電影電視集團 正式掛牌成立。 三種模式? 無錫廣電模式： 實行 “局臺合一 ”。集團從組建開始，就采取了 “一班人馬、兩塊牌子 ”的做法。集團領導既是局領導，也是董事會成員。集團既承擔著自身監管的職能，又作為投資的主體參與市場運作；集團既是 “運動員 ”又是 “裁判員 ”。這種模式固然可以強化局對臺乃至對頻道的直接領導，有效增強資源配置的力度和廣度，但是，它無疑也帶來一些產權不明、職責不清、政企不分等先天性的問題，并很可能成為束縛集團進一步走向市場化的瓶頸所在。這種模式可能便于資產有效組合，但卻不利于建立規范化的現代企業制度，從而削弱集團發展的后勁。 ? 江蘇廣電模式： 實行局臺分設，明確局臺關系，嚴格界定局臺職能。集團（或總臺）與廣電局相對剝離，實行 “兩塊牌子、兩套人馬和兩套領導班子 ”，省廣電局作為政府職能部門對全省廣電系統實行行業管理。廣電集團（總臺）作為省級廣電媒體的運行實體，接受省委宣傳部的領導和省廣電局的行業管理，直接承擔新聞宣傳任務和國有資產的保值升值。在這種分工明確的模式下，江蘇廣電總臺還對省電視臺、有線臺、電臺以及南京電影廠、江蘇音像出版社、江蘇廣播電視報社、江蘇廣播電視學校等單位進行全面重組，配置、整改一步到位，取消了原省電視臺、有線臺、電臺的建制，統一了教育電視臺的臺標和呼號。總臺直接管理各頻道和頻率。這樣減少了機構和層次，也防止了 “翻牌公司 ”的出現。? 上海廣電模式： 集團與廣電局也是相對分離，也是 “兩塊牌子、兩套人馬和兩套領導班子 ”，但是集團與廣電局領導實行交叉任職。 湖南廣電集團湖南廣電集團? 2022年 12月 27日，我國第一家省級廣播電視集團—— 湖南廣電集團成立。? 核心層： 湖南人民廣播電臺、湖南電視總臺? 緊密層： 瀟湘電影制片廠、湖南廣播電視報社、湖南廣播電視學校、音像資料中心、物資供應站、微波總站、電視劇制作公司等 ? 半緊密層： 電廣傳媒有限公司、國際電視傳媒公司、湖南廣播電視學會、湖南教育雜志社等 ? 所有核心層、緊密層、半緊密層單位都具有獨立的法人資格。 ? 集團在成立之初，曾經定下這樣的發展目標：通過組建新的集團，將湖南廣播影視業做大做強做精，實現專業化制作、集約化經營、集團化管理、規模化發展，影視產品要在國內國際產生重要影響。用 5至 10年時間，實現 “百、千、萬 ”計劃，即集團的總資產力爭在 1999年 25億元的基礎上翻兩番，達到 100億元，影視劇生產每年達到1000部集，電視節目自制能力每年達到 10000小時，使 “大廣播、大電視、大宣傳、大產業 ”再上新臺階 。? 合并后的湖南電視總臺實行七個統一：時政新聞統一、頻道管理統一、節目購銷統一、計劃財務統一、制作技術統一、傳輸上星統一、人事管理統一。湖南電視臺（總臺）總編室負責七個頻道的節目編排與播出，負責各頻道節目與欄目生產的立項、審核、評估、評獎和各頻道播出質量的評價，并進行收視調查與頻道研究 。? 定位： 鎖定娛樂兼顧資訊、鎖定年輕兼顧其他、鎖定全國兼顧湖南。 發展戰略? 品牌戰略、營銷戰略、整合戰略 ? 品牌是基礎、營銷是核心、整合是關鍵 ? 歐陽常林的 “華流 ”（四）對傳媒集團化的辨證思考 ? 組建媒體集團有盲目跟風、行政捏合、大而不強、 “四不像 ”的情況。 —— 從理論上來說，這種媒介所有權結構是非常理想的，但是在媒介經營實踐當中，這種產權關系往往會造成全民所有的媒介產權處于虛設的狀況。? 一方面，從理論上來說，媒介所有權歸全民所有，那么媒介的收益權和處置權等所有權能也應歸全民所擁有，但事實上，全民擁有媒介的產權，卻無法來制定或參與對媒介的生產與經營管理決策；? 另一方面，媒介的創辦者、投資者、主辦單位或主管單位雖然有權制定或參與媒介的經營管理，但卻不擁有對媒介的所有權。作為政府管理部門也只是在政治方向和輿論導向上加強對媒介集團的領導和監督，并沒有擁有合法的對媒介集團產權的所有權、支配權、處置權和使用權。 ? —— 媒介集團產權不清晰所帶來的問題主要體現在媒介集團的委托 —— 代理制度不健全。 幾十年來，我國媒介業實行的是多頭管理、行業所屬、部門所有、條塊分割的四級辦報臺體制。從國家級講，黨的中央宣傳部門負責宣傳內容和輿論導向，新聞出版署負責報刊和音像圖書的出版管理，廣電總局負責廣播電影電視事業的管理，教育部負責教育電視管理，外宣辦（國務院新聞辦）負責對外宣傳和互聯網宣傳管理，文化部負責文化藝術娛樂業管理，信息產業部、國家工商行政管理局等負責相關產業的行政管理。省、地、縣也大致參照上述模式按行政區劃多頭管理，分別在各自的區域和系統內辦報辦臺，實行大而全、小而全的 “ 準封閉式 ” 發展和管理。 —— 媒介市場分割制約著媒介集團的發展 ? 媒介集團由于受多頭管理，在發展過程中既要受部門的領導，又要受地方政府的制約，許多經濟問題難以協調。? 由于我國媒介管制政策長期以來就限制了地區發展與地區競爭，造成媒介行業內集團的過度繁衍，導致媒介集團之間的過度競爭，難以實現低成本的擴張局面，因而也就很難有效地發展規模經濟。? 由于媒介集團的人事與資源配置方面還存在著許多行政行為，因而生產要素在集團內的配置實際上處于分割狀況，不能實現最優組合。—— 媒介集團內部管理體制滯后 ? 媒介集團管理體制的滯后，最主要的是體現在缺乏有效的激勵和約束機制。由于傳統經濟體制的影響和我國干部管理體制方面的弊端，媒介集團在選拔管理者時，仍習慣于按行政方式選聘主要領導成員，全部由政府組織人事部門直接任命和委派，而不會單憑業務等硬性指標選拔。這種缺乏激勵機制的后果是難以形成優勝劣汰的機制。 ? 傳媒集團的根本出路? 割斷集團與政府主管部門之間的行政隸屬關系，在集團內部推行現代公司制度，把集團變成真正意義上的企業法人，讓媒體集團放開手腳，以真正意義上的企業經營方式參與市場競爭，尤其是參與同國外媒體的競爭。 ? （ 1）產權多元化，推行股份制。? （ 2）放寬媒體上市。 ? （ 3）有效配置媒體資源，提高媒體產品質量。? （ 4）人力資源管理導入市場機制。 ? （ 5）在媒體內部建立現代企業制度。 思考題? 媒介集團產業鏈建設? 對比西方傳媒集團和中國傳媒集團的發展，進行中國傳媒集團的 SWOT分析。