市場營銷市場營銷實訓手冊-資料下載頁

　　

【正文】 品報價，報價適當高些。3）制定讓價的策略，即讓價不能一次到位。第一次讓價幅度大一些，以后讓步放慢，以逐步削弱對方的信心，同時試探對方立場，以維護自身的合法利益。4. 開發你的銷售促銷能力● 目標該項目訓練幫助你掌握借勢促銷技能。● 內容借助國慶節，為某市晚報設計促銷廣告。● 步驟1）設計廣告版面。2）設計廣告詞。3）設計廣告畫面，廣告畫面以艷色調為主，表現歡樂、喜慶。4）畫面下方用小字介紹某市晚報特色及社會影響。第12章 企業市場營銷管理過程一、實訓目標通過實訓，使學生掌握市場營銷決策的程序、市場營銷計劃的編制方法、營銷組織機構設計技術和營銷控制方法與技巧，具有市場營銷戰略管理能力、組織計劃能力和營銷控制能力。二、實訓內容和操作步驟（一）、技能訓練1. 單項技能操作訓練某酒業公司主營當地品牌酒，主要銷地為皖南、皖東、皖西，也欲向外地開拓市場。該公司營銷部有5個營銷人員（含負責人），請幫助設計營銷部組織結構圖。分析：該酒業公司經營地方品牌酒，銷售品種單一，范圍明確，營銷部人員應按區域分工，以明確職責，熟悉市場，開拓經營。操作過程：根據以上分析，組織結構圖如下：營銷部經理皖南地區負責人皖東地區負責人皖西地區負責人市場開發拓展負責人說明：營銷部機構設置和人員分工一定要符合目標一致、分工協作、命令統一、權責對等、集權與分權相結合原則。2. 綜合技能操作訓練請撰寫一份《產品市場定位及說明書》分析：產品市場定位與營銷戰略、策略制定關系重大。產品市場定位要充分考慮企業的優勢、產品特點和消費者需求及發展趨勢，并據其制定營銷戰略、計劃與策略，通過營銷說明書加以闡釋，作為企業開展營銷活動的依據。操作過程：將班級學生分成若干小組（8～10人），以小組為單位。老師提供某企業的基本情況和企業優勢，并組織學生對企業優勢進行深入研討，總結、分析在這一優勢下如何開展營銷活動，以展示自己的優勢，每組據此寫一份《產品市場定位及說明書》，在班級進行討論交流。說明：優勢為企業的長處、特點，是企業營銷與發展的基礎。產品定位與發揮企業優勢必須一致，營銷說明書與產品定位一致并具有可操作性。（二）、案例分析本田的防御戰50年代初，日本摩托車行業有50多家企業群雄并立。當時，摩托車市場每年以40%的勢頭增長。60年代，本田公司靈活地運用“先發制人”的手段取得在摩托車行業的霸主地位，產品占領了世界主要國家的摩托車市場。當看到摩托車的需求量趨于飽和時，本田公司迅速轉向汽車生產，實行多角化經營。到1975年，汽車部門的收益已經超過摩托車，整個70年代，本田的收益扶搖直上，財務狀況非常之好。雅馬哈的進攻趁本田分心于汽車事業之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產數額。本田公司的國內市場份額在60年代期間創65%的最高記錄之后，開始走下坡路，1981年甚至降到了40%。與此相反，雅馬哈的比重，60年代中期尚不足10%，可是到1981年，卻增加到35%左右，即把本田失去的份額全部占為己有了。就日本國內市場而言，雅馬哈已經逼近了本田。本田后來在國內的摩托車市場占有率又進一步落到38%，而雅馬哈則達到37%，兩者僅差1%。往前再走一步，雅馬哈將超過本田，奪回日本市場的霸主地位，進而成為世界最大的摩托車企業。雅馬哈的首腦們洋洋得意地宣稱：“超過本田的時刻已經來到，決不能讓到手的機會喪失”。這時，本田為了在汽車部門打下基礎，從摩托車部門抽出了相當一部分資金，一時間，摩托車部門的力量就顯得比較薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。雅馬哈的首領在70年代末到80年代初，公開露出拿下本田的意圖，雅馬哈經理小池在1981年曾大言不慚地說：“本田正在拼命推銷汽車，有經驗的摩托車推銷員幾乎都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產能力，我就可以擊敗本田。”這個時期雅馬哈的經濟效益超過了本田。在60年代末，雙方的稅前利潤率都是7%～10%，80年代初則都是3%左右。本田由于缺少經驗，在汽車的研究開發上進行了大量投資，因而降低了利潤率。1970年，研究開發經費占銷售額的2%；1983年，則上升到5%，而同期雅馬哈的研究開發費用僅為銷售額的1%左右。雅馬哈志在必得，把他們擁有的一切資源都投入到摩托車及相關的產品上。品種日趨齊全，生產能力不斷提高，進一步縮小了與本田的差距。70年代初，雅馬哈的品種是18種，大致為本田35種的一半。1981年，雅馬哈是60種，本田是60種，大體相當。雅馬哈連續不斷推出18種新車型，超過了只有17種車型的本田。1981年8月，雅馬哈宣布開始建設年生產能力為100萬輛的新摩托車工廠。這個新工廠一旦建成，雅馬哈的總生產能力將達到400萬輛，超過本田20萬輛左右。假如雅馬哈的新工廠所制造的摩托車，在日本可以全部銷出的話，那么，雅馬哈在國內的市場占有率就接近60%。因此，1982年小池經理發出這樣的檄文：“本田和敝公司之間決定性的差距，在于我們強大的供給能力。我們既然是摩托車的專業廠家，當然不會老是屈居第二。一年內，我們將要成為國內最大的廠家，兩年內，我們要稱雄世界！”雅馬哈的首領相信他們能在摩托車市場上占據首位。雅馬哈除摩托車外，沒有擅長的領域，所以一心一意在摩托車上努力拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現龐大的投資計劃，結果欠下銀行大量的貸款。 中國最大資料庫下載在經濟效益方面，雅馬哈和本田差不多。但是，從負債比率來看，雅馬哈集團是3:1，而本田要好得多，僅1:1；從品種和生產臺數方面來看，雅馬哈和本田的差距，實際上已經不存在了。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的會計年度銷售總額和利潤創歷史最高，而本田則在美國建設大規模的汽車工廠，步步深入汽車業。本田的反擊面對雅馬哈的挑戰和擴張，本田當然不會沉默。一進入1978年，本田的反擊就開始了。本田的河島經理宣言：“在我當經理期間，決不允許首席寶座拱手讓人。”1979年，河島經理公開承認過去疏忽了摩托車。“從60年代末到現在，我們熱衷于四輪車的開發，在摩托車部門被競爭對手逼近是不得已的。”1982年1月在雅馬哈股東大會上，小池經理的發言傳來，河島更是怒不可遏：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”本田的反擊并非等閑，在宣言發布后的一年半時間里，本田的生產份額，從40%猛增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。國內市場份額，本田從38%上升到43%，雅馬哈則從35%降到23%。本田的戰術如同教科書所寫的那樣，主要措施是大幅度降價、加強廣告宣傳和增加委托銷售的商品庫存，并在此基礎上，采用了新戰術，即擴充產品品種。在競爭最激烈的時候，連最暢銷品種也降價3成，以迎合交戰的需要。1982年夏天，50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價格競爭的最高潮時期，本田仍能低于雅馬哈一成的價格批發給零售商。本田在報復戰上使用的新戰術是品種的擴充。在一年半的時間里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。截止70年代末，兩家進入市場的車型各為60種左右。而一年半的時間里，本田推出81種，這個數字實在令人吃驚。本田在開發新品種的同時，大量停止舊產品型號的生產，把他們創新的81個品種和淘汰的舊型號32種加在一起，共變動了產品目錄中的113個品種。而雅馬哈只淘汰了3個品種，新推出34種，合在一起，全部產品目錄僅變了37個。本田給消費者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。本田更新產品和降價攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產品無論從性能方面還是在外觀方面，都大受消費者歡迎，本田產品十分暢銷。零售商也積極地配合，促進本田產品的銷售。本田以犧牲舊型號的銷售額為代價，并通過新產品開發提高了銷售額。新產品的不斷推出，意味著產品的壽命周期已縮短，與此相應，市場現有型號產品的需求量則會急劇減少。產品的這種短命化，對于市場現在占優勢的一方來說，確實是件好事。但是，對相對落后的企業來說正好相反，一方面，必需加強投資，以加快新產品開發進程；另一方面，又必須大幅度地降價，以處理堆積如山的庫存老產品。然而，由于資金上的障礙，這些企業很難做到這樣。雅馬哈的敗北本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。據統計，1983年初，雅馬哈的庫存量達到了摩托車行業總庫存量的一半左右。根據當時雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存數相當于整整一年的銷售量。處理庫存的惟一辦法是向零售商提供推銷費，并大幅度降價，但雅馬哈連這點力量也沒有了，被逼得走投無路，最后竟一本正經地研究如何化庫存為廢鐵的計劃。雅馬哈及其子公司的財政馬上陷入困境。1981年的負債和自有資金的比例是3:1，但到1983年則惡化為7:1；而此時，本田依然靠汽車的連續成功，使財務體制變得非常健全。從本田開始猛烈反攻的一年半后，1983年1月，雅馬哈的小池經理認輸了，“本田的攻勢，我們實在無法招架……希望雅馬哈和本田的戰爭能夠結束……，守住雅馬哈應有的地位（僅次于本田居第二位）。”1983年4月14日，雅馬哈宣布下半年的財政年度的損失額累計為40億日元，紅利削減了80%，下一年將有可能陷入無紅利的窘境。因而決定削減產量18%，即僅為180萬輛。接著，又進一步制定了在兩年內裁減700名職工的減員計劃。對雅馬哈集團的發展曾經作出重大貢獻的川上會長承認自己的失策：“我們采取的是自取滅亡的行動，這是我的過錯。”小池經理被撤換，代之以江口經理為首的經營體制。1983年5月28日，雅馬哈制定了應急計劃，摩托車的產量又一步削減到150萬輛，以求在2～3年內，通過減產逐步減少零售商的庫存。裁員規模也進一步擴大，又有2000人被解雇，被解雇的職工已占全部職工人數的20%。原制定的新事業計劃在兩年內全部凍結。即使有了這樣大型的重建計劃，也未能阻止雅馬哈的衰落。1983年5月30日，雅馬哈的銷售額又下跌30%；同年8月6日，雅馬哈估計1983年的赤字總額可能達到200億日元；這個金額遠遠超過了1981年會計年度創下的歷史最高利潤額。因而，同年10月又制定了減產計劃，年產降為138萬輛。然而，本田絲毫也不放松追擊，他們進一步增加品種，對雅馬哈施加壓力。從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號，推出39個新品種。這樣，本田在日本市場發售的摩托車品種共達110個，而在雅馬哈的106個品種中，只有23個新產品。尤其在主導產品50CC級上，本田已有18個品種更新換代，而雅馬哈竭盡全力只搞了6種。為了避免破產，雅馬哈開始拍賣資產。從1983年4月到1984年4月的1年時間里，雅馬哈出賣了相當于160億日元的土地、建筑物和設備。，獎金則根本不發。雅馬哈的經理對日刊工業新聞社的采訪，做了這樣的回答：“現在摩托車市場出現的過度競爭，說起來，責任在敝公司。因此，敝公司首先應清楚地看到自己現在的處境，建立與同業中其他公司協調的體制……當然，今后并不是沒有競爭……。我的意思是，必須在相互承認，明確雅馬哈和其他企業相對關系的基礎上，展開競爭。”（資料來源 傅浙銘、劉莉：《企業管理戰略》，廣州，廣東經濟出版社，1999。）問題：1. 市場領導者營銷策略對企業有何利弊？ 2. 本田是怎樣采取市場防御戰并取得了勝利？（三）、職業能力開發1. 開發你的市場調研能力● 目標該項目訓練幫助你掌握市場調查計劃的操作技能。● 內容擬一份市場調查計劃。● 步驟1）確定市場調查項目。 2）確定資料來源。 3）確定調查對象。 4）確定調查人員。 5）安排調查時間。6）安排調查地點。7）擬定調查方法。8）選擇調研工具。9）進行費用預算。10）安排調查分工。11）進行實際調研。12）撰寫調研報告。 2. 開發你的產品開發與管理能力● 目標該項目訓練幫助你掌握開發新產品創意的技能。● 內容對某傳統產品進行創新，以開發新產品。● 步驟1）將班級同學分成若干小組（10～12人），以小組為單位。 2）對傳統產品優缺點進行分析討論，特別要挑出其毛病。3）對傳統產品毛病進行分析，提出解決的思路。4）形成新產品開發創意，并根據創意進行設計。3. 開發你的價格制定與調整能力● 目標該項目訓練幫助你掌握報價的技巧。● 內容對某新產品設計談判報價方案。● 步驟1）進行市場調查，掌握同類產品價格信息。2）充分掌握該產品的成本。3）分析、預測談判對方可接受的價格預期。4）分析談判中討價還價的能力和策略。5）確定高于可售價格的報價。4. 開發你的銷售促進能力● 目標該項目訓練幫助你掌握POP廣告宣傳方案制定技能。● 內容為某商場設計POP廣告。● 步驟1）了解該商場的內外部環節。2）分析POP廣告的作用。3）選擇POP廣告的形式，如宣傳標語、商品海報、招貼畫、商場吊旗、指示卡、門工橫招、氣球、花束裝飾等。 中國最大資料庫下載4）費用預算。5）POP廣告設計。6）教師點評。