中國企業贏利十五黃金模式-資料下載頁

　　

【正文】 究及開發人員就有10000多人，%。華為擁有4個海外研究所和7個國內研究所。華為每年將銷售額的10%以上作為科研投入。華為對研制推出新產品(技術)的做法是，一批投入規模商業運用，一批進入中試階段，一批進入研制階段、一批進入立項程序、一批新點子出籠，逐漸演進，去舊取新。截至2001年12月，已累計申請專利1021項，已申請國內外商標468件次，近5年來，華為以平均2天推出一項專利技術的速度，總是走在國內甚至世界通信設備技術的前沿。長年的技術積累，國內絕大多數同行已難望其項背。 　　對于通信領域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應。無論是最先的移動電話的GSM系統，還是目前熱門的CDMA、GPRS系統；無論是調制解調器上網時代，還是目前的寬帶上網。華為總能結合國內外先進技術，在第一時間拿出符合中國國情的業務解決方案，同時采用客戶解決方案模式，銷售自己的設備和技術。由于技術領先優勢明顯，中國移動、聯通、網通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作方案，大單紛至沓來，雖然華為方面沒有透露具體的利潤情況，據估計每年的凈利潤應在40~60億之間。 【著力點和規避點】 　　A、選擇該模式的企業本身應是學習型企業，適應新事物的能力強。研發投入會相當高，技術人才儲備要充足。 　　B、創新的速度不僅表現在深度，還表現在廣度上。速度太快，技術太超前，不一定能被廣大客戶所認同，曲高和寡而失敗的例子中外皆有。最好是保持領先1年到2年的技術距離。 　　C、新產品推出之前，先設計好原有產品的退出步驟，避免撞車和不必要的庫存積壓。中國企業贏利之獨特產品模式模式安全指數：★★★★★★ 持續贏利指數：★★★★★★ 創新能力指數：★★★★★☆ 代表企業：山東東阿阿膠集團 【贏利區】 　　南方網訊　獨特產品指的是具有非同一般的生產工藝、配方、原料、核心技術，又有長期市場需求的產品。鑒于該模式的獨占性原則，掌握它的企業將獲得相當高的利潤。比如祖傳秘方、進入難度很大的新產品等。 【經典案例】——驢皮的利潤之泉 　　山東東阿盛產阿膠已有2000多年的悠久歷史，阿膠系用優質純驢皮加東阿泉水熬制濃縮而成，具有補血、止血、促進造血，增強免疫力等獨特功效，至今在中醫藥界仍然廣泛使用。由于阿膠的熬制工藝千年一脈相傳，而且非東阿泉水不能熬出上等阿膠，更是奇貨可居。但多少年來東阿阿膠的生產商們均是作坊式生產，一直難以形成氣候。 　　山東東阿阿膠集團運用現代科學工藝將原有秘制古方予以改進，成功實現阿膠自動化流水生產。在傳統阿膠片的基礎上，相繼研制出復方阿膠漿、阿膠補血膏、阿膠三寶膏、阿膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。1995年至今，集團銷售收入、利稅總額、人均利稅年均遞增35%以上,。1997年“東阿阿膠”股份上市，募集的5億資金用于六度擴產，使企業走上了規?；缆?。 　　，毛利率62%，凈利率高達25%，超過1億元。利潤總額及增幅名列全省醫藥行業和市直工業企業首位。主導產品阿膠、復方阿膠漿產量、出口量分別占全國總量的75%和90%。東阿阿膠集團還被《中國證券報》評為2000年度中國最具投資價值的100家上市公司之一。 　　，預計在未來3年內年利潤復合增長率為23%。 【著力點和規避點】 　　A、企業如果擁有祖傳秘方，應考證這種產品在當今社會是否仍有市場，哪怕是生產極好的裹腳布，也是無藥可救的。企業如果擁有廣闊市場前景的獨特產品，應爭取得到權威機構對其獨特性的認證，并讓更多的消費者認同，自吹自擂是不能讓大眾信服的。 　　B、企業應積極探索現代工藝技術與傳統工藝的有效融合，因循守舊只能解決溫飽。 　　C、企業的產品的獨特性如果表現在原料產地固定上，這會給企業的發展壯大帶來障礙。企業應在原料產地建立規模化生產基地，在擴大健全銷售網絡上下工夫。 　　D、注意對獨特產品的工藝配方、核心技術采取高級別保密措施。中國企業贏利之跟進尾隨模式模式安全指數：★★★★☆☆ 持續贏利指數：★★★☆☆☆ 創新能力指數：★★★☆☆☆ 代表企業：TCL集團股份有限公司 【贏利區】 　　南方網訊　并不是所有行業領先企業就能獲得豐厚的利潤，它們為了培育市場、維持行業勢力格局，需要付出比一般企業多得多的代價，而且還要時刻警惕眾多后來者的諸多挑釁。正所謂“王者有王者的煩惱，庶民有庶民的樂趣”。 　　后勁十足的企業在較長一段時間內，可以緊隨行業領頭羊而行，這有利于節約成本，又快又省力地壯大自身實力，并逐漸掌握領先者的優劣勢，并在其劣勢的區域賺取利潤，時機成熟，也可取而代之。 【經典案例】——TCL笑斗長虹 　　勿庸置疑，彩電業是中國競爭最激烈的行業之一。連年的價格戰使得該行業利潤微薄，2001年幾乎全行業虧損，就連老大長虹也未能幸免，而排名第二的TCL卻能贏利數億，這是為什么呢？ 　　一直以來，TCL把目標對手鎖定在長虹身上，但它在羽翼未豐的時候一直采取默默無聞的低姿態進入，苦練內功，投入巨額資金用于產品研發，產能擴大到平均每11秒生產一臺彩電，資金周轉一次的時間從50天逐漸縮小到15天，運用互聯網技術24小時內掌握營銷網絡所有進銷存變化。企業的營運成本迅速降下來，在復雜的市場環境下，依然長期保持50%的年利潤增長率。 　　在國內彩電業中，一直有一個“最大情結”，即行業老大就是產銷量最大。但TCL的思路則是，在產銷量達到國際化規模水平(年產500萬臺)的基礎上，誰在高端產品的表現更好，誰才是新的老大。 　　2001年，TCL數月前推出的高端產品HiD高清晰數字電視產量規?；院?，迅速拉低市場售價，打了長虹一個措手不及，上半年TCL的產銷量曾一度超過了長虹。逼得長虹在無利可降的情況下，為了奪回第一，全線產品大幅度降價。全年，雖然長虹保住了第一的寶座，但被無情地拖入了虧損的境地，而TCL卻笑呵呵地擠走了康佳，穩做第二的位置，并且成功贏利2億元。 【著力點和規避點】 　　A、企業在實力不濟的時候，不要急于向行業領先者叫板。仔細分析其優劣勢所在，盡量避免在其優勢區域短兵相接，對領先者的騷擾戰術必須是有效的。 　　B、企業生產達到一定規模后，不要無限制地擴大規模，一味求大，關鍵要把自己做強。中國企業贏利之產品金字塔模式模式安全指數：★★★★★☆ 持續贏利指數：★★★★★☆ 創新能力指數：★★★☆☆☆ 代表企業：廣東科龍電器集團、中國聯想集團 【贏利區】 　　南方網訊　為了滿足不同客戶對產品風格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異化因素，企業為了使自己的客戶群最大化，不得不推出高中低各個檔次的產品，從而形成產品金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產品。 　　大多數利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產品也具有重要的“防火墻”作用，可以有效阻礙競爭者的進入，保護頂部產品的豐厚利潤。該模式最適宜應用在鐘表業、汽車業、信用卡業、電腦業等領域。 【經典案例】——科龍的多品牌戰略 　　盡管科龍集團最近有點煩，盡管因核銷呆死賬以及格林柯爾入主帶來的負面效應，使其連續兩年虧損，但不得不承認，從1993年至1999年的7年間，產品金字塔模式指引著科龍以年均38%的利潤增長率超速成長，從一個鄉鎮企業發展成為中國家電巨頭之一。 　　為了拓展市場空間，同時避免在大城市與其它主要品牌直接沖突，科龍瞄準了有待開發的農村和內陸省份。農村消費者購買能力有限，而且只有基本功能的產品就能滿足他們的需要。為了保護“科龍”品牌的高檔次形象，于是推出了“容聲”和“容聲經濟型”冰箱，這是操作簡單、價格低廉的產品。對特殊的客戶群作出適當的價值設計，這是科龍成功的基石。 　　因為提供了恰當的產品和具有競爭力的價格，科龍迅速打開了內地和農村市場，產量繼續擴大，由于不同的產品有1/3使用的是通用部件，規?；a使所有的產品成本降低，科龍既在低檔產品上通過大批量獲得利潤，又在高檔產品上獲得更高的利潤，而且還為下一步激烈的價格戰預留了降價空間。 　　1999年科龍集團銷售額達56億元，利潤率明顯高于行業水平。 【著力點和規避點】 　　A、應建立以用戶為中心的產品體系設計，注意用戶的偏好和購買能力，適時調整自己的價格策略。 　　B、每一個檔次的產品所定位的客戶群一定要明確，并把它們分別投放到各自適合的市場中去，切忌含混不清。 　　C、高檔產品力求利潤，低檔產品力求做“量”。15 / 1