成功績效面談技巧-資料下載頁

　　

【正文】 1122責任心做事情要有頭有尾B2222跟進商品準時到達客戶的情況B2222因此，在績效改進中，盡量用數字說話，而且必須看透表面的數字，尋找數字背后的數字，了解真正的問題和差距，從而有的放矢。第十講 績效改進—績效提升的關鍵（下）改進的過程比結果更重要通過過程控制，來找出問題，改善缺點。（一）績效里五大類問題平衡計分卡發明人卡普蘭的名言“衡量什么，就得到什么”切中了績效管理的本質，其實反過來“想得到什么，就衡量什么”也是績效管理的本質。“衡量什么”是績效管理，“得到什么”是企業的戰略目標，這句話就是戰略與績效的關系。“得到什么”即戰略目標確定了，就可以將其層層分解到每一個部門、每一個崗位去。目標分解的過程就是責任和義務傳輸的過程，是動力和壓力產生的過程，是績效指標形成的過程，是績效管理體系完善的過程，即“衡量什么”及怎樣“衡量”形成的過程。如果沒有明確的企業戰略，技術重要，就把技術作為戰略。營銷重要，就把營銷作為戰略，這樣是沒有意義的，不利于企業的長期發展。企業文化與企業績效相輔相成，相互促進。一方面優秀的企業文化會使全體員工在企業經營管理方面形成共識，達成一致，從而使企業具有較強的凝聚力和競爭力，這有利于企業經營目標和價值的實現，有利于企業取得理想的績效。另一方面，優秀的企業文化意味著企業具有規范的管理制度，先進的管理理念，科學的行為方式，這是提高企業運作的效率，降低企業經營成本，實現企業績效的保障。企業文化是企業的靈魂，如果企業沒有企業文化就會像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標,沒有企業文化的支持也不可能持久。組織是支撐企業管理的骨架，是企業權責劃分的基礎。如果企業的組織設計清晰，部門職責和員工職責分工明確，那么在落實績效任務、明確考核責任、理順考核關系時就有了前提，有了基礎。否則，就難以落實任務、明確責任，就無法構建合適的績效管理體系。沒有合適績效管理體系的企業，一般是難以取得理想的績效結果的。流程是企業規范化管理的保障、是衡量企業執行力的標志。企業是否具有規范化的業務流程、管理流程，對構建績效管理體系及其是否能有效執行有著非常重要的意義。如果企業有規范的管理流程和業務流程，就能按照流程界定績效指標，就能按照流程進行績效輔導、評定和結果使用，就能保證績效管理的規范性、準確性及可靠性；否則，即使企業設計了不錯的績效管理體系，但由于沒有規范的流程，就難以保證績效管理的規范性、準確性及可靠性，使績效管理流于形式。如果企業通過規范的流程取得良好的業績，從中嘗到了甜頭，那么企業會進一步規范流程，使企業的流程更加規范、更加可執行。常用的績效體系設計工具有MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、BSC（平衡計分卡）等。許多人在運用績效設計工具時是為了設計績效體系而設計，而沒有考慮這些績效工具是否適應該企業的實際。無論是目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）還是平衡積分卡（BSC）都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規模也是不同。在實踐中，目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡積分卡（BSC）實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的發展關系。例如，企業要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統一到為達成公司總目標而展開，并且控制關鍵點。因為目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。對于企業而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業的績效工具，關鍵是吃透企業自身的管理實際，選擇最適合自己的績效設計工具，適合的才是最有效的。（二）績效改進的過程比結果更重要從上面對績效五大類問題的分析，要明白這些并不是單純做績效所必須具有的，對于企業其他方面也同樣重要，因此績效改進過程并不一定是為得到一個好的結果，而過程更重要。通過績效改進，發現問題、解決問題比單純的打分更重要；正確的實施過程比簡單的結果更重要。在績效改進過程中，不僅強調達成績效結果，更要強調通過計劃、分析、評價、反饋等環節達成結果的過程。績效改進所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進。績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。績效改進是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動之中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略目標的一種管理活動。績效推行中實戰問題的解決之道“術”實行績效的目的是通過績效目標的制定、績效溝通與改進、績效評估結果的運用、激勵和鞭策公司員工圍繞公司目標努力工作,促進員工工作素質的不斷提升,從而既保證公司績效目標的實現,又提高員工的職業能力。因此推行績效要有一定的“戰術”：198。先做激勵后做績效：激勵措施、學分制、證書198。績效模擬198。讓制度轉起來198。用數據說話198。獲得一把手的支持198。先做計劃兼顧變化198。由點到面、由內到外198。關注關鍵人物198。為他人著想198。把自己的意見變成大家的意見在設計績效和薪酬的關系時，如果將員工的薪酬與績效完全關聯起來，即員工薪酬的多少完全由考核分數決定，那么在績效管理體系并不完善的情況下，會產生很多負面的管理問題。 198。如果績效與薪酬完全聯系①企業管理成本和時間成本會大幅度地增加，工作量會非常大；②員工對績效分數的關心超過了對績效本身的關心，員工經常會為考核分數的高低和上級爭論不休、斤斤計較，甚至發生矛盾和爭吵；③管理人員為了加強管理，增加員工的滿意度，平衡同下屬員工的關系，也會在考核分數上找一些平衡…。時間長了，由于績效與薪酬的完全關聯而使考核失去了它原來應該有的作用和意義，使績效管理陷入難堪的境地。198。如果績效與薪酬完全分離如果完全放棄了績效與薪酬的關聯性，那么就會使績效管理成為空談，成為花瓶式的表面文章。所以，在績效與薪酬間尋找一個合適的度就變得非常重要，這個度把握得好，既能保證員工穩定的心態和基本的生活收入，也能保持員工一定的斗志和士氣，如果這個度把握得不好，就可能就會使員工不穩定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。要有效解決績效與薪酬的接口問題，必須要清晰地回答以下幾個問題： 198。員工的績效薪酬與哪些績效因素有關?(企業績效、部門績效、團隊績效、個人績效等。) 198。在所有影響員工績效薪酬的績效因素中，將這些因素進行重要性程度的強行排序，確定每一個績效因素的影響權重。 198。每一個管理層級、每一個員工，他們的薪酬結構是怎么樣的?固定工資與績效薪酬比例是多少?只有明確了上述幾個問題，才能設計一個合理的薪酬和績效的接口。績效是一把雙刃劍,運用不當不僅不會起到鼓勵先進、鞭策后進的作用,反而會打擊績效優秀員工的積極性。績效可以使優秀員工脫穎而出，可以幫助企業正確制定人力資源規劃和薪酬規劃，為員工晉升、降職、調任、加薪提供依據，將合適的員工放到合適的崗位，可以針對個人優缺點正確制定員工發展培訓計劃，及時發現企業及員工問題、及時制定改進工作的計劃，可以辨認出杰出和差的績效，作為實施獎懲的依據，可以合理進行人員調整、淘汰不適合的員工及新員工的招聘。因此如果績效的結果運用不當，就會影響員工的職務、薪酬的晉升、培訓機會和新員工的招聘，甚至會導致那些感到考核結果不公平員工的流失。圖51 績效結果和員工關系分析圖【自檢51】試述績效推行的“術”。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51第十一講 讓績效面談不再難談（上）推行績效管理而不是績效考核從目前看，談績效考核的多于談管理的，談結果的多于談過程的，談績效言必談考核，談考核言必談量化，似乎除了考核和指標量化，績效管理再無其他東西。績效管理和績效考核其實是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，也不能等同。198。績效管理績效管理是經理和員工就績效問題所進行雙向溝通的過程。在這過程中，經理和員工在溝通的基礎上，幫員工定績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。總之，績效管理是經理和員工對話的過程，目的是為了提高員工的績效能力，使員工的努力和公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。198。績效考核績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪和獎金）等提供依據。198。績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分；198。績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結；198。績效管理具有前瞻性，能幫助企業和經理前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；198。績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段；198。績效管理注重能力的培養，而績效考核只注重成績的大小；198。績效管理能建立經理和員工之間的績效合作伙伴關系，而績效考核使經理和員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系。績效考核是績效管理不可缺少的一部分，通過績效考核可以為企業績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業提高理想的績效水平。因此要改變績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念。績效是管理出來，而非考核出來的，企業要推行績效管理而不是績效考核。圖61 績效管理和績效考核的關系圖開開心心做績效人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展最關鍵的因素。激勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。因此做績效時同樣要注重激勵機制。激勵機制主要包括以下幾個方面：198。物質激勵要和精神激勵相結合物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作，主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等。物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。美國管理學家皮特（Tom Peters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。198。多種激勵機制的綜合運用企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性。198。充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則影響員工工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等。因此，應根據員工的個體特點，實行不同的激勵原則。198。經理的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素經理的行為對激勵制度的成敗至關重要，因此經理要做到以下幾個方面：①經理要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產生負面影響；②經理要做到公正不偏，不任人惟親；要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境；③經理要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業意識，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。企業文體活動有著豐富多彩的內容和形式，比賽是各項文體活動的突出特點。員工們在參加各種競賽時，其潛在的品質和思想作風最容易真實地表現出來，而規則、道德、精神文明規范等都是有效的教育措施。而且這種教育過程是在極為自然，生動活潑的活動中進行的，一般都會收到較好的效果。國際知名人士指出：“文體是一種行動的教育，一種潛力巨大的教育力量。” 可見，文體活動可以多方面地培養員工良好的道德和意志品質，培養遵守紀律，顧全大局等好作風，還可以在活動中和他人比較，互相學習，互相幫助，贊揚對手的成功從而得到精神的升華。體育訓練比賽等，提升了自身道德氣質素養，整體精神面貌大為改觀，有力地提升了員工們的精神文明建設水平。參加活動的員工，都有爭取好成績和盡快實現追求目標的心理動機。為此，他們有必要不斷開發和發展自己的最大能力和應用好的方法。這種創造性的心理動機與行為，能使他們逐漸形成樂意接受各種挑戰的心理準備。在當今新經濟環境下，企業競爭千變萬化，十分激烈，員工必須發揮出自己的聰明才智，在最短時間內生產出質量好，品種新，銷路廣的產品來，抓住一切機會實現經營目標，爭取最大效益，否則商機不待，稍縱即逝。因此，企業通過開展各種不同形式的文體競賽，動員和鼓勵員工投入到活動的創作或競賽中去，把比賽中不言失敗，爭取勝利的品質帶到工作崗位，使員工真正具備進取精神和競爭意識。而這些做績效也是同樣重要的。企業要根據自己的具體情況，制定相應的規則，有利于有效的管理企業，具體規則可包括一下幾個方面：198。總經理面談的約法三章①總經理不能發脾氣，因為要開開心心做績效，總經理在這個時候不能發脾氣；②總經理最后一個發言；③如果這個問題總經理現在不能解決，那么一定要有一個解決的時效承諾；如果在一家公司，總經理都沒有辦法解決的問題，就是一個更難的問題，所以總經理一定要給出一個解決問題的時限。198。會議規則也就是給總經理定的規則。【案例】某企