試談執行力與領導力-資料下載頁

　　

【正文】 使他們喪失了對別人指手畫腳的資格，富國必須拿出真金白銀以換取窮國的積極回應和承諾，哭窮是沒有意義的，他們不是為了挽救銀行業一擲千金嗎？ 同時，這位富有正義感的二十世紀風云人物沒有忘記提醒讀者，當他1985年登上蘇共末代總書記寶座時，與美國總統里根舉行了著名的蘇美日內瓦峰會。他回憶說，當談判陷入僵局時，是他與里根的果敢決策，使得蘇美兩個超級大國順利達成一系列協議。戈爾巴喬夫說的沒錯，在關鍵時刻的確需要領導者的遠見和卓識，這是展示領導力的良機?？墒?，嚴格說來，如果領導者的當機立斷主要源于其職位和權威的話，那并非是真正的領導力，或者最多是領導力的一個部分。學者劉瀾認為，這次哥本哈根會議是對領導力的一次考驗，它體現的正是大家對領導力的一個誤解。去參加哥本哈根會議的都是部長、國家元首。這些領導人在本國是有權威的，但是在哥本哈根顯然大家互相沒有權威，需要相互溝通，建立信任，彼此協調才能成就大事。遺憾的是，多數領導者只有“職位力”而沒有領導力。職位力不等于領導力。那到底什么叫領導力呢？：“很少有像‘領導力’這樣被用得太濫，其作用卻又相反的術語。”《領導力沉思錄》所作序言的第一句話?！额I導力沉思錄》是劉瀾的最新作品。2009年劉瀾往返于太平洋兩岸拜訪了十位西方領導力大師。他以對話的形式，從不同的學科、背景、經歷和視角，對核心領導力概念、領導學理論和領導者的行為進行了詳細的描述和論證。北京大學楊壯教授認為，《領導力沉思錄》為我們提供了一份深刻的、多元的、豐盛的領導力精神大餐。有了《領導力沉思錄》，我們回答“什么是領導力”的問題就從容多了。約翰科特認為領導力就是動員群眾成大事；羅納德海菲茲說領導力是動員群眾解決難題；霍華德加德納說領導力是改變群眾的思想、行為或者價值觀。總而言之，“領導力”的定義里兩個要素：群眾和難題，或者說大事。什么是大事？把難題解決了就是大事。為什么是難題？因為你要去改變群眾的思想、行為或者價值觀。我們再回到前文提到的哥本哈根會議。劉瀾認為，即使達成了什么成果，又能怎么樣呢？《京都議定書》達成了協議，也沒起到實際的效果。權威、職位的作用都很重要，但要解決氣候變化的問題需要全地球的人改變生活方式、行為方式和價值觀，這不是誰下個命令或者達成個協議就可以做到的。這是領導力的一個巨大難題，需要無數人發揮領導力，而不管你有沒有職位。對于身居高位的人而言，他的責任就更重。那么領導力的源泉在哪里呢？有人將領導力誤認為是一種特質，也就是說，假如你有那種前呼后擁的特質，你就有領導力，否則就沒有。劉瀾認為，領導力是活動，不是你有沒有領導力，而是你有沒有發揮領導力。如果想長期穩定地發揮領導力，需要長期不斷地修煉。在融會貫通了十位領導力大師的思想之后，劉瀾提出了領導力的八項修煉。歸納起來，是這樣三方面：第一、動員群眾，包括3項修煉，即聯系群眾、講故事、當老師；第二、解決難題，包括3項修煉，即從失敗中學習、系統思考、反思；第三、求諸于己，包括2項修煉，即認識自己、成為自己。其中第三點才是關鍵中的關鍵。我們再回到戈爾巴喬夫，這位東西方愛恨分明的政治人物。戈爾巴喬夫認識自己，成為自己了嗎？戈爾巴喬夫從哥本哈根談到了日內瓦峰會，可是他沒有提及的是，在那次“深入、坦率和真誠”的對話之后，里根繼續揮舞著“星球大戰”的幌子，逼迫蘇聯與其玩耍軍備競賽的游戲，同時在政治和經濟改革方面向戈爾巴喬夫拋來橄欖枝。戈爾巴喬夫于1986年發表了他的《改革與新思維》，啟動蘇聯政治和經濟改革，并且積極推動東歐的民主化進程。美國及其西方盟友熱烈歡迎這位來自敵方陣營的朋友，特別授予他1990年諾貝爾和平獎。這位蘇聯的第一位兼最后一位總統于 1991年12月25日宣布辭職，同時宣告蘇聯正式解體。在最后的電視講話中，他說：“我對我國人民失去一個大國的國籍感到不安，它會給所有的人帶來十分沉重的后果。”后來，戈爾巴喬夫終于認識了自己。2007年戈爾巴喬夫為LV拍攝了廣告。在廣告中，他穿著細條紋西服和大衣，坐在老式黑色汽車的后排，握著車門把手，神情木訥、動作僵硬。在他的身旁放著一個LV的行李包。透過車窗，他看到的是破敗的柏林墻，就是美國總統里根曾經要求他拆除的柏林墻。這組廣告作為2007年LV秋冬季推廣活動的一部分，陸續出現在各大時尚和財經類的報刊雜志上。相對戈爾巴喬夫而言，里根則從演員蛻變成為一個真正的領導者。里根的一個顯著特點是，會講故事。里根跟全世界講了一個生動而傳奇的星球大戰故事。包括戈爾巴喬夫在內的許多政治領袖都被里根編制到他的故事當中去。講故事是劉瀾提出的領導力八大修煉之一。在《領導力沉思錄》所展示的十位領導力大師中，要講好“我是誰”、“我們是誰”、“我們向何處去”三個故事。加德納的原話是“領導者要能夠講述并體現故事”，講一個既不太新也不太舊的故事已經是不容易了，要將故事體現出來則更容易，不過，這也是領導者贏得信任和尊重的唯一機會。里根會講故事并且能將其變為現實，至少讓人信以為真。克林頓也不含糊；作為冷戰后唯一的超級大國的領袖，克林頓已經不滿足于講故事，他要一張網，把全世界都網羅進去，然后由他主導綱舉和目張。這就是克林頓的“信息高速公路”及其互聯網。（有趣是的，加德納對克林頓的故事頗有微詞。他說：“克林頓是個講故事的高手，他的故事都很精彩。問題是他講了太多的故事，人們不知道他到底相信哪一個?！保┑搅藠W巴馬這里，故事就更玄乎了。在他看來，再縝密的網，也有疏漏之時，所以奧巴馬一上臺就抓住地球及大氣層說事，進而提出了“碳關稅”作為應對全球化風險的新屏障。奧巴馬的碳關稅思路與里根的星球大戰頗有相似之處。不同之處在于，星球大戰可以由美國及其盟友聯合部署，而解決氣候問題則需要全世界人民聯合起來才能完成。這是該奧巴馬展示其領導力而不僅僅是權威和“職位力”的時候了。奧巴馬能夠將他的故事變成現實嗎？那要看他能否理解柳傳志的那句話：以身作則不是說服他人的重要途徑，是唯一途徑！對于驕傲的美國及其總統而言，這一點顯然不容易辦到。幸好，在企業界，領導者們每天都面臨著展現領導力的機會，許多領導者持續地展示著卓越領導力。荷蘭皇家殼牌石油公司前首席執行官范德偉 (Jeroen van der Veer)就是一個將故事變為現實的領導者。范德偉于09年6月30日退休，結束了他在殼牌石油長達38年的職業生涯。在退休之前，他接受了《麥肯錫季刊》的采訪，分享他如何通過講故事展示其領導力。范德偉說，關于領導力，用最簡單的話說就是“從 A 到 B”。第一步，明確位置A。A就是衡量你目前的處境。很久以前，我擔任煉油廠經理的時候就使用這個方法了。了解煉油廠的優勢和劣勢之后，你必須要能夠在一、兩分鐘之內向煉油廠的所有操作員和工人們解釋這些優勢和劣勢。此外，為什么說進行中肯的判斷很重要呢？因為如果你太樂觀或太悲觀，你將無法取信于自己的工人。所以說，準確的評估大有裨益。工人會想：“沒錯，我的老板知道他在說什么。沒錯，我并不喜歡這種狀況，但也許這就是事實?！钡诙?，明確位置B。找到位置 A，還不是領導力，你必須弄清楚位置 B 在那里。如果以煉油廠為例，B就是煉油廠在三、四年之后應該是什么樣的。和前面一樣，如果你竟敢作一個長達50頁的PPT演示，你將勞而無功。訣竅在于，依然只用一、兩分鐘的時間，用非?？尚诺脑捊忉屛磥淼哪繕?，然后給出一些關鍵的論據，說明位置 B 為什么好。描述煉油廠未來的圖景并給出關鍵的論據，人們會說：“對，對，對，我喜歡那樣。是的，我明白了?！钡@依然不是領導力。這只是對 A 和 B 進行定義。第三步，明確A到B的路徑。這是人們經常出錯的地方。有時你必須說：“你必須在周一早晨完成這項任務，你必須在周一早晨完成那項任務。今天是周五?！彼?，你真的需要進行很好的組織，明確責任，確定里程碑，尤其是從 A 到 B 的路途上需要在很短時間內到達的里程碑?；旧?，這是我用了多年時間發展出來的一個概念，對我的幫助一直很大。我總是帶著微笑說出上面的話，這樣就夠了。中國企業的領導力狀況又如何呢？HAY公司2006年在中國的調查發現，在中國的企業當中19%的管理者被認為是高績效的領導者，%是鼓舞人心的領導者，%是不創造明顯價值的領導者，%完全是幫倒忙的領導者，也就是說，70%的企業領導者要么不幫忙，要么就是幫倒忙。這個結論實在是讓我感到意外。以我的經驗，似乎差距不應該有這么大。在過去的改革開放三十年，我們只是完成了市場經濟的啟蒙與啟動，可以說最初的二十年大家都是摸著石頭過河，對于如何履行領導者的職責，都是邊做邊學。雖然不夠規范，但也探索了一些行之有效的管理方法，比如《華為基本法》，這是全世界第一份“企業憲法”，它影響和鼓勵了無數的中國民營企業。不過，按照毛主席教導我們的“有則改之、無則加勉”的原則，我們可以認為，我國企業的領導力建設的確任重而道遠。！國學智慧與中國式管理 史光起 110810 李總剛創辦公司的時候人員很少，算自己在內只有十幾個人。他想這個時候沒必要太嚴格，要與大家兄弟般相處，大家才能盡力為公司做事，于是和下屬兄弟相稱，不分彼此?？梢欢螘r間后，李總發現自己的這種“親情化管理”模式效果并不理想，員工經常有令不從，自作主張，遲到、早退，紀律散漫，雖然拿李總當兄弟看待，也認真做事，但工作效率卻很低。有時員工間或工作中出現矛盾、問題時，無法可依，李總作出的裁決80%大家都是不滿的，雖然李總已經做出了很大的讓步與犧牲，大家卻依然不滿意，不理解。此時李總才意識到，當初的想法是錯的，決心整改，于是，推出了嚴明的公司章程、客戶拜訪制度、差旅報銷制度、利潤分配制度等一系列規章。本指望可以扭轉目前的散漫、混亂局面，可誰知剛一推出就遭到所有員工的抵制，一時間，怨聲載道，口水漫天：認為李強不是曾經一起打天下的兄弟了，賺了錢，公司壯大了就拿元老開刀…… 雖然李總制定的這些規定合情合理，但是已經習慣了散漫工作環境的員工哪受得了突然的嚴格約束，有辭職的，有消極怠工的，有我行我素的，一時間，公司幾乎進入了癱瘓狀態。一次酒會上我與李總結識，他談到公司的現狀，眉頭結成個疙瘩。深入交流后，我給了他一些建議：頑疾需猛藥，此時在想以制度和情理來扭轉局勢已經不可能，此時應果斷裁減掉阻礙公司發展、不聽從號令的員工，以使得制度可以落地并推行。對于企業來說，這樣的行為是次大手術，必然會傷公司元氣，但為了公司長遠的健康發展，必須如此。而后我推薦給李總一套我自己總結的一套“中國文化管理思想”建議其參考這個思想重新使公司振作，規范起來?，F在李總的企業已經走出困境，做到了兩個全國知名品牌的東北區域總代理。 我所謂的這套“中國文化管理思想”其實不是什么高深的理論或技巧，只是我根據多年的管理經驗與對中國傳統文化的理解，融合后總結出的一些心得體會?？偨Y后我發現，在中國做企業經營所需要的科學管理方式，和西方倡導的科學管理方式有著重大的差異。如今在管理中我們常遇到一些管理尺度與方法上的問題。比如和員工相處太過親密，本以為可以和下屬打成一片，方便管理與溝通，可結果卻是走的越近，越難管理，失去了威信，員工隨意妄為，有令不從；而嚴厲些吧，員工又覺得你很苛刻，產生了抵觸情緒，依然工作效率不彰。 此時，我們不妨借鑒一下中國歷史文化中流傳、積淀下來的智慧，因為，我們今天的意識形態與行為習慣都來源于此，追本溯源，這里應該能找到問題的解決方案。我國傳統文化豐富而高深，其中列國時期爭鳴的諸子百家文化理論對我們今天的企業管理即具有很高的借鑒意義。其中主要代表有：法家、儒家、道家、墨家等。汲取這些思想的精華，靈活運于企業管理當中，則可打造一種和諧強大的企業管理模式與文化氛圍。 在中國，儒家文化盛行了2000余年，一直為歷代君王治理天下所用，而儒家文化更普及于民間。在我國歷史，乃至現代依然是大到治理天下，小到人際交往，無處不體現著儒家文化的以仁德為本，中庸之道的和諧處事思想觀?，F在在企業管理當中，提倡厚德載物，人性關懷等理念的很多，但成功者有之，失敗者也不少，究其原因，不是這種思想不對，而成敗的關鍵是運用這種思想理念的時機是否正確。有這樣一句話：一件事情是否正確，只是看是否發生在了正確的時間與正確的地點。 筆者之見是：先以法家思想奠定公司的行為及法度基礎。而后以儒家思想管理公司，最后達到道家“無為而治”的境界。 我們先來看看法家的哲學。法家主張“以法治國”秦國就是依靠法家的思想，訓練出了強大的軍隊，統一了中國。法家提倡：有功則賞，有過則罰，賞罰分明的獎懲制度；提倡人無高低貴賤，觸犯法律則一律同罪；“定分止爭”，明確物的所有權；“不法古，不循今”，推崇不斷創新、改革等。一系列的觀點思想應用到今天的企業管理中，尤其是初創基業的企業，十分有借鑒意義。一個國家如果法律不健全，社會就會變的混亂，一個公司也是同樣道理，若行事無法可依很快公司就會出現混亂，推委、扯皮、謀私、越權、貪污等問題會紛至沓來，而此時更糟糕的卻是沒有一個法度、規矩去管理與整治。沒有律法，即使是再輕的處罰，當事人也會覺得重，而且不滿于為什么要拿自己開刀。反之，若有明確的規章制度，觸及了這條高壓線，自然就按規定處理，也就沒人會有怨言，因為大家是接受了公司的規定后才加入公司的，也可以理解為是接受了游戲規則才參加到游戲中來的。所以，在公司成立之初就要用法家的思想，建立起嚴明合理的公司規章制度。 確立了嚴謹的制度后，此時除依法管理外，就要運用第二種思想——儒家思想。在共同遵守規章制度的氛圍中，與大家和諧相處，創造基于律法為前提的情感管理。做到以威，懾天下，以德，安天下。 待公司在以上兩種思想下和諧平穩發展成熟后，導入第三種思想——道家思想。道家推崇“虛靜無為”“無為而治”很多人覺得道家的思想有些消極，不適合用在管理上，其實道家的哲學內涵是以柔克剛，以退為進，具有強大的韌性力量?？梢哉f是無人可以摧毀的。到此階段，企業已經變成了一個可以自行運轉的，強大的，高度智能的，不可摧毀的組織。 以上三種思想各有特色，但獨立開來，便顯出了缺點與不足，只有組合運用，威力才會強大，但切不可顛倒了順序或過分強調某一種思想，凡事過猶不及。 過于依靠律法治理企業，容易造成員工忠誠度低，無歸屬感，甚至覺得不平等，受壓迫，與公司貌合神離，完全是利益驅動。這樣的企業一旦遇到重大的危機或困境時極容易轟然倒塌，土崩瓦解。