遼寧移動公司薪酬方案設計研究報告-資料下載頁

　　

【正文】 工作。在工作中需要一定的上級指導或同事的協(xié)助方能基本履行崗位職責。二級基本合格級綜合能力基本能達到崗位要求，僅有一兩方面略微低與崗位要求，尚待提高。在工作中偶爾需要外部指導，基本上能獨立履行崗位職責。三級 合格級綜合能力完全達到崗位要求。在工作中基本不需要外部的指導，能夠獨立順利履行崗位職責。四級完全勝任級已積累相當?shù)谋緧徫还ぷ鹘?jīng)驗，能力完全滿足崗位要求，工作中游刃有余。五級 資深級本崗位工作經(jīng)驗非常豐富，能力完全滿足崗位要求或已超出。工作游刃有余并能夠勝任對初任級的指導工作。公司如暫無提升該職員的機會，應該能夠在薪酬方面予以一定的補償。 績效工資的確定方法是：將公司所有崗位劃分為以目標考核為主的崗位和以過程考核為主的崗位。以目標考核為主的崗位，崗位工資占基本工資的 70%，績效工資占基本工資的 30%；以過程考核為主的崗位，崗位工資占基本工資的 80%，績效工資占基本工資的 20%。然后，績效工資的確定跟月考核結果掛鉤。 崗位津貼：包括住房補貼，按專科畢業(yè) 60 元，本科畢業(yè) 90 元，研究生畢業(yè) 140 元的標準；交通補貼，每人每月 60 元；通訊補貼，根據(jù)不同崗位和級別確定。各項補貼加總后通過年限系數(shù)調整，年限系數(shù)三年為等級遞增，具體設定由公司人力資源部根據(jù)企業(yè)內部規(guī)定確定。 獎金的基本構成包括：年獎金和突出業(yè)績獎金。年獎金作為公司的利潤分享計劃從公司稅后利潤中支取，總金額基本占稅后利潤的 10%。年獎金分配時與個人年度考核結果和其崗位重要性掛鉤。個人年獎金計算公式為：個人年度獎金總額＝公司總獎金總額（個人年工資總額247。公司全年工資總額）（個人年度考核得分247。全體員工考核得分合計） 。突出業(yè)績獎金按公司相關規(guī)定執(zhí)行。 福利包括既定部分和自選部分。既定部分包括：醫(yī)療、失業(yè)、公積金等政策規(guī)定的福利。自選部分包括：帶薪假期、公費旅游、培訓、進修、體檢等多種方式，由員工自主選擇總價值大體相等的福利組合。但福利總額不得超過工資總額的 15%。 加班費的制定依據(jù)國家有關法律規(guī)定。 方案制定過程和難點分析 方案制定總體過程 薪酬方案的總體構想確立后，我們基本按照上一章介紹的一般薪酬方案制定步驟具體實施，但由于具體環(huán)境和情況的不同體現(xiàn)了自身的特色。 方案制訂過程的時間安排為 2022 年 3 月 4 日至 2022 年 6 月 30 日，7 月 1 日至 15 日進行項目方案導21 / 50入，7 月 16 日至 31 日進行方案跟進修訂。崗位評估委員會于 3 月 30 日成立，由中消研公司專家、公司中層以上管理者、部分員工代表組成。評估委員會主任由人力資源部經(jīng)理擔任，中消研公司專業(yè)人員負責整個方案設計過程的指導、管理和監(jiān)控，并對最終結果負責。 首先開始的是薪酬制定的基礎性工作，崗位結構調整和崗位分析工作，第一步是收集有關崗位的資料，如崗位職責，崗位的具體工作內容，崗位所要求的知識和技能，與崗位密切聯(lián)系的內外相關關系人和單位等信息。該信息的收集主要通過以下方式進行：（1）發(fā)放調查問卷：崗位分析調查問卷（參見附錄一） ；（2）管理者訪談；（3）員工座談；（4）現(xiàn)場觀察。收集了相關信息后，接下來要完成崗位說明書。具體格式和內容參見附錄二：遼寧移動通信公司崗位說明書。 然后，根據(jù)崗位分析對崗位進行測評。崗位評估委員會根據(jù)評估崗位性質的不同劃分為五個小組：管理崗位組、財務崗位組、技術崗位組、市場銷售崗位組、服務工人崗位組。每個小組的組長分別由分管副總經(jīng)理擔任，成員為相應部門的負責人和員工代表。并設立秘書處負責技術支持和協(xié)調工作。被評估崗位的劃分方法見表 33：表 33 崗位分類表崗位類別 具體崗位管理崗位族 各部門經(jīng)理，各中心主任，各部門一般管理人員技術崗位族 網(wǎng)絡工程部，數(shù)據(jù)業(yè)務中心，無線交換中心，各部門質檢人員，分析統(tǒng)計人員服務工人崗位族各部門工人崗位，營業(yè)廳、客戶服務中心、大客戶服務部服務人員崗位，后勤人員市場銷售崗位族 營銷崗位，直銷崗位，區(qū)域銷售崗位，采購人員，市場信息收集人員財務崗位族 主管會計，綜合會計，資金結算會計，成本管理會計，出納員 接下來利用德爾菲法確定報酬因素，定義要素并確定等級，然后利用層次分析法確定各因素權重。在此基礎上，秘書處分別制定管理崗位族、技術崗位族、服務工人崗位族、市場銷售崗位族、財務崗位族五張計點評分表。評分時，采取由上至下的原則，首先確定部門經(jīng)理的薪酬計點分數(shù)，然后分小組確定基層崗位。部門經(jīng)理崗位評分由崗位評估委員會中部長級以上成員參加，根據(jù)管理崗位計點評分表和崗位具體情況對計點評分表中每一個因素按對應等級定義打鉤。基層崗位評分分小組進行，每個小組負責對基層崗位打分，實施打分工作前由各部門負責人根據(jù)崗位說明書對崗位進行全面介紹，然后大家根據(jù)介紹的情況和自己對各崗位的理解給各指標定級，按不同等級對應的點數(shù)計算每一項因素的點數(shù)得分，各項因素點數(shù)的總和為該崗位的總點數(shù)。對于各評分人的不同打分結果，秘書處按統(tǒng)一的標準綜合計算各崗位得分，計算標準見表 34。表 34 崗位計分權重表崗位類別 計　　　　分　　　　權　　　　重中層管理崗位董事長、總經(jīng)理的權重 45%，副總經(jīng)理的權重 25%，部門經(jīng)理的權重為 20%，秘書處的權重為 10%一般管理崗位主任、副主任的權重為 40%，組長的權重為 20%，小組成員的權重為 30%，秘書處的權重為 10%技術崗位主任、副主任的權重為 40%，組長的權重為 20%，小組成員的權重為 30%，秘書處的權重為 10%服務工人崗位主任、副主任的權重為 20%，組長的權重為 30%，小組成員的權重為 30%，秘書處的權重為 20%市場銷售崗位主任、副主任的權重為 40%，組長的權重為 30%，小組成員的權重為 20%，秘書處的權重為 10%財務崗位主任、副主任的權重為 40%，組長的權重為 20%，小組成員的權重為 30%，秘書處的權重為 10%　　根據(jù)崗位的總點數(shù)確定其崗位等級結構，結束崗位評估工作。接下來將崗位等級換算成薪酬等級結構，并進行綜合平衡調整，起草《遼寧移動通信公司工資管理辦法（草案） 》 ，經(jīng)審批后在企業(yè)導入并跟蹤修訂。　　在整個薪酬方案的制定過程中，崗位評估因素的選擇和權重的確定以及崗位結構向薪酬結構轉換這些都是技術性比較強的工作，也是整個方案設計中的難點，因此下面將進行比較詳細的介紹。 利用德爾菲法選取因素計點法中的因素　　國際通行的因素指標體系眾多，在遼寧移動通信公司薪酬方案體系設計中，我們在一套比較成熟的因素評價指標體系基礎上進行部分因素修訂而成，見附錄三：評估因素指標體系。　　在確定各崗位特定因素時，選取的是德爾菲法，分別向評估委員會中各小組成員發(fā)放問卷，見附錄四：崗位評估因素選擇調查問卷。經(jīng)秘書處統(tǒng)計后選擇如下評估因素：表 35 各崗位族評估因素選擇管理崗位評價因素技術崗位評價因素服務工人崗位評價因素市場銷售評價因素財務崗位評價因素　　各崗位評估因素選擇后，需要利用層次分析法，確定每一崗位中各因素的權重。 利用層次分析法確定各因素權重　　確定各因素的權重和選擇合適的崗位評價因素是同樣重要的，都是影響因素計點法成功應用的核心技術和難點。如何來確定指標權重呢？層次分析法是一種能將定性分析和定量結合、將人的主觀判斷用數(shù)量形式表達和處理的系統(tǒng)分析方法，它可以很好地解決確定權重問題。　 （1）層次分析法的介紹　　層次分析法（Analytical Hierarchy Process，AHP）產(chǎn)生于美國七十年代中期，八十年代引入我國。層次分析法為分析復雜社會、經(jīng)濟以及科學管理等領域中的問題提供了一種新穎、簡潔、實用的決策方23 / 50法。它具有系統(tǒng)性、綜合性、簡便性和準確性。利用兩兩比較法對系統(tǒng)中有關因素進行比較判斷，通過對評價結果做綜合計算處理，可以得到?jīng)Q策對象的優(yōu)劣排序，從而為決策者提供定量形式的決策依據(jù)。　　層次分析法的應用步驟是：首先將問題條理化、層次化，根據(jù)問題的性質和要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素。按照因素間的關系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結構模型，并最終將系統(tǒng)歸結為目標層、準則層、指標層和方案層 4 個層次，求出標準層相對于目標層的重要性權值或排列出方案層的相對優(yōu)劣質量次序。如何確定指標間重要性權重值是報告著重借鑒的部分，下面做以詳細介紹。　　層次分析法中的排序計算是通過構造判斷矩陣，分別比較每一層次元素的兩兩相對重要性來進行的。設 a 和 b 為兩個指標，設 ε＝a/b，采用該方法的 1～9 標度方法對 ε 賦值，參見表 36。表 36 1～9 標度方法賦值表ε＝a/b 賦值說明1 a 與 b 同等重要3 a 比 b 稍微重要5 a 比 b 明顯重要7 a 比 b 強烈重要9 a 比 b 極端重要2，4，6，8 代表上述兩相鄰判斷的中間狀態(tài)1/n 當 b/a＝n 時　　由于層次分析法適用于確定三個或三個以上指標間的權重。假定 a，b，c 為三個指標，我們向調查對象發(fā)放調查問卷，要求他們對各指標間的重要程度進行兩兩比較，并采用 1～9 標度方法進行賦值。假設調查對象數(shù)為 n，則通過問卷調查，可以得到如下 n 個兩兩比較判別矩陣。a1 /a1 a1/b1 a1/c1b1/a1 b1/b1 b1/c1c1/a1 c1/b1 c1/c1a2 /a2 a2/b2 a2/c2b2/a2 b2/b2 b2/c2c2/a2 c2/b2 c2/c2an /an an/bn an/bn/an bn/bn bn//an /bn /, , 將以上 n 個矩陣中的各個對應元素求幾何平均值，得到綜合矩陣 R。111111nniinni inniiabccab????????????? 求矩陣 R 的最大特征值 λma 遼寧移動通信公司所對應的特征向量 W，則 W 就是我們要求的 a，b，c之間的權重向量。求出 W 后，還要對該權重值的合理性和可靠度進行驗證。當不同的調查對象在對相同指標進行比較賦值時出現(xiàn)意見相左，或差距過大，表明大家對哪一個指標更重要或重要程度并不確定，那么這時求出得權重值的可靠性是值得懷疑的。因此有必要對 R 進行一致性檢驗，當指標數(shù)為 m 時，模糊數(shù)學理論提供的一致性檢驗公式為： CR＝CI/RI （31） 其中，CI 為判斷矩陣 R 的一般性指標，可由公式（32）求出。RI 為判斷矩陣 R 的隨機一致性指標，可以通過查找 RI 值表得到，見表 37。 CI＝（λma 遼寧移動通信公司m）/（m1） （32）表 37 RI 值表m 1 2 3 4 5 6 7RI 0 0 m 8 9 10 11 12 13 14RI 當 CR 值小于 時，則綜合矩陣 R 具有較優(yōu)的一致性，表明調查對象的賦值合理。否則就需要重新發(fā)放調查問卷，直到通過一致性檢驗為止。 （2）層次分析法求解 層次分析法是一種在應用中比較繁瑣的方法，在向評估委員會成員發(fā)放問卷時有必要詳細說明有關這一方法原理和操作過程，這樣才能保證填寫的質量。發(fā)放因素權重賦值問卷（見附錄五）后，進行統(tǒng)計求解這一過程由于操作麻煩技術性強，因此本部分由專業(yè)技術小組單獨完成，計算結果如下：表 38 因素點數(shù)賦值表崗位類別 選擇因素 權 重 點 數(shù)工作結果的責任 22% 220成本控制的責任 10% 100風險控制的責任 12% 120指導監(jiān)督的責任 9% 90內部協(xié)調的責任 9% 90工作經(jīng)驗 8% 80綜合能力 8% 80最低學歷要求 5% 50創(chuàng)新與開拓 10% 100管理崗位工作壓力 7% 70工作結果的責任 10% 100成本控制的責任 5% 50工作靈活性 7% 70最低學歷要求 15% 150技術崗位工作經(jīng)驗 20% 20025 / 50崗位類別 選擇因素 權 重 點 數(shù)綜合能力 5% 50工作復雜性 10% 100創(chuàng)新與開拓 14% 140精力集中程度 4% 40成本控制的責任 10% 100工作結果的責任 6% 60工作經(jīng)驗 22% 20熟練期 8% 80精力集中程度 16% 160體力要求 7% 70工作緊張程度 7% 70工作時間特征 5% 50工作危險性 15% 150服務工人崗位環(huán)境舒適性 4% 40風險控制的責任 19% 190外部協(xié)調的責任 11% 110工作結果的責任 14% 140法律上的責任 6% 60成本控制的責任 7% 70工作經(jīng)驗 12% 120工作靈活性 6% 60知識多樣性 5% 50市場銷售崗位創(chuàng)新與開拓 21% 210成本控制的責任 22% 220內部協(xié)調的責任 10% 100外部協(xié)調的責任 12% 120最低學歷要求 9% 90熟練期 8% 80工作復雜性 5% 50工作經(jīng)驗 14% 140數(shù)學能力 5% 50綜合能力 5% 50工作時間特征 6% 60財務崗位