石化企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略研究報(bào)告[001]-資料下載頁

　　

【正文】 競爭來降低物流總成本，提高客戶服務(wù)水平，與客戶和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，以便提高企業(yè)整體的市場競爭力。在不同的市場環(huán)境條件下側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。這就是物流企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的基本依據(jù)。在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，企業(yè)物流存在以下幾個(gè)模式：（1）以生產(chǎn)、制造為核心的企業(yè)自給物流模式；（2）專業(yè)化分工的社會(huì)物流模式；（3）企業(yè)物流與物流企業(yè)的混合模式。現(xiàn)有的企業(yè)物流模式不是單一的，而是幾種物流模式共存的混合狀態(tài)。在這三種物流模式中，企業(yè)自給物流是大多數(shù)企業(yè)采用的主要物流模式，混合物流模式則是從企業(yè)的銷售物流向?qū)I(yè)化物流的過渡模式，而專業(yè)化的物流模式是我國物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢。對(duì)于現(xiàn)當(dāng)今我國企業(yè)的物流系統(tǒng)來說，物流改革的策略大體上有兩大類：一類是加強(qiáng)對(duì)物流的投入，提高企業(yè)整體的物流管理水平；另一類則是減少對(duì)物流的投入，通過將物流業(yè)務(wù)外包，實(shí)現(xiàn)提高物流管理水平和降低成本。在這兩類策略中，加強(qiáng)物流投入，自營物流，通常有以下優(yōu)勢：（1）掌握控制權(quán)通過自營物流，企業(yè)可以對(duì)物流系統(tǒng)運(yùn)作的全過程進(jìn)行有效的控制。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的采購、制造和銷售活動(dòng)的環(huán)節(jié)，原材料和產(chǎn)成品的性能、規(guī)格、供應(yīng)商以及銷售商的經(jīng)營能力，企業(yè)自身掌握最詳盡的資料。企業(yè)自營物流，可以運(yùn)用自身掌握的資料有效協(xié)調(diào)物流活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，能以較快的速度解決物流活動(dòng)管理過程中出現(xiàn)的任何問題，獲得供應(yīng)商、銷售商以及最終用戶的第一手信息，以便及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。（2）盤活企業(yè)原有資產(chǎn)目前生產(chǎn)企業(yè)中73%的企業(yè)擁有汽車車隊(duì)。企業(yè)選擇自營物流的模式，可以在改造企業(yè)經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)和機(jī)制的基礎(chǔ)上盤活自身擁有的物流資源，帶動(dòng)資金的流轉(zhuǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤空間。（3）降低交易成本選擇物流外協(xié)，由于信息的補(bǔ)對(duì)稱性，企業(yè)無法完全掌握物流服務(wù)商完整、真實(shí)的資料。而企業(yè)通過內(nèi)部行政權(quán)利控制原材料的采購和產(chǎn)成品的銷售，可不必就相關(guān)的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送和售后服務(wù)的傭金問題進(jìn)行談判，避免多次交易花費(fèi)以及交易結(jié)果的補(bǔ)確定性，降低交易風(fēng)險(xiǎn)，減少交易費(fèi)用。（4）避免商業(yè)秘密的泄露對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，其內(nèi)部的運(yùn)營情況都是處于相對(duì)封閉的環(huán)境下，這不僅是外界對(duì)于企業(yè)運(yùn)營了解渠道匱乏的原因，更重要的是企業(yè)為了保持正常的運(yùn)營，特別是對(duì)于某些特殊運(yùn)營環(huán)節(jié)如原材料的構(gòu)成、生產(chǎn)工藝等，不得不采取保密的手段。當(dāng)企業(yè)將運(yùn)營中的物流要素外協(xié)，特別是引入第三方來經(jīng)營其生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的內(nèi)部物流時(shí)，其基本的運(yùn)營情況就不可避免的向第三方公開。（5）提高企業(yè)品牌價(jià)值企業(yè)自營物流系統(tǒng)，就能夠自主控制營銷活動(dòng)，一方面可以親自為顧客服務(wù)到家，使顧客以最近的距離了解企業(yè)、熟悉產(chǎn)品，提高企業(yè)在顧客群體中的親和力，提升企業(yè)形象，讓顧客切身體會(huì)到企業(yè)的人文關(guān)懷；另一方面，企業(yè)可以掌握最新的顧客信息和市場信息，從而根據(jù)顧客需求和市場發(fā)展動(dòng)向調(diào)整戰(zhàn)略方案，提高企業(yè)的競爭力。兩類策略中的將物流外包的策略，通常有以下優(yōu)勢：（1）集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)在企業(yè)資源有限的情況下，為取得競爭優(yōu)勢地位，企業(yè)只需掌握核心功能，即把企業(yè)知識(shí)和技術(shù)依賴性強(qiáng)的高增值部分掌握在自己手中，而把物流這樣的輔助外協(xié)給物流公司。（2）減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，特別是生產(chǎn)性企業(yè)來說，物流成本在整體成本中占據(jù)了較大的比重。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，我國工業(yè)品流通成本占商品價(jià)格的50%—60%，零售商的物流成本占總成本的20%，企業(yè)自建物流需要投入大量的資金購買物流設(shè)備，建設(shè)倉庫和信息網(wǎng)絡(luò)等專業(yè)物流設(shè)施，倉庫和搬運(yùn)機(jī)械的建設(shè)和投資，解放倉庫和車隊(duì)方面的資金占用，變固定成本為可變成本，加速資金的周轉(zhuǎn)，并將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給第三方，尤其是那些業(yè)務(wù)量呈現(xiàn)季節(jié)性變化的公司，外協(xié)對(duì)公司資產(chǎn)投入的影響更為明顯。（3）降低公司運(yùn)營成本第三方擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，它可以從運(yùn)輸公司或者其他物流服務(wù)商那里得到比它的客戶更低廉的運(yùn)輸報(bào)價(jià)，可以從運(yùn)輸商那里大批量購買運(yùn)輸能力實(shí)現(xiàn)集運(yùn)，然后集中配載很多客戶的貨物實(shí)現(xiàn)集供，大幅度降低單位運(yùn)輸成本，同時(shí)第三方擁有發(fā)達(dá)的物流網(wǎng)絡(luò)和針對(duì)不同物流市場的專業(yè)能力，包括運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和其他增值服務(wù)。對(duì)于第三方來說，獲得很多關(guān)鍵信息更為經(jīng)濟(jì)，因?yàn)樗麄兊耐顿Y可以分?jǐn)偟蕉鄠€(gè)用戶的頭上。（4）改善企業(yè)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置第三方物流的本質(zhì)是為了協(xié)調(diào)顧客的服務(wù)要求和從供應(yīng)商開始的物流活動(dòng)，使高的顧客服務(wù)水平、低的庫存投資和低的操作成本得到兼顧優(yōu)化。對(duì)于企業(yè)來講，其價(jià)值鏈的提升有賴于業(yè)務(wù)的高效整合。如果將物流業(yè)務(wù)通過外協(xié)的形式轉(zhuǎn)移給第三方，那么其原有的運(yùn)營格局也將發(fā)生變動(dòng)，不僅是人員關(guān)系、資金方面的變動(dòng)，更重要的是各項(xiàng)業(yè)務(wù)間關(guān)系將因此發(fā)生新的變化，可以改善企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績，企業(yè)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)優(yōu)化提升，從整體上改善企業(yè)的價(jià)值鏈。第五節(jié) 企業(yè)物流戰(zhàn)略調(diào)整模式選擇細(xì)分的來看，國內(nèi)企業(yè)的物流競爭戰(zhàn)略調(diào)整可能有以下九種模式，這些模式對(duì)于上海石化儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)進(jìn)行戰(zhàn)略整合，具有現(xiàn)實(shí)的參考意義：，內(nèi)部跨部門邊界的物流功能整合。企業(yè)將與物流運(yùn)作有關(guān)的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸和進(jìn)出口服務(wù)等職能部門合并，成立獨(dú)立的物流管理部門。或在企業(yè)高管理層設(shè)立企業(yè)物流總管，建立企業(yè)內(nèi)部儲(chǔ)運(yùn)部門和產(chǎn)銷部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行物流運(yùn)作的一體化管理。如和光集團(tuán)在安達(dá)信的指導(dǎo)下于1998年8月成立集團(tuán)物流中心并設(shè)有集團(tuán)物流總監(jiān)。，將物流資源和職能做企業(yè)化分立。企業(yè)將諸如倉儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)嚷毮芎拖嚓P(guān)的資產(chǎn)分離出去，成立獨(dú)立的物流經(jīng)營公司，或獨(dú)立核算的物流事業(yè)部。剝離成為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，新成立的物流經(jīng)營公司主要以其母公司為核心客戶，同時(shí)允許它們承接第三方物流業(yè)務(wù)，根據(jù)其服務(wù)能力在市場上尋求外部客戶的業(yè)務(wù)，以提高物流資產(chǎn)的使用效率，而后越來越多地依靠第三方業(yè)務(wù)。這種模式有幾個(gè)特點(diǎn)：新的物流企業(yè)是獨(dú)立法人，對(duì)現(xiàn)有的物流資源擁有全部產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立享有法人的權(quán)利，承擔(dān)法律義務(wù)；企業(yè)成為新成立的物流公司的唯一股東，具有很大的控制力與影響力；新物流企業(yè)如為企業(yè)提供物流服務(wù)是基于物流企業(yè)與企業(yè)之間的物流合同關(guān)系，并不是基于企業(yè)作為物流公司的唯一出資人的出資關(guān)系；作為獨(dú)立的法人，新物流企業(yè)可在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)對(duì)外承接物流作業(yè)業(yè)務(wù)。企業(yè)采取這樣的物流戰(zhàn)略調(diào)整，往往可取得“一箭雙雕”的效果。一方面儲(chǔ)運(yùn)等物流資產(chǎn)和業(yè)務(wù)剝離后，可以使得原先隱性的物流成本顯性化。物流成本邊界的清晰必然有助于企業(yè)更好地管理物流運(yùn)作，提高資產(chǎn)使用效率，并提高企業(yè)整體地管理水平。另一方面，企業(yè)可以用現(xiàn)有的業(yè)務(wù)培育自己的物流服務(wù)品牌，在提高客戶服務(wù)水平的同時(shí)對(duì)母公司總體的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢和母公司的品牌形成有效支持。山東東大化工集團(tuán)則將公司的運(yùn)輸車輛拍賣給職工，將公司自營的運(yùn)輸能力外部化，同時(shí)取得了劃清運(yùn)輸成本邊界和節(jié)約運(yùn)費(fèi)的效果。海爾集團(tuán)在這方面的調(diào)整是比較成功的。海爾的市場鏈要求物流推進(jìn)本部成為服務(wù)集團(tuán)的第三方企業(yè)，服務(wù)對(duì)象應(yīng)從集團(tuán)內(nèi)向集團(tuán)外轉(zhuǎn)移，企業(yè)物流向物流企業(yè)轉(zhuǎn)移，最終發(fā)展成為第三方物流企業(yè)。青島啤酒集團(tuán)以原有運(yùn)輸公司為基礎(chǔ)，注冊(cè)成立具有獨(dú)立法人資格的招商物流有限公司，以最快的速度將最新鮮的啤酒送到消費(fèi)者手中,使其運(yùn)營總成本比以前降低30%以上。，為企業(yè)提供物流服務(wù)。企業(yè)與物流公司共同投資成立合資的物流經(jīng)營公司，企業(yè)保留部分產(chǎn)權(quán)，因此擁有一定的股權(quán)。在多數(shù)情況下，企業(yè)原有的物流資源從企業(yè)中剝離，作為部分投資轉(zhuǎn)入新成立的公司的方式完成產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，在新的企業(yè)中還要繼續(xù)整合以使其發(fā)生更大的效用。企業(yè)與物流企業(yè)間的合同側(cè)重于如何建立新的服務(wù)于企業(yè)的第三方物流公司，合同規(guī)定雙方的權(quán)限、新公司的權(quán)限與業(yè)務(wù)范圍、新公司為企業(yè)提供服務(wù)所要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)而言，與物流合同商的合資提供了資本、物流設(shè)施和專業(yè)知識(shí)的途徑。例如，中石化和長江航運(yùn)集團(tuán)成立石油物流的合資企業(yè)，共同擁有和營運(yùn)石油產(chǎn)品物流業(yè)務(wù)。中遠(yuǎn)國際貨運(yùn)有限公司、香港遠(yuǎn)洋網(wǎng)絡(luò)有限公司、廣東經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)創(chuàng)業(yè)投資有限公司投資占股60%，科龍與小天鵝投資占股20%，共同組建了廣州安泰達(dá)物流有限公司，成為國內(nèi)具有完全現(xiàn)代大型家電物流平臺(tái)。，為企業(yè)提供物流服務(wù)。物流公司按合同獨(dú)資興建新的物流企業(yè)，因此，企業(yè)對(duì)新的物流企業(yè)沒有產(chǎn)權(quán)，其影響力通過合同、雙方之間的合作關(guān)系等來表現(xiàn)。在合同中一般不會(huì)強(qiáng)行規(guī)定新成立的物流公司必須為企業(yè)一家服務(wù)的，一般在經(jīng)營一段時(shí)間后，新物流公司業(yè)務(wù)達(dá)到成熟、物流資源充足時(shí)，都會(huì)以獨(dú)立法人的身份向社會(huì)承攬業(yè)務(wù)，此時(shí)企業(yè)無權(quán)提出異議。大型物流服務(wù)供應(yīng)商全盤買進(jìn)客戶公司的物流系統(tǒng)。它們接管并擁有車輛、場站、設(shè)備和接受原公司員工。接管后，系統(tǒng)可以仍單為此企業(yè)服務(wù)或與其它公司共享以改進(jìn)利用率并分享管理成本。這實(shí)際上是企業(yè)通過物流業(yè)務(wù)和資產(chǎn)整合的辦法獲取專業(yè)物流公司運(yùn)作和管理技能，并在實(shí)際上將自己的物流運(yùn)作全部外包給第三方（或“第四方”）的過程。對(duì)企業(yè)來說，這樣的戰(zhàn)略調(diào)整既能夠進(jìn)一步提高物流管理水平，又保證了對(duì)物流運(yùn)作外包以后的控制權(quán)，還是一個(gè)拿物流業(yè)務(wù)換取物流網(wǎng)絡(luò)，通過資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組進(jìn)入物流服務(wù)業(yè)市場的過程。科健集團(tuán)將原手機(jī)營銷體系中的有關(guān)售后服務(wù)人員、業(yè)務(wù)和相關(guān)資產(chǎn)剝離并組建獨(dú)立的物流服務(wù)公司。 6. 企業(yè)投資第三方物流公司的物流網(wǎng)絡(luò)，擁有物流企業(yè)部分產(chǎn)權(quán)。這種模式的出現(xiàn)往往因?yàn)榈谌轿锪鞴驹谝?guī)模與財(cái)力上無法為企業(yè)提供完整的物流服務(wù)，或者出于第三方物流公司為分散風(fēng)險(xiǎn)，而企業(yè)為保持對(duì)物流系統(tǒng)的影響力的需要。該模式特征有：企業(yè)以出資入股的方式介入物流公司的經(jīng)營，主要目的為企業(yè)自身打造適合的物流系統(tǒng)，并掌握部分物流公司的產(chǎn)權(quán)，達(dá)到參與物流運(yùn)作的目的；由于物流公司的新的物流系統(tǒng)是合資的，分散了第三方物流公司的風(fēng)險(xiǎn)、提高雙方之間的合作的效果；企業(yè)與第三方物流公司之間的合同除了約定合資重建物流系統(tǒng)外，一般在該合同約定或在新的物流作業(yè)委托合同中約定企業(yè)將物流作業(yè)委托給物流公司。同時(shí)，第三方物流公司仍能在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)承接物流作業(yè)業(yè)務(wù)；在物流作業(yè)過程中出現(xiàn)貨損或滅失時(shí)，除了因企業(yè)的原因而發(fā)生的以外，由物流企業(yè)承擔(dān)。7. 管理型合同。 企業(yè)自己擁有物流設(shè)施，進(jìn)行管理外協(xié)，把合同外包看成是改進(jìn)物流作業(yè)管理的一種方法。因?yàn)檫@種形式的外協(xié)不是資產(chǎn)為基礎(chǔ)的，它給使用服務(wù)的一方在業(yè)務(wù)談判中以很大的靈活性，如果需要，它們可以終止合同。向外托管即企業(yè)在保留對(duì)物流系統(tǒng)資源產(chǎn)權(quán)的情況下，把對(duì)物流系統(tǒng)的管理委托給第三方物流公司。該模式特征有：企業(yè)擁有物流資源絕對(duì)的產(chǎn)權(quán)、有絕對(duì)的影響力；企業(yè)與第三方物流公司之間的合同只是管理服務(wù)合同，約定由第三方物流公司利用自己的專業(yè)知識(shí)與能力向企業(yè)提供管理企業(yè)物流系統(tǒng)的服務(wù)，不包括任何產(chǎn)權(quán)問題，企業(yè)可視需要終止合同；除非由于物流系統(tǒng)管理的問題，否則，由物流系統(tǒng)運(yùn)作原因所致的貨損或滅失由企業(yè)自己承擔(dān)。 國外企業(yè)，特別是歐盟的大型零售商較多采用；但我國企業(yè)目前很少采取這種方式。8. 物流管理或運(yùn)作直接外包給第三方物流服務(wù)公司。包括外包給第三方物流運(yùn)作公司如合同運(yùn)輸、協(xié)議倉儲(chǔ)，外包給第三方物流管理公司如高水平的貨代公司或?qū)I(yè)化的咨詢服務(wù)公司，以及外包給第三方信息服務(wù)公司如網(wǎng)上貨運(yùn)配載公司或物流IT系統(tǒng)服務(wù)供應(yīng)商等。在美國和歐洲的一些發(fā)達(dá)國家，企業(yè)同第三方物流公司已結(jié)成了較為緊密的合作關(guān)系，相當(dāng)多的物流公司介入了企業(yè)的生產(chǎn)和物料采購等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。例如，Ryder物流公司同Whirlpool（惠爾浦）簽訂的合同周期為5年的物流服務(wù)合同，服務(wù)內(nèi)容涵蓋了采購物流和生產(chǎn)物流的模式設(shè)計(jì)和運(yùn)作管理，目標(biāo)是減少物流成本、改進(jìn)信息管理以及優(yōu)化生產(chǎn)所需物料的備貨時(shí)間等。另一個(gè)典型的例子是通用汽車公司為了有效的管理采購供應(yīng)以及生產(chǎn)物料的及時(shí)備貨，而與潘斯科物流公司簽訂了采購物流和生產(chǎn)物流的外包協(xié)議。9. 建立物流聯(lián)盟。物流聯(lián)盟是為了達(dá)到比單獨(dú)從事物流活動(dòng)所取得的更好效果，企業(yè)間形成的相互信任、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的物流伙伴關(guān)系。企業(yè)之間不完全采取導(dǎo)致自身利益最大化的行為，也不完全采取導(dǎo)致共同利益最大化的行為，只是在物流方面通過契約形成優(yōu)勢互長、要素雙向或多向流動(dòng)的中間組織。物流聯(lián)盟需要在供應(yīng)鏈管理成熟的基礎(chǔ)上發(fā)展。第六節(jié) 上海石化發(fā)展物流的著眼點(diǎn)通過現(xiàn)狀分析，可知現(xiàn)在本系統(tǒng)存在著大量的人員和資產(chǎn)，對(duì)于上海石化股份有限公司來說，采用外包策略是不合適的，考慮到股份公司的巨大物流業(yè)務(wù)量和潛在的外部市場機(jī)遇以及現(xiàn)有儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)大量人員的安置與儲(chǔ)運(yùn)資產(chǎn)的處置等問題，可以認(rèn)為上海石化應(yīng)該加強(qiáng)發(fā)展石化物流業(yè)務(wù)，提高管理水平，降低成本。上海石化在自身基礎(chǔ)上，要發(fā)展現(xiàn)代物流，必須著眼于以下幾點(diǎn)：1．提高上海石化儲(chǔ)運(yùn)資源、資產(chǎn)的綜合利用率，降低成本的需要。理論和實(shí)踐均已經(jīng)證明，物流的集成化管理可以提高物流設(shè)施的利用率和管理效率，最終降低物流成本。盡管各大事業(yè)部的倉庫利用率高，但與銷供公司的倉庫、堆場之間存在重復(fù)存儲(chǔ)的問題。集中管理，統(tǒng)一安排存儲(chǔ)資源，一方面可以降低重復(fù)存儲(chǔ)、場內(nèi)短駁頻繁的問題；另一方面也可以承接集團(tuán)外部業(yè)務(wù)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)量，提高倉儲(chǔ)設(shè)施的利用率。通過改進(jìn)堆存方式、改善裝卸器具、適當(dāng)增加部分新型作業(yè)機(jī)械等手段，進(jìn)一步提高倉儲(chǔ)能力和現(xiàn)代化作業(yè)水平。對(duì)運(yùn)輸設(shè)備集中管理，可以進(jìn)行有效的調(diào)度以及聯(lián)運(yùn)，減少環(huán)節(jié)之間的低效率問題。除了鐵運(yùn)槽車之外，其它運(yùn)輸設(shè)施的利用率較低，成本較高。可以通過儲(chǔ)運(yùn)資源整合、物流體系完善等途徑來提高儲(chǔ)運(yùn)資源、資產(chǎn)綜合利用率，降低物流成本。2．重新配置人員，合理、有效安排各類人員，解決冗員問題。目前，儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)中的人員數(shù)量多，但年齡結(jié)構(gòu)比較合理，要通過進(jìn)一步采用人員分流、下崗等措施，會(huì)引起很大的阻力，不太可行。通過對(duì)儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)進(jìn)行一體化管理，可以集中力量，培訓(xùn)技術(shù)工人，增強(qiáng)物流管理和操作水平；可以通過擴(kuò)展業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)范圍（比如：報(bào)關(guān)、集裝箱運(yùn)輸），通過培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗等措施安置冗余人員。3．降低事業(yè)部的成本、加強(qiáng)核心競爭力的需要。上海石化各事業(yè)部要形成自己的核心競爭力，就必須精干主業(yè)，以石化產(chǎn)品為中心，加大對(duì)于產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售、售后服務(wù)等方面的人力、物力、財(cái)力的投入。目前，上海石化各大事業(yè)部均有自己的倉庫、車隊(duì)，這些倉庫、車隊(duì)增加了事業(yè)部的成本。通過發(fā)展上海石化物流，事業(yè)部與石化物流公司之間建立起合作伙伴關(guān)系，對(duì)于事業(yè)部來說，可以減少在物流上投入的管理