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【正文】 合產品的方向，因為產品的方向柜體機空調，但是中國人喜歡面子，中國人喜歡在自己的廳堂里面，有一個象征性的消費品，被很多消費者把柜機空調當成象征物。還有一種消費品，在低成本的價格殺手方面，有很多例子，有溫州的打火機，把日本和韓國的打火機在市場上全面擠掉，還有美的空調，減低了供應成本，摩托車行業，為什么現在全面是私有企業取代了國有企業和合資企業的品牌地位，因為是低成本的顛覆。 通路：由拉為主的戰略轉向以推為主。 以拉為主，爭取最終消費者為主的戰略，轉變成以拉動競銷商為主的戰略，所以大家在營銷成本的分類上，可以非常明顯的看到，如果是以拉為主的戰略，我們會用很多的費用投放在爭取消費者的層面上，如果以推為主的策略，我們會把主要的營銷費用，消化在通路和爭取經銷商和終端上，中國的企業，絕大部分取勝的企業，選擇是改變了跨國公司以拉為主的戰略，而轉向在這一階段，以推為主的戰略，或者說的白一點，實際上是把經銷商通路放在最終消費者的購買更重要。這是因為中國特有的市場環境，中國的五是市場的信息不對稱，中國消費者選擇的有限性等等，我們在后面還會提到。 1中國的企業史無前例的采取了教科書尚沒有的非正式通路。 1消費品不走分銷道路，走自建通路。 1不是爭取利潤，而是為了爭取通路。 因為只有更高的價位，通路才有更大的利潤空間，一個通路沒有空間的產品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業的一個基本認識。所以高價位的原因的理解，主要是因為他們在通路上要花費更高的成本，為經銷商提供更高的利潤空間。 1通路的合作再造。 隨著中國市場環境的快速變化，中國企業敏捷的把自建通路戰略，轉變成再造的戰略，從而適應新的市場環境，包括TCL。 1創建獨立的渠道新平臺。 這是剛剛開始的，但是具有未來競爭力的一個新的做法。 中國通路的復雜性，不可共性，以及高成本，使得企業家尋找通路問題上更優的解決方案，經銷商迫于轉型的壓力，迫于制造商不斷的使通路變得扁平，趨于終端的壓力，也拼命的尋找新的出路，這兩股力量，構成了在通路問題上，建立獨立的渠道新平臺的一些新的嘗試。 在山西2001年開始，最大的寶潔公司，開始常識建立代理商的聯盟，試圖來對抗供應商的力量，在今年手機通路變得非常重要的時候，珠江三角洲地區的中域電訊創造中域模式，他不滿足于簡單代理商的角色，他要創建零售連鎖的平臺，創建售后服務的平臺，創建公共分銷的平臺，他是品牌的臺主。浙江的商源，快速消費品，在浙江非常重要的經銷商，正在轉變自己的角色，建造兩個新的平臺，第一個平臺跟供應商有新的合作，第二、跟代理商有新的合作結構，而且已經取得非常好的成效。手表怎么賣，現在在國內一個曾經業績很好的一個企業家，他現在已經在構造全新的一個藍圖，這種藍圖不是傳統賣手表，而是試圖造成國外大的名牌品牌供應商和國內的手表代理商之間，制造一個供應平臺，使這個市場能做得更好和更大。神州數碼的潛在的競爭力，在于他正在悄悄的打造最具有競爭力的IT行業的供應鏈。這個供應鏈在今年已經取得突破性的進展，如果神州數碼的模式，能夠成功，那將來在通路問題上，變得是最有競爭力的一個品牌。 終端層面—— 1終端創新。 當中國的企業家深知國外品牌的力量，國外品牌的實力，國外品牌的資金，和各方面技術的實力的同時，感到我們必須用另外一種優勢來對抗和競爭國際品牌，這就是用地面優勢對抗空中優勢，國際品牌的品牌優勢，我們可以簡單的描述為主要是一種空中優勢，本土企業家在看清楚整個的形式以后，就把所有的主要注意力，轉向地面優勢，并且取得絕對的掌控權以后，市場的銷售和分銷等等領域，就會得到預期的市場目標。 當然這里面做了很多的事情，包括審讀分銷分析，精細營銷的主張，和學習跨國公司的終端生動化，使自己的終端做的更有吸引力，從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店，到更加直接的手段，我們叫終端攔截，甚至有更加進一步的情況，叫終端的武斗，中國的企業家非常想在終端上取得絕對的決定權，不惜手段，甚至用出了一些不應該采取的手段，后面提到的，剛才提到的在啤酒行業和其他一些行業，在終端直接發生銷售人員的械斗，甚至用拳頭來解決這個問題， 1深度分銷。 我們再看一張直觀性的照片，8月18號我親手在新疆伊利，大家知道這個地理位置非常偏了，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來想找點吃的，最后在夫妻的飲食店賣，我們發現如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺上的這些選擇，上面擺著十幾個瓶子，大家從中可以看見，為什么娃哈哈是一個通路和終端很優先的企業，在這么一個偏遠的地方，我們解決飲料問題的方案，只有窗臺上這十幾個品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的力量。我們前面提到，為什么這個企業家敢于用推動為主的戰略，來取代以拉為主的戰略，基本的原因是消費者，是有限的選擇，越在下面，消費者的選擇權越少，越在低級城市，消費者只能越是只能在非常有限的品牌中，做出他必須做出的選擇。在這個時候，如果誰掌控終端，誰的品牌能夠進入終端，誰的銷量就絕對的大，終端等于銷量，在最近幾年，成為一個大致成立的共識。 1掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個主導型的一個趨勢和戰略。 營銷傳播層面—— 1中國式的事件行銷。 我們這里提到有三個事件行銷的個案，大家應該可以提供參考。第一個事件是當時所謂號稱中國策劃在河南策劃亞細亞，世界營銷在國際營銷的教材中，在跨國公司的運作中，都是一個項目或者是一個公關活動，但是在中國，世界行銷開始注入中國元素，這個中國元素就是中國式的策劃，來做事件的營銷。王利基本上是一個新聞人物，后來王志剛等等，基本上以新聞背景的人，以他的敏感和資源來策劃一些事件，來做中國式的事件營銷，王利那個個案是比較早期代表中國的新聞人物進行中國式的策劃和一些影響比較大的個案。 另外一個個案是中國的健力寶，在1998年，當時實際上所有的企業，都知道世界營銷，也不會運用事件行銷，健力寶第一次運用1987年洛杉磯奧運會的體育機會，把健力寶打進賽事中，被媒體廣泛譽為中國魔水，成千上萬家報紙，包括英文報紙，包括健力寶事件，包括中國魔水，這是健力寶在中國企業中，做事件行銷，做的最早也是影響最大的。 第三個事件營銷，我們回歸到營銷本質的定義下的一種，比較規范的事件行銷，這個事件行銷是由康師傅做的，1992年，康師傅企圖在中國占領方便面是，選擇了品牌戰略，當時的基本決策是，要么康師傅品牌打響，要么退出市場，為了使康師傅品牌短期打響，除了廣告，最火爆的是事件行銷，做萬人試吃康師傅方便面活動，現場的情況，大量的媒體報道，令人震驚，康師傅準備了一萬個方便面準備送出，最后三到五萬人，蜂擁而至，來搶吃方便面，1992年，不是現在，現在免費贊送，92年中國人從來沒有聽說可以白吃方便面，所以全城轟動，一萬個人在吃，三萬人在圍觀，五萬人在議論，十萬人在傳播，康師傅因此得到很大的益處。在影響力方面，在創新方面，在原創性方面，我覺得仍然是上面這三個個案具有影響力。 用權威型的媒體快速拉動短期銷售，實現突破。 中國非常大的特色，跨國公司、媒體理論，外國的所有的媒體專家，一開始都不承認這一基本的事實。他們不相信這種投放方式，中央電視臺的這種權威媒體，這種代表性的投放方式，這種顛覆了原來的媒體策略的很多規則的這種新的方式，是一個正確的方式。但是確實，經過多年的實踐，中國市場已經證明，這條路在中國不但是可行的，而且是有效的。為什么？因為中國的消費者，受到廣告的影響力，大過國外的消費者。這個已經可以從數量上得到證明，中國老百姓更適合廣告的拉動和影響，也就是說同樣做廣告，在中國可能會達到其他意想不到的效果。當然中央電視臺在這個中間，起著一個壟斷性的獨占性的，和獨一無二的，全球是獨一無二的媒體地位，在上面它有很多的數據。 在進行這個策略的時候，當我們聽到郭振璽主任，滿懷信心的講話的時候，我們心里有一些陰影，就是倒下去的標王，用這樣權威性的媒體，快速拉動銷售，這一點是可以肯定的，但是從長期的銷售和品牌建立來講，它的長期效果能夠打多少分，現在并沒有被充分的證明，幸好哈六，哈藥廣告模式，為這個帶來一點樂觀的希望，因為哈六廣告整個的模式，基本上它是一種非理性的，在前提基本上是類似秦池模式的這種做法，但是哈藥集團調整自己的廣告策略，從而使它沒有撞上秦池酒這種暗礁，而且它現在活的很好，它是一個上市公司，目前無論在同行業，它的銷售收入行業居第一位，它的凈利潤超過50％，也就是說，我們在充分利用短期銷售優勢的時候，我們能夠創造出像哈藥或者其他的一些企業，暗礁式的模式，這種模式被證明是有可能的。 2利用本土化的文化進行形象和名人的傳播，發揮傳播威力。　　 2中國的消費者感覺。 同樣一個產品，在不同的國度，在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個產品，在中國的市場上，在中國的不同的區域市場上，消費者到底意味著什么，消費者購買它到底是為什么？消費者的購買這種具體產品的感覺是什么，變得極為重要。這是中醫的號脈，大家知道中醫最重要的是號脈，如果這個脈沒有號準，你做那么多市場調查，你做那么多理性分析，你做那么多數據堆砌，都有可能失敗。 在前面許多嘉賓的演講中，盡管有一些不同的看法，但是在關注消費者，在我們廠家，到底把自己的眼光關注消費者，還是關注競爭對手，還是關注經銷商通路，我們是一選三的問題，企業家面對一選三的問題，在這個問題上，其實是一個非常重要的選擇，我們應該更關注誰，任何一個選擇都有充分的理由，我們必須關注競爭對手。 例如2002年，中國移動受到中國聯通壓迫的時候，24小時的會議就討論聯通的這種低價策略，討論聯通新的廣告，我們怎么應對，24小時都在關注競爭對手，并沒有使中國移動，找到一個更高明的戰略，直到2002年底，大家可能記得那條廣告，他用一個寫真的手法說，一個海船出事了，幸好有一個乘客帶著全球通，他說打通一個電話，能夠提供最高價值是同志、生命，中國移動把它的聚焦點，從聯通身上移開，移到消費者身上，卻發現他們是否給聯通提高更高的消費者價值，才找到更好的策略，因為當時我問他的基本問題是，你們的客戶都被聯通拉走了，是不是因為你們對你們的客戶方面有問題，或者說一個老客戶，從中國移動身上得到的好處和利益，和一個新客戶更多還是更少，他們想了一下是更少，因為新客戶得到很多優惠，老客戶價格很高，老客戶為你中國移動貢獻了十年的電話費，他們得到的更少，老客戶沒有理由不走掉，你對你的情人，比你妻子更好的話，你妻子就有可能走掉。 當中國移動明白了這個基本道理以后，才出現那條廣告，那則廣告最后落腳點是網絡好，其實很重要，打通一個電話，其實比省一點錢更重要，我認為這是電信行業做的最好的一個廣告之一。當然也會把目標轉向廠商矛盾，代理商分銷商，因此老總，其他不管，就管這條線。如果把所有的關注點放在廠商矛盾上，如果認為廠商矛盾，認為中國營銷中最基本的矛盾，甚至超越消費者的矛盾，我們就會犯長遠性的錯誤，因為解決市場問題的最根本的鑰匙，解決市場問題的最終的解決方案，是在消費者那邊，不是在競爭對手手上，也不是在經銷商和通路中。 為什么諾基亞、摩托羅拉，和愛立信他們會失掉機會，早期的這三大國際品牌，他們花了幾千萬做市場研究，例如摩托羅拉確定的四個細分市場，是我在膠片上列舉的，這就是中國人購買手機的四種原因，只有這四種原因，沒有別的原因嗎，最重要的原因被摩托羅拉市場研究篩掉了，早期的跨國公司的手機，通常不太愿意改變自己的款式，要賣一年半甚至兩年，把錢賺夠以后，才換一個新款式，早期的跨國公司的手機都是做成黑顏色，他們根本沒有想到，消費者要買成另外一個顏色的東西。 在中國的手機市場上，進行解碼，最重要的關鍵詞是中國的消費者把手機看成是時尚的產品，把手機看成時尚產品，每月收入只有三千塊錢的東北女孩，才會在一年換三到四次手機，這是真實的個案，把手機看成時尚產品，中國的廠商才有競爭的希望，也是消費者真正的追求。把手機看成時尚，TCL的寶石手機，才有可能成功。中國的廠商，利用外來的技術，利用組裝的工藝只是改變時尚的面孔迎合消費者取得成功，中國消費者心目中，手機中看是非常重要的。 在手機市場上，中國中看，在歐洲、加拿大和美國是中用，中國的手機變成社交型的，炫耀型的產品，變成追求款式的東西，后來又加上一個原因，就是短信息，短信息大家知道，現在市場已經做到已經是三位數的市場。當初跨國公司的手機，在設置手機容量的時候，只設置20條短信存儲，因為他不明白，中國人喜歡手機短信息通訊，中國人非常中意這種短信息，但是外國人不會。諾基亞把他在歐洲最好的一款手機銷售冠軍的手機，非常自信的搬到中國市場，結果銷售業績非常不好，因為那款手機，并沒有吸引中國的消費者上述賣點。所以找到真正的感覺，實際上是一個非常重要的關鍵點，阿里巴巴的鑰匙。 2003年洋品牌手機反過來，跟著中國廠商時尚的風標走，在北京西門子鴨蛋型的那款手機，前天銷售業績非常好，西門子是德國人制造的，德國人的品牌，德國人在世界上把一下子呆板、嚴謹的，質量一絲不茍的，他都能改得這么快，所以他知道，非改不可。摩托羅拉，手機負責的最高官員跟我通訊，我們在三亞曾經見過，他說確實摩托羅拉因為忽視了這種時尚的外形，使我們喪失了很多的機會，還有其他很多，西門子公司講的更慘痛，他說我花了10年時間在中國市場上做，只學到一句話，中國人賣手機，只是賣時尚，花了十年的代價。菲利浦科特勒說，營銷并不是以精明的方式兜售自己的產品或服務，而是一門創造真正顧客價值的藝術，顧客價值這個詞比較抽象，但是消費者的感覺，和消費者的真正追求，是我們必須捕捉的，如果在這個問題上可以解決好，我們可以實現跳躍，我們也不擔心會有這種標王式的衰落。適度創新 最后我要提到，我們在進行22條軍規創新的時候