60分鐘制定不同戰略的經營者-資料下載頁

　　

【正文】 或是沒有個性的公司開始從業界退出。用季節來比喻的話，冬天到了。 這個時期，為了挽留住顧客的注意力，新產品開發周期再次變短，對弱小公司而言，根本無法跟上步伐。第5節 基于生命周期的商業模式構筑法如果把握了上述的商品（或是事業）的生命周期，你就能構筑起穩定而高回報的事業模式。我想從獲得顧客的角度來講解一下這種構筑方法。 這里要說的顧客獲得成本是指獲得一個新顧客所需的成本。這個成本包括廣告、DM（產品手冊）等的促銷費用，推銷人員的報酬，相關的營銷費用等等。獲得新顧客的費用比讓老顧客再次購買的費用要高出好幾倍。在經營中，它是緊次于稅金的費用。可具有諷刺意義的是，顧客的獲得成本在經營中并沒有作為費用項目被計算進去，所以經營者們也大多沒有意識到。 為什么新顧客的獲得成本這么高？ 其實在經營中，聚集新客源是最困難的階段。而讓老顧客再次購買則是比較簡單的工作。 比如說，這家餐廳你曾經去過一次，那么第二次進去的時候你就會感覺放松得多。只要公司在價格、品質、服務上都值得期待，客戶更傾向于和熟悉的公司保持關系，而不是和陌生的公司打交道。說到原因，和一個新公司打交道的話，必須重新調查這個公司的商品。其他公司即使看上去很不錯，可畢竟還存在著與期待值不符的風險。 在現實中，新客戶和老客戶的營銷費用有多大的差別呢？ 向新客戶投遞直投廣告，％。相同的廣告如果投遞給了老客戶，反饋率經常在二至三成之間。也就是說新客戶的銷售成本是已有客戶銷售成本的40至60倍。 當我們了解到新老客戶銷售成本之間存在著如此大的差異之后，事業運作的方法也就躍然紙上了。要點如下： １．在成長前期加入，以較低的銷售成本獲得大量的新客戶。這期間的關鍵詞是“賣、再賣、狂賣。” ２．和獲得的新客戶加深感情，強化再次購買率。再次購買的商品沒有必要一定是你現在所經營的商品。比如說，你靠茶葉吸引到顧客，而再次銷售時你可以向他推薦健康食品。 ３．成長后期，憑借著老顧客的重復購買，利潤依然上升，事業的基礎穩固起來。接下來，趁著情況比較安定，在準備過冬的同時，開始著手迎接下一個成長期（春）的商品。 ４．進入成熟期后，就算不再做廣告，也會有熟客來再次購買所售的商品。由于廣告費用降低，利潤率可以保持較高水平。在此期間，如果下一季商品萌發出新芽，就可以迎接到另一個春天。同時，也可以用低成本吸引到新客戶。 ５．在一個恰當的時間，不失時機地準備好成長期的商品，這樣就能以最佳的費用收益比不斷地吸引到新顧客。 第6節 成長期真是最佳加入時機嗎?成長期內競爭激烈，價格下滑。所以也有人主張與其等到成長期，還不如在投入期就進入市場。 的確，成長期內的價格是在下滑，導致利潤率也很低。盡管如此，比起其他時期，它在獲得新客戶這一點上具有壓倒性的優勢。而且如果很認真地對待這些新客戶的話，他們勢必會多次購買。就算初次銷售沒有賺到錢，可是重復銷售部分蘊藏著巨大的利潤。即使價格下滑以至于沒什么利潤可言了，只要有獲得新客戶的可能，還是要大量地吸引新顧客為好。 不管怎么說，－１０％的利潤，而這一點點的利潤還要由為數眾多的競爭公司來瓜分。如果競爭對手撤出了當然是最好了，可是大多數的公司緊緊抓著過去的成功感覺不放手，再加上不喜歡改變，死守殘局的人占大多數。他們這是在沒有原則地經營事業。 現在，有觀點認為最早加入的人擁有更多的競爭優勢，所以應該在投入期就加入進去。可投入期是冬季，進行十項試銷實驗的話，其中的七到八項必定會失敗。所以，加入一項誰都沒聽說過的商品（或事業）是一樁很辛苦的事。 就我的意見而言，事業生命周期的確變得越來越短了，所以如果它真的稍縱即逝會讓人錯失成長初期這一加入良機的話，那么在投入期加入會更有成功的把握。可是在這一時期，要得到市場承認，就要花費極其昂貴的成本，所以我們一定要全力以赴，比如說想辦法引起媒體關注，或是以顧客熟知的老產品帶動新品的認知等等。 預測商品(或者事業)壽命 接下來，我就要談一下如何預測你事業的未來。 全神貫注地凝視圖２－２，你就能看到自己事業的未來前景。 縱軸表示利潤，Ｓ曲線為統計學上的正態分布曲線，投入期、成長期、成熟期的年數都相同。所以你只需知道投入期持續了多長時間，就能預測出成長期的時間長度。 只要你進行下面的簡單計算，就能得出結論。 先弄清楚由投入期進入成長期所花的年數，然后你就可以預測出成長期將持續到什么時候。 ①這種商品最初在市場上出現是哪一年？ 回憶一下“第一個吃螃蟹”的企業哪年開始經營該商品（事業）的。沒有必要回憶出非常精確的年份。“好像是那個時候吧”，這樣就足夠了。 ②哪一年出現了以下征兆？ 這一年，競爭公司的進入十分引人注目。 市場價格開始下落。 增長十分顯著（連續兩年保持兩位數增長） 即使不作任何宣傳，咨詢商品的客戶也多了起來。 廣告夾頁的反饋率急速攀升 ③投入期的年數＝②－① 如果商品（事業）的投入期是三年的話，接下來，成長期會是三年，成熟期也會是三年。把投入期的開始看作是起點的話，成長期就會在第三年開始，成長期的轉折點就是四年半的時候。 那么顧客獲得成本最低也最容易獲得新客戶的時間是第三年到第四年半之間。而且你還知道從第四年半起再過一年半就會轉入成熟期了，你必須為下一個周期做準備了。 有人基于Ｓ曲線進行預測，據說流行越快的商品，過時得也越快。這在實際經驗中也得到過多次驗證。曾經有一首叫“飯團三兄弟”的歌，如彗星一樣從天而降，引起了極大轟動。ＣＤ賣出了白金銷量，樂譜、Ｔ恤等相關產品也被大家一搶而光了。連日式糕點房的老板們都把飯團放在了店鋪最顯著的位置。可是，這股潮流持續了短短幾個月后，就如退潮的海水一樣消失了。到了現在還有許多人想不通，“這股飯團熱到底怎么回事呀？”。 在“飯團三兄弟”出現的前幾年，有種叫“電子寵物”的商品也是風靡一時。生產滿足不了銷售，價格一路狂升，在哪個店里都買不到手。可是流行一旦過去，據說剩下的庫存大量地積壓，赤字不可收拾。要是有人具備生命周期知識所賜與的預測能力，那他應該能在那時候賺取多么大的利潤啊。 不考慮事業季節性而失敗的經營者 像電子寵物那樣，不考慮事業季節性而失敗的例子舉不勝舉。一家銷售健康食品的公司曾約我商談，說是廣告夾頁的反饋率下降了，％％，這樣下去的話不僅會超出預算，連分店也不得不關門了。 與此同時，另一家經營同樣商品的公司也在發放同樣的廣告夾頁。％而欣喜異常。他們很開心地說“這樣下去的話，全國統一銷售不再是夢想了”。 ％，為什么會有這樣大的差別呢？ 沒有預測力的公司，看不到自己公司正處于生命周期的哪一個階段。％時，他就以為這樣的日子會永遠持續下去。顧客數量急速增加，生意伙伴也越來越多。光處理訂單就把人忙死了。員工們因為太忙了，就要求增加人手。生意伙伴們也要求開設分店，老念叨著“要是分店離得再近一點就好了”。于是公司錯誤地認為“這是為了顧客，為了生意伙伴，為了員工……”，結果在即將進入秋天的時候，選擇了擴大路線，犯下了致命的錯誤。 當發現廣告傳單反饋率開始下滑時，已經晚了。銷售機制就像是一道乘法方程式，當廣告傳單反饋率高、方程式成立的時候，機制就以破竹之勢進行擴張。而當這個方程式崩潰時，間接費用也會相應成倍的增長，大量現金流失，事業兵敗如山倒無可挽回。 這個例子就是因為錯誤解讀了由夏入秋的時間，以致于陷入了非常痛苦的境地。而與之相反的是，有的公司在應該擴張事業的時候，卻遲遲不肯動手，結果無法駛入成長的快車道。 有一家食品公司，基于感情投資這一市場戰術，利用直投廣告作促銷，并創辦了自己的店鋪。它的廣告信反饋率為７％，還想要進一步提高，所以找我來咨詢。 我沒有給他關于提高廣告信函反饋率的建議。因為７％已經是非常高的水準了。改善廣告信函倒在其次，重要的是要把廣告信函投遞到全國的各大超市去。借助這種商品，開拓新店鋪的時間只剩下一年，甚至只有半年了。我告訴他必須從現在開始著手準備其他相關商品了。 可是這位負責人對我的合理建議非常不滿，再也沒來找過我。 從以上公司的失敗中，我們可以學到所謂的張弛之道：該做時就做，該節制時就要有所節制。不過，如果進行經營過程中不具備預測力的話，就會在事業季節變化面前畏手畏腳。另外就算社長具備預測力，如果他不能向部下成功表達的話，最后也會造成致命的錯誤。 第7節 對于一個公司而言，S曲線也非常適用預測一個公司命運時，Ｓ曲線也完全適用。 下面這篇論文是武藏野樂器株式會社的山葉信之先生自己的經驗總結。可是它卻明確歸納出了一般日本企業存在的通病，非常具有參考價值。 我嘗試利用生命周期來確定自己和自己的公司定位。 我所從事的行業是樂器業。主要的經營范圍是“樂器銷售”、“音樂課堂”“鋼琴調音”。公司是雅馬哈的特約經銷店。 公司現在是“第38”個年頭。 接下來，找出第一期至第三十七期的決算書，將“課堂收入”和“商品銷售額”分開，將它們這37年的總賬目分別繪制成圖。 經營商品以雅馬哈鋼琴、電子琴、電子鋼琴為主。由于公司是由制造鋼琴開始起步的，所以把國產第一臺鋼琴（由創始人山葉寅楠制造的、商標名為雅馬哈的鋼琴）的出產年份——1900年作為商品的“投入期的開始”。 以此為基點，畫出“投入期”、“成長期”和“成熟期”的成長曲線。 這條成長曲線從本公司37年來“商品最高銷售年”開始勾畫。 樂器行業整體的數字尚未調查過。 繪制方法是：本公司的最高銷售額是在1975年前后實現的。如前所述，國內樂器業的開始年是1900年。由此，可以算出投入期的終止年份。（見下圖的計算式） 對照本公司的決算書，就可以預測出自己這個行業的成長曲線。 本公司各個時期的“商品銷售額”都符合于該圖表，形成的曲線非常相似。后半段即2000年左右呈下降趨勢。（從1963年成立到現在2001年止）在這個圖表中，比起父親40歲至60歲那段時間，我的40歲至60歲的這20年的慘淡光景是不言而喻了。而我的長子（5歲）20年后是25歲，到了那時會怎么樣呢？ 現在，樂器業可以說進入了真正的“成熟期”，樂器的銷售要面臨來自新產品和二手貨的低價競爭，這場戰役根本沒有辦法打下去。音樂課堂的學費收入和商品的銷售額相比，下降幅度雖小，但也是一條下降曲線。不說和去年相比如何了，就是和26年前相比，也只有它的８０％，如果換算成現在的物價那就更低了。我覺得父親40歲至50歲的那十年真可謂是 “玫瑰色”的人生啊。我曾聽過一些鋼琴行業的老前輩的談話，那更加證實了我的想法。“那個時候，真有意思啊！賣得好得不得了。一個人一月能很輕松地賣出二三十臺，所以不論哪家琴行都雇了許多推銷員。而且只要多添一個人，就準能多賣那么多臺。真是好時光啊。” 我現在是40歲了。我在想：“今后，我還能等到父親那樣‘玫瑰色’的人生嗎？”至少像現在這樣下去是絕對不可能了。如果死守著樂器行業通行的思考方式，像過去那樣坐吃山空的話，即使業界不全面崩潰，自己的日子也會越來越辛苦的。萬一那樣，妻兒老小怎么辦呢？ 思前想后，終于決定要轉變自己的思維方式了。 轉變是一件很有趣的事。思維變得自由了（特別是對于像我這樣的第二代經營者……） “這是父親創建起來的公司啊……”“這樣做會使公司解體的，那就糟了”……我有許多諸如此類的想法。其實完全沒有必要想這些事情。父親為我創建起了這個公司，我對此懷有莫大的感激。可感激歸感激，一旦想到“將來父親建起來的公司會怎么樣呢?”，我就無言以對了（也許變化正在發生）。 我能說的就是：我想在父親建起來的公司中，試著實踐一下神田先生教給我的那些東西，就算試行的時候會犯錯，我也要姑且嘗試一下。（后略） 在這篇論文中，有一個地方非常精彩，讓人真切體會到成長期的特征。前輩同行們對山葉先生這樣說道： ：那個時候，真有意思啊！賣得好得不得了。一個人一月能很輕松地賣出二三十臺，所以不論哪家琴行都雇了許多推銷員。而且只要多添一個人，就準能多賣那么多臺。真是好時光啊。” 這是經歷過成長期的人的感想。可是對山葉先生這個第二代創業者來說，那個“玫瑰色”的人生永遠不存在了。山葉先生自己也正視了現實。 “在這個圖表中，比起父親40歲至60歲那段時間，我的40歲至60歲這　　　　　　　20年的慘淡光景是不言而喻了。而我的長子（5歲）20年后是25歲，到了那時會怎么樣呢？” 山葉先生對公司事業的看法如此的貼切，以至于我要為他拍手喝彩：“你能直面現實真是太好了。”我之所以在本書中將山葉先生的論文刊載出來，是因為他所說的問題非常重要，不僅僅存在于武藏野樂器行，我們甚至可以說對現在絕大多數的日本企業它都是一針見血的。 我并不認為，維持現狀的話，大家都會“活不下去”。只要不背上大筆的債務，最多就是收入減少一些，活還是能活下去的。可是你從父輩那里繼承下來的富足、教養等等東西就再也無法傳到下一代手中了。這只不過是說，在進行著的兩極分化中你選擇了做底層的人而已。更何況，你是否想把這種人生態度留給孩子，這也只是個自尊的問題。 “不，我有自尊。如果要進行兩極分化的話，我要做上等人。” 你如果有這樣的覺悟，那可以選擇的道路也有很多。 實際上，生命周期進入成熟期后，并不代表萬事皆休了。進入成熟期后，最重要的是畫出下一條新的Ｓ曲線來。第8節 百貨公司形式的生命周期百貨公司形式的生命周期走完一圈后，接下來就要轉向追求實惠的折扣商店了。這就是d’club和伊藤榮堂等超級市場崛起的原因。這條Ｓ曲線終結之后，人們開始青睞那些緊貼自己購買目的的商店。于是像松本巨資、尤妮特等專門店開始流行起來。在此之后，單純的商品銷售已經到達極限，開始出現了稱為“體驗性商場”的維納斯photo、Ｘplay等等娛樂綜合商場。 在別的行業也在進行著同樣的進化。比如印章連鎖店、驗車連鎖店、裝修連鎖店、輕型建材連鎖店、連寫真的DPE也有連鎖。了解了業界的進化過程后，只要看到未成熟的行業，