怎樣提升執行力-資料下載頁

　　

【正文】 ，一定要接著問“每天都堵車，為什么你今天就遲到了？以前為什么不遲到”？員工可能會說“今天出來的晚了點，所以就趕上堵車了”。你再問“為什么你今天出來晚了”？“昨天晚上睡覺晚了”，聽到這樣的回答，你就可以接著說“為什么你昨天晚上睡覺睡晚了”？“打麻將打過了時間”。經過了連續四個提問，你才可以了解這個員工今天遲到的真正原因，如果你只問了一兩句，根本無法對其遲到的原因做出正確的評估。198。標桿績效評估有許多優秀的評估工具，標桿就是其中的一種。這種工具非常適用于工程類企業以及民營企業。以一個標桿來進行績效評估，可以強化組織的執行力。198。對績效評估本身的評估績效評估的方式很多，當你引入一種或多種績效評估的方式后，還要結合企業的實際對這些方式進行認真的評估，這就是對績效評估本身的評估。以評估積分卡為例，如果你選定它作為你企業的評估方式，就要確定幾個最適合你企業的評估維度，千萬不能盲從他人，幾個就是幾個，否則會影響到企業的執行力。198。基于價值鏈的評估在績效評估過程中，還要對價值鏈進行評估。只有能給企業帶來價值的執行力才是有意義的，否則就必須舍棄。一定要通過評估，讓企業的每一個鏈條都生產價值。198。領導力評估領導力評估包括三個層次：高層、中層和一線員工。一旦領導的執行力出現了問題，就會導致整個企業的執行力減弱。第三節：建設以強化執行力為前提的獎罰體系一般來說，缺乏執行力的企業看起來有制度，實際上沒制度，當然也就沒有適當的獎罰制度。沒有獎罰也就否定了評估，執行力自然無從談起，而目標管理更是鏡花水月。其實在很多情況下，人們并不會因為獲得獎勵而工作得更努力，甚至毫無效果或帶來相反的效果。評估的保證也在于獎罰，如果沒有獎罰，或者獎罰不適當，再精確的評估也沒有意義。所以，一定要建設以強化執行力為前提的獎罰體系。1．導致獎勵無用的主要因素表5－4 導致獎勵無用的主要因素1所提供的獎勵并不是人們所重視的2因沒有獲得獎勵而心生怨恨，工作積極性從此受到影響3不能及時得到應得的獎勵而對獎勵失去信心4當獎勵因給予團隊中的一人而導致了團隊內部的關系復雜，反而使協作困難5獎勵往往鼓勵并強化在過去曾經成功的模式，從而影響了創新6獎勵可能使人們單純為獎勵而工作，忘記了工作本身的目標2．獎罰模式的基本要素根據執行力評估體系，獎罰模式的基本要素應包括以下幾個方面的組合：198。心態獎罰不僅要對心態進行一系列的評估，還要給予相應的獎罰，主要是對正確的心態進行獎勵，對于錯誤的心態進行教育和懲罰。198。工具獎罰主要針對那些善于工作的執行者，特別是那些在執行過程中勇于創新、充分發揮出創造力的執行者。198。角色獎罰主要是對于在執行過程中具有角色意識，具有大局觀、責任感的優秀執行者給予獎勵，而對于那些只知道“撞鐘多少下”，而不知道“為什么撞鐘”的“和尚”進行處罰；而對于那些很有潛力但發揮有限的執行者給予激勵，以求把執行者的潛能充分激發出來。198。流程獎罰主要是在執行流程評估的基礎上，對于流程的準確掌握和不斷優化進行全程激勵，以避免各層面上的執行者偏離流程或固守滯后流程的現象。198。成效獎罰是對執行效果的一種認可，屬于績效評估的一種。第四節：進行系統的執行力教育現今很多企業都采用情境式培訓的方式，但是情景式培訓往往是現場熱鬧，實用性不強。而以執行能力為目標的系統教育，應是缺少執行力的企業應該首選的培訓模式。系統的執行力教育涵蓋了愿景、忠誠、演習、團隊、操作、英雄和全體等內容。表5－5 以執行能力為目標的系統教育所關注的事項內容簡述1愿景讓員工了解企業發展的大方向2忠誠為企業培養忠誠的員工隊伍，讓員工對自己的職業有忠誠感3演習演習要與培訓結合，才能使培訓產生效果4團隊主要對于執行者在執行過程中的流程準確性、完整性和優化進行評估5操作主要對于執行者的執行結果（階段性成果和最終成果）進行評估6英雄培育企業的英雄人物，這在推動執行力度的過程中是非常有價值的7全體強調組織的執行力要能推動所有員工獲得成長和發展以下案例主要介紹了ＧＥ成功的執行力系統教育，展現了ＧＥ執行力系統教育的兩大特色，由此可見，成功的執行力系統教育可以為企業帶來強大的生命力。【案例】ＧＥ的執行能力教育1897年美國道瓊斯工業指數第一批上榜企業到了2003年只剩下了一家企業，那就是ＧＥ——通用電氣公司，由此可見ＧＥ的生存能力之強。ＧＥ之所以會有如此強大的生命力，主要是因為它有一個非常優秀的團隊。美國前500個大企業中，138個大企業的ＣＥＯ都來自ＧＥ。而優秀的員工團隊的形成主要得益于ＧＥ深具特色的執行能力教育。ＧＥ的執行能力教育具有兩大特點：系統教育和爆米花攤單位。系統教育是許多企業都很熟悉的，但是與ＧＥ相比，一般的系統教育就會顯得華而不實。ＧＥ每年在領導力培訓中心的投資預算是15億美金。ＧＥ用如此的投入專門培訓領導隊伍，使他們的隊伍具有了強大的執行能力。所謂爆米花攤單位簡而言之就是一個實習單位，是一個員工用來實習領導能力的單位，但是哪些分公司是爆米花攤單位卻只有為數不多的幾個領導知道。以Ｍ員工為例，在偶然的機會中，以技術出身的Ｍ員工被韋爾奇看重，于是韋爾奇讓他到印度的公司去當ＣＥＯ。明知印度公司較差，誰上那兒去都不會有好的結果，Ｍ員工還是硬著頭皮上任了。任職的3年期間，Ｍ員工想盡辦法想要扭虧為盈，但是直到自己被招回還是存在虧損。出人意料的是，一回到總部，他竟然被任命為歐洲公司的老總。直到這時，Ｍ員工才明白印度公司是一個爆米花攤單位。【自檢】以下是一個對執行力情況的自我評估表，請你根據自己在工作中的實際表現，從以下五個方面進行自我評估，以此來考察你的執行力。如果“很好”超過80%，說明你的執行力比較強，否則還請你多多努力！評估內容執行情況1心態一般□ 中等□ 很好□2工具一般□ 中等□ 很好□3角色一般□ 中等□ 很好□4流程一般□ 中等□ 很好□5成效一般□ 中等□ 很好□【本講小結】構建超級的執行性組織要做好七個方面機制的建設工作，本講介紹了前四種機制的建設。這四種機制包括：以戰略執行力為導向的目標管理工程、以目標管理為基礎的績效評估體系、以強化執行力為前提的獎罰體系和系統的執行力教育體系。其中，目標管理和績效評估是緊密結合在一起的，當目標管理系統建立之后，接下來就要以其為基礎建立績效評估體系。績效評估體系要對前面確定的目標執行情況進行有效地評估，進一步加強企業的執行力。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第一節：有效掌握執行的技巧第五種機制就是要有效地掌握執行技巧，我們不僅要建立很多有助于執行力提高的機制，還要掌握一些相關的執行技巧，主要的執行技巧包括勢能、杠桿、橋梁、樞紐和聯線。1．勢能——環境管理工具勢能是一種環境管理的工具，環境是執行無法選擇的必然因素。我們雖然不能選擇環境，但是可以充分利用環境。巧妙利用環境可能提供的機會就是勢能，會充分利用勢能的人，必然能成為優秀的執行者。下面的案例展示了如何利用勢能扭轉局面，從而讓環境為我所用，產生巨大的經濟效益。【案例】尤博羅斯與奧運會尤博羅斯是一個應該被人們永遠記住的名字，這個人是1984年美國洛杉磯奧運會組委會的主席。之所以要永遠記住他，是因為他開創了舉辦奧運會的新時代，由他開始，奧運會的舉辦城市開始獲得贏利的機會。1984年美國洛杉磯奧運會之前的歷屆奧運會都是虧損的奧運會，一屆比一屆虧損得厲害，加拿大的蒙特利爾奧運會虧損了15億美元，而莫斯科奧運會則虧損了90億美元。現在是人人爭著搶著申辦奧運會，而1984年的奧運會卻是硬性砸到單獨去申請的美國洛杉磯的身上的。1978年，當美國洛杉磯市的代表走進奧運會申辦大廳的時候，竟然發現無人與他競爭，奧運會的申辦權以絕對的優勢落入洛杉磯市的手中。握著這個驀然發現的燙手山芋，申辦代表到處尋找支持者，但是，從總統到洛杉磯州議會，只有支持的聲音，而沒有支持的實際行動。就在一籌莫展之際，他們決定不由政府籌辦，而將其投入市場，進行商業化運作。于是，政府開始面向洛杉磯招標，請有能力有興趣的個人來承辦奧運。當時45歲身任一家小廣告公司老板的尤博羅斯接下了這個燙手山芋。尤博羅斯當時的年收入有二三百萬，生活優越，但是他很喜歡挑戰，富有創意并且膽大。尤博羅斯成為1984年美國洛杉磯奧運會組委會的主席之后，雖然沒有市政府任何金錢的援助，但是獲得了承辦奧運會的相關權力。尤博羅斯首先用一萬美金租了辦公室，買了傳真機和電話，并且雇了秘書。很快，尤博羅斯20多平米的小辦公室就敲鑼打鼓開張了。接下來，尤博羅斯采取了三項措施，我們把它叫做三把火。通過這三把火，他燒出了一個新的奧運會。第一把火是賣座位。與以前贈送座位的方式不同，尤博羅斯將所有的座位按照位置的優劣明碼標價，即使是總統想看比賽，也要親自付錢買票。對于特別有優勢的座位，尤博羅斯利用拍賣的方式自由競標，價高者可得。僅僅憑著這第一把火，尤博羅斯就獲得了一筆不菲的收入。賣電視轉播權是他燒出的第二把火。賣電視轉播權就是從1984年美國洛杉磯的奧運會開始的，以前奧運會的電視轉播全部是免費的，主辦方既要邀請記者還要為其提供非常優質的服務。尤博羅斯打破了陳規，他以競拍的方式將電視的獨家轉播權賣給一家電視臺。最后他賣出了1．5億美元的高價。第三把火是賣贊助。以前的奧運會也賣贊助，但是形式是只要給錢就可以，錢數越多優惠也就越多。尤博羅斯在這里也進行了創新，他規定這次奧運會的贊助商每個行業只能有一家，出價高者可得。一時之間，整個商界興起腥風血雨，阿迪達斯和耐克、可口可樂和百事可樂、富士和柯達打得熱火朝天。最后，富士以7500萬美元成為那次奧運會的獨家贊助商，而柯達的營銷副總裁也因此引咎辭職。2．杠桿——環節管理工具杠桿是環節管理的工具。執行的過程包含很多環節，聯接這些環節的主要方式就是充分運用不同種類的杠桿。在企業執行過程中，存在大量可用的杠桿，比如關鍵的人、競爭對手的資源、競爭性的情境等等。以下案例中的某領帶品牌就是通過設置競爭性情境而獲得競爭優勢的。【案例】某領帶設定的競爭性情境Ｓ領帶是法國的一個品牌，這個領帶是世界第一的領帶品牌，比皮爾卡丹、馬蘭地諾等品牌都要知名，是真正的世界第一品牌，而且是真正紳士的代表。其實，這個領帶本身也沒什么特殊之處，比較特殊的是它的營銷方式。它充分利用了人們的心理狀態，設計了一套又一套競爭性的情境。簡而言之，它是限制性營銷的一種典范。該領帶的營銷有四大特點：限地銷售、限時銷售、限數銷售和限制性方法。限地銷售指的是主要在自己的專賣店銷售；限時銷售就是規定只在一定的時間內銷售；限數銷售就是每人一次只能買兩條領帶；限制性方法就是第一個顧客在購買領帶的時候，第二個顧客必須站在一米黃線之外，而且不能伸著脖子、瞪著眼睛觀看，否則就不賣給你。這個企業通過營造這樣一種情境給大家制造了一種特殊的需求，從而提高了企業的價值，這就是充分利用杠桿而產生的效益。3．橋梁——程序管理工具橋梁是程序管理非常重要的一個工具。如果說杠桿是暗渡陳倉，那么橋梁就是明修棧道。任何企業在自身變革的過程中，都要強調穩定和變革的結合，而穩定就是前后兩個變革之間的橋梁。企業變革時往往會出現“721”情況，就是70%的人在觀望中、20%的人持反對態度、10%的人是忠實的支持者。在這種情況下，一定要抓住那10%的支持者，因為他們就是變革的橋梁。4．樞紐——關鍵點管理工具在執行的過程中，經常會有一些重要的樞紐，這些樞紐就是需要把握的關鍵點。執行過程中無法將所有的事情都掌握，只能把關鍵的人抓住或者把關鍵的位置抓住。對執行人來說，所謂的關鍵時間、關鍵地點以及關鍵人物就是第一時間、第一地點和第一個人。第一非常重要，在很多情況下，如果找不到第一，就會出現很大的問題。下面的案例展示了抓住關鍵點對管理工作的重大意義，如果不能從源頭上堵住問題，就會在以后的工作中無法解決相關的問題。【案例】Ｋ是某大學信息管理專業畢業的學生，畢業后在寧波的方太廚具公司工作。他被分配到了方太的信息管理部，由于這個小伙子工作積極努力，很受上級器重，工作不到兩年就被任命了一個臨時的管理職務。有一天，Ｋ在早晨起床時發現昨晚被他晾在陽臺上的球鞋不見了，他住的是單位的單身宿舍，而那雙遺失的球鞋是他的心愛之物。這天上班Ｋ心情一直不好，坐在計算機旁心里一直想著球鞋的事。于是，他在公司的局域網上發了一個帖子，帖子中寫道：“親愛的各位同仁，我的一雙心愛的鞋丟了，如果哪位同仁看到了，希望能夠告訴我，我非常喜歡這雙鞋，希望能夠找到它。”一時之間公司上下都知道了Ｋ丟鞋的事，公司的董事長也有所風聞。面對這種情況，信息管理部的部長做出了免除Ｋ的臨時職務并將其退回人力資源部的決定。人力資源部的部長對信息資源部的決定非常不滿，認為應該給其改正錯誤的機會。為了公平解決這件事，兩位部長和董事長一起展開了討論。經過討論，董事長說出了免職決定的四個原因：第一，作為公司的員工，上班以后就不能用公司的設備來做私人的事情；第二，既然是信息管理部的人，如果利用公司的現代設備去做私人的事情，就違反了公司的規定；第三，作為一個部門的臨時負責人，就要事事以身作則；第四，在工作期間，把個人的情緒帶到工作里面來，影響了工作的積極性，而且還造成整個公司內部風傳丟鞋之事的結果，影響了人們的工作秩序。5．聯線——系統運作工具聯線是一種非常有效的執行技巧，它是一種系統運作工具。在