當前企業培訓現狀及未來發展趨勢-資料下載頁

【導讀】隨著世界經濟的發展潮流，企業培訓又會向何處發展？這是我們當前做好企業培訓。以及企業的管理人需要關注的問題。地把握企業培訓的步驟，以及決定如何建立更符合企業特點的有特色的、適合的培訓中心。了解企業培訓的現狀，首先要了解目前企業培訓中普遍存在的幾個誤區。培訓分為知識、態度、技能和習慣，最后的結果是行為的改變。產生，還需要其他各個環節的配合。忽略培訓的重要性，即企業的領導人持有培訓無用論的想法。基于這兩種觀點的領導，不是對培訓拒之門外，就是把培訓當做一種。進而導致企業領導對培訓喪失信心。有的企業可能為了改變現狀，想通過招聘新的員工增強活力，但對于大型企業來說，新聘員工不是被老員工同化，就是要花很長時間才能使企業發生轉機。然而，培訓是一個系統工程，不僅是一個人員配合的。必然干擾教學兩方的進度，影響學習效果。方案，導致學員重復學習或去學嚴重超出自己接受能力的知識技能。弄得員工一提培訓就害怕。

　　

【正文】 域內，充分發揮 “ 專家 ” 的指導作用，也有利于員工專業化隊伍的形成和企業良好的培訓文化的建設。 另 外，直線經理既是培訓需求的分析者和提出者，也是培訓效果的評價者與推進者。員工外出參加培訓之前，直線經理必須與員工進行溝通，確認這次培訓與個人能力發展及工作改善之間的關系，明確培訓目標，甚至還可讓員工列出工作中的問題，以便在培訓中或培訓后思考并尋求解決方案。 培訓后，直線經理還需要為受訓人員提供平臺和支持，以便保障員工能有機會應用所學內容，并在應用中及時對其進行指導。同時，直線經理還要對培訓對實際工作績效的影響狀況作出判斷，并要對如何充分發揮培訓的效果與員工進行溝通，以保證培訓的有效性和持續性。事實上 ，一個人行為的改變至少需要 21天的反復實踐，所以單是幾天的培訓不可能轉變學習者的行為，還需要經理人的不斷跟進。可以說，直線經理對培訓效果轉化起著關鍵作用。 有位部門經理，在其下屬參加完銷售培訓之后，結合自己的經驗和銷售案例，與下屬一起分析哪些方面可以學習別人的方法，哪些方面需要自身創新，共同制訂了詳細的行動計劃并定期評估和督促下屬改進。而這位下屬的銷售業績也表明，這種培訓后的跟蹤輔導對他的業務提高確實發揮了非常大的作用。 很多優秀的企業，管理人員給員工的在崗培訓從新員工一進入企業就開始了。管 理人員要帶著新員工去認識企業中的每一個成員，并及時給新員工做上崗前的必備業務培訓。管理者要和新員工共同討論工作內容、試用期工作目標，考核的方法。同時，管理人員還會給新員工選定一名導師，或者管理者自己就是導師，隨時為新員工提供日常企業制度、工作方法與流程方面的培訓，以便新員工更好地適應崗位工作的要求。 5培訓師在培訓中的責任 在不同的企業、不同的項目、不同的時間，可能會要求培訓師完成所有或是大多數的職能，也可能要求他完成其中一項，至多不超過兩項的職能。由于培訓師要不斷接觸新的職能和新的方法，培 訓師的培訓也就成為一項連續的工作，培訓師必須意識到每項新的職能的相應要求，并進行必要的完善和自我發展。 具體來說，在培訓中心中，培訓師承擔著以下一些方面的職能角色： （ 1）工作現場指導者。有一些培訓師，他們的培訓工作大多是在工作現場進行的，要么是對單一的學習者進行培訓，要么是對一個小組進行培訓，有時是在工作現場，有時是在培訓室（經常是在某個人的辦公室）。培訓師要培訓的操作或主題應該達到技術嫻熟、經驗豐富、效率高的程度（通常他們也是通過操作才達到這樣的程度的），而且他們應該有興趣、有責任幫助其 他人學習和進步。 最簡單的 “ 指導者 ” 培訓是 “ 與內爾坐在一起 ” 的方式。這種方式的原意是讓一個新員工坐在一個老員工身旁，觀察他的工作，過一段時間獨立工作。這種訓練公認的方法非常低效， “ 內爾 ” 不僅要是一名熟練員工，更應該具備培訓技巧（不管是天生的還是通過學習得來的）。多年來，在這種情況下最有效的指導方式是 “ 說 — 示范 — 做 ” 。由指導者告訴學習者要做什么工作，然后示范一遍所說的內容，最后重復這兩個步驟，直到學習者看起來已經基本掌握所要求的技能，雙方都達到滿意，覺得沒有什么可再學的了，然后學習者就進入操作環節，開 始實際工作，必要的時候由指導者再進行指導。 培訓中心各崗位的主要職責 (3) 作者： 劉超 編著 出版社： 機械工業出版社 和訊讀書 上一章 回目錄 下一章 這是一種比較機械的培訓方式，需要學習的操作通常有一套程序，指導者要按照程序一點一點地進行指導。對于指導者和學習者來說，這并不意味著指導過程就很乏味、單調、程式化，否則 就沒多少人愿做這樣的工作了。 （ 2）導師。在培訓概念中，這可能是范疇最廣的一種職能角色， “ 培訓師 ” 對于所要培訓的技術要有廣博的知識，包括運用多種技術、方法和手段的知識，還要能夠很好地向學習者進行演示，使他們的學習見成效。這些培訓師只用有限的方法（或被要求這樣做），如輸入環節和討論；而一些培訓師可能運用很多種方法，如活動、討論、錄像、電腦輔助培訓（ CAT）、基于電腦的培訓（ CBT）等等，他們掌握了運用這些方法的技術，希望運用多種方法或是上司鼓勵他們運用多種方法。大多數情況下，培訓師的職責是全天候負責培 訓和學習，很大程度上由他決定做什么，進度如何。 （ 3）協助者。許多企業培訓和發展項目都脫離了培訓師的控制，沒有按培訓師的設計和指導運行（雖然開始新的培訓時都要求按項目的規劃進行），學習在其中的職責越來越大，權利也越來越大。在這樣的情況下，協助者顯然是處于被動的，當學習者提出請求時，他為他們提供建議、指導（以一種微妙的方式），向他們提供資源和服務。所以培訓師者除了要有傳統培訓技能外，還要有一些技巧，間接地幫助學習者。要明白什么時候應進行干預（什么時候不能干預），要有各式各樣的活動、錄像、案例研究、角色 扮演和短小培訓等等來滿足學習者提出的難以預料的要求。 學習小組在解決問題過程中走進死胡同，或明顯在方向上出現錯誤時，協助者最難處理。在這樣相似的情況下，協助者必須能夠控制自己想要干預學習者、幫助學習者的沖動。他必須站到一旁，讓學習者尋找有效的辦法，把他們從自己挖的洞中拉出來。 （ 4）內部顧問。傳統的內部顧問（也稱培訓專家，他是企業的雇員而不是從企業外部引入的獨立顧問）現在已經不再局限于培訓范疇。內部顧問可以通過多種方式廣泛地參與企業活動，如幫助企業或高級管理層解決問題。他也可以以單獨指導和顧 問的角色為高層經理認定和分析培訓需求。他可以不用培訓，而用指導的方式為個人或群體尋求更大的發展機會，向他們提出建議。他還是個大智囊，儲藏有很多培訓和發展方法的信息和觀點。 顯然，這樣的內部顧問要有廣博的知識和經驗，可能在成為內部顧問前應承擔過培訓師和協助者的工作。他們還要有與比他們級別高的人員打交道的能力。 （ 5）培訓師們的培訓師。參加培訓師培訓是發展新培訓師的一個環節，顯然，需要由一定的人員來實現這一環節。通常這些人員是有技術、有經驗的培訓師，善于對培訓師進行培訓。這是個頗有難度的工作，要 求在各種技巧、方法、技術和手段方面有相當多的專業知識來幫助培訓師學習。對于一名剛參加培訓的學習者來說，培訓他的人必須可信可靠，能夠對要求做出反映。培訓師被看成是培訓角色的模范，不管這個培訓師是故意還是無意想讓別人這么認為。學習者要求他們有很熟練的觀察能力和向學習者提供反饋的能力。 （ 6）培訓設計者。這是近幾年發展起來的培訓師職能，特別是在較大的，有強大的培訓和發展部的企業中得到了發展。培訓活動不再是孤立的活動，而是變成復雜和完善的配套培訓系列，包含課程教學和其他方法。培訓設計者首先識別并分析學習者的 需求，然后設計整個培訓系列中的一部分，其中可能包括培訓教學綱要和說明，培訓教材和培訓輔助設施，可能還包含培訓錄音帶或錄像帶，還會包含所購買的因特網培訓包的使用說明等等。 在比較簡單的模式下，培訓設計者先識別學習者的學習需求，然后設計包括總體目標在內的整個培訓方案交給負責培訓的培訓師具體實施。 培訓設計者必須具有廣博的培訓運作知識，通曉各種培訓設施，這樣才能保證培訓全面、有效。他必須知道要從哪里獲得材料和資源，并保證負責實施的培訓能夠使用這些材料和資源。如果購買了 “ 培訓包 ” ，培訓設計者還要負責 對其修改，以適合企業及其特殊需求。 上面所提到的培訓師職責顯然是很多的，對于一個新上任、還沒有經驗的培訓師來說不可能馬上做到。但有時候這種經驗的積累是很快的，由于工作需要，要求很快獲得經驗，并且職責可能會改變。這些職責不是分散獨立的，在具體工作中，可能這些職責會相互重疊和組合。從第一章中提出的問題大家可以看出，未來的培訓將會對培訓師提出更多要求。在他們開展工作的過程中，這些要求能促進他們發展自己的工作能力。所以，培訓師要掌握的培訓技巧也是多種多樣的，從簡單的演示到掌握所有技巧并綜合運用。具體的一些技 巧在下面一部分中說明。 6員工在培訓中的 ?任 員工在培訓中的責任如下： （ 1）提供個人培訓需求。 （ 2）按要求參加培訓。 （ 3）在工作中不斷應用，養成良好的工作習慣。 （ 4）輔導新員工，實施在崗培訓。 積極參與培訓是員工自身成長的重要路徑，同時也是必須履行的責任。通過培訓，可以提升自身態度、知識與技能水平，將其在工作中加以自覺應用，完成與企業的共同發展。同時，員工也有責任把自己從培訓中得到的收獲與團隊共享，以便相互促進，共同提高。比如，有些企業為了促進 員工之間在崗位訓的實施，把員工分成小組，結成對子，當某個員工參與培訓后，他有責任將所學內容與小組成員共享。而受訓者培訓評估成績的構成，不僅包括其自身的成績，也包括小組成員的改善狀況，以此來鼓勵員工在崗位中互幫互學，共同提升績效，進而也就會形成一種良好的培訓文化。 總之，培訓是一項全員的工作：高層提供政策、方向和支持，培訓中心提供資源、方法、制度，各級管理者積極推動，講師有效培訓，員工積極參與。實際上，也只有這樣，才能真正有效地推動培訓工作，提高培訓的有效性。