公司員工績效考評系統的研究與設計-資料下載頁

　　

【正文】 每一次比較中的優勝者選出。最后，根據每一員工凈勝次數的多少進行排序。這一方法的比較標準一般是員工考評者對員工比較籠統的整體印象而不是具體的工作行為或成果。(5)硬性分配法硬性分配法中需要考評者將工作小組中的成員分配到一種類似于一個正態頻率分布的有限數量的類型中去。這一方法的理論依據是數理統計中的正態分布概念，認為員工的業績水平遵從正態分布，因此可以將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種情況。 在實踐中，實行硬性分配的企業通常對設定的分布形式做一定程度的變通，使員工業績水平的分布形式呈現為某種正態分布。硬性分配的優點是可以克服考評者過分寬容或過分嚴厲的結果，也可以克服所有員工不分優劣的平均主義。但是其缺點是如果員工的業績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那么按照考評者的設想對員工進行硬性區別容易引起員工不滿。這種方法廣泛地用于大組織的年終考評，例如先進的評出、工資的晉級等。 為了克服硬性分配考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵好地結合起來，可以使用團體考評制度以改進硬性分配的效果。實施這種考評方法的基本步驟： 第一步，確定 A、B、C、D 和 E 各個評定等級的獎金分配的點數，各個等級之間點數的差別應該具有充分的激勵效果。22 / 62 第二步，由每個部門的每個員工根據業績考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。 第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。 第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的業績考校平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為(或接近)的員工應得到中等的考評，而那些標準分明顯大于 1 的員工應得到良甚至優的考評，而那些考評標準分明顯低于 1 的員工應得到及格甚至不及格的考評。在某些企業中，為了強化管理人員的權威，可以將員工團體考評結果與管理人員的考評結果的加權平均值作為員工最終的考評結果。但是需要注意的是，管理人員的權重不應該過大。各個考評等級之間的數值界限可以由管理人員根據過去員工業績考核結果的離散程度來確定。這種計算標準分的方法可以合理地確定被考核的員工的業績考評結果的分布形式。 第六步，根據每位員工的考評等級所對應的獎金分配點數，計算部門的獎金總點數，然后結合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數對應的金額，并得出每位員工應該得到的獎金數額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結果來確定的。 為了鼓勵每位員工力圖客觀準確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結果的排列次序最接近的若干名員工應該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結果不應在考評當期公開，同時，獎金發放也應秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結果應該是公開的，以促進部門之間的良性競爭。2. 客觀考評法 根據客觀標準對員工的行為進行考評的方法包括行為關鍵事件法、行為對照表方法、等級鑒定法、行為錨定考評和行為觀察考評法。其中的大多數方法在實?上都是對員的行為按照考評的標準給出一個量化的分數或程度判斷，后再對員工在各個方面的得分進行加總，得到一個員工業績的綜合考評結果。(1) 關鍵事件法 關鍵事件法是客觀考評體系中最簡單的一種形式。關鍵事件法要求保存最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當這樣一種行為對部門的效益產生無論是積極還是消極的重大影響時，管理者都應把它記錄下來，這樣的事件便稱為關鍵事件。考評者在對員工的優點、缺點和潛在能力進行評論的基礎上提出改進工作績效的意見。如果考評者能夠長期觀察員工的工作行為，對員工的工作情況十分了解，同時也很公正和坦率，那么這種考評報告是很有效的。在考績后期，考評者運用這些記錄和其他資料對員工業績進行考評。用這種方法進行的考績有可能貫穿整個考評階段，而不僅僅集中在最后幾周或幾個月里。然而，如23 / 62果一名基層主管要對許多員工進行考評，則記錄這些行為所需要的時間可能會過多。但是，由于書面報告是對不同員工的不同工作側面進行描述，無法在員工之間、團隊之間和部門之間進行工作情況的比較，而且，考評者用自己制定的標準來衡量員工，員工沒有參與的機會，因此不適合用于進行人事決策。關鍵事件法一般不獨立使用，它作為一種補充方法與絕大多數績效考核結合使用。(2) 行為對照表法 行為對照表是最常用的業績考評技術之一。在應用這種考評方法時，人力資源管理部門要給考評者提供一份描述員工規范的工作行為的表格，要求考評者在一系列的個人陳述中進行解釋，且這些人應是被受到最多或最少描述的員工。在某些情況下，行為對照表對于每一個反映員工工作行為的陳述都給出一系列相關的程度判斷，每一判斷被賦予不同的分數。考評者根據員工的行為表現進行選擇后，將員工在項上的得分加總就是這一員工的總分。 行為對照表法的一個改進方法是所謂的強制選擇系統即設計一個行為對照表，其中的考評項目分組排列，但是每個考評項目并不列出對應的分數。考評者完成一份類似于強制選擇報告的表格，但對不同的問題會賦予不同的權數。這張表格中涉及到與員工行為有關的問題。考評者或否定或定地回答每個問題，但考評者并不知道每個問題的權數。得到的結果匯總到到人事部門，由人事部門根據不公開的評標準計算每位員工的總分。這種方法可以減少考評者對員工的寬容成分，建立更加客觀的考評體系。(3) 等級鑒定法 等級鑒定法是一種歷史最悠久的也是應用最廣泛的員工業績考核技術。在應用這種考評方法時，考評者首先確定績效考核的標準，然后對于每個考評項目列出幾種行為程度考評者選擇，具體而言，等級鑒定法有三個方面的區別：一是各項選擇含義的明確程度；二是上層管理員在分析考評結果時分辨理想答案的清晰程度；三是對考評者來說各個考評項目含義的清晰程度。這種方法所需花費的成本比較低，容易使用。（4） 行為錨定法行為錨定法是將每一職務的各考評維度都設計出一個評分量表，并有一些典型行為描述性說明詞與量表上的一定刻度相對應和聯系，供操作中為被考評者實際表現評分時作為參考依據。這些典型說明詞數量畢竟有限，不可能涵蓋千變萬化的員工實際表現，一般很難做到被考評者的實際表現恰好與說明詞所描述的完全吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點，考評者給分時便有了分寸感。這些代表從最劣到最優典型績效的、有具體行為描述的錨定說明詞，不但使被考評者能深刻信服地了解自身的現狀，還可以找到具體的改進目標。3. 目標管理法24 / 62所謂目標管理法，是依據組織預定的管理目標，對組織領導人及其員工的績效進行檢查、考核、評估的方法。目標管理法是當前比較流行的一種員工績效考評方法。其基本程序為：（1）監督者和員工聯合制定考評期間要實現的工作目標。（2） 在考評期間，監督者與員工根據業務或環境變化修改或調整目標。（3） 監督者和員工共同決定目標是否實現，并討論失敗的原因。（4） 監督者和員工共同制定下一考評期的工作目標和績效目標。目標管理法的特點在于員工績效考評人的作用從法官轉換為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態度投入工作，促進工作目標和績效目標的實現。4. 平衡記分卡 7 在 20 世紀初的 10 年中，杜邦公司和通用汽車公司開發的投資回報模型被用作多部門公司的整合方案。而到 20 世紀中葉，多部門公司又把預算作為管理體系的核心。20 世紀 90年代，公司財務體系不斷擴大，把與股東價值相關的財務測量方法包括進來，產生了基于價值和經濟附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知識的競爭環境中，即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態特點。　　20 世紀 80 年代和 90 年代，由于很多公司認識到僅僅使用財務數字進行管理的局限性，所以它們把質量控制作為宣傳口號和組織原則。公司競相追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆鮑德里奇國家品質獎（Malcolm Baldrige） 、日本的戴明獎（Deming Prize）以及歐洲的 EFOM 獎。公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃。但是僅靠質量和僅靠財務指標一樣都不能夠全面衡量企業的績效，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們在財務上陷入了困境。除了財務措施和質量措施以外，一些公司強調以顧客為中心，構建以市場為核心的組織，并且建立了客戶關系管理體系；有些公司選擇了發展核心競爭力，或者進行企業流程再造；還有一些公司重點強調戰略性人力資源管理。財務、質量、顧客、核心能力、流程、人力資源、以及制度這幾個方面中的每一個方面都很重要，并且都可以在公司的價值創造過程中發揮重要的作用，但是每一個方面僅僅代表了管理活動及過程中的一個構成部分，管理過程必須產生持續而優異的業績。僅僅強調管理過程中的某一個方面實則鼓勵次優化，而妨礙公司實現更大的目標，公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺7羅伯特S卡普蘭， 戴維P諾頓 　“戰略性績效管理平衡記分卡的應用” ， 《中國企業家雜志》2022 年第 4 期25 / 62度，從而使戰略居于管理體系的核心地位針對新的環境下的業績評價問題，美國著名的管理大師卡普蘭和復興方案國際咨詢企業總裁諾頓在總結了十二家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，提出平衡記分卡這一劃時代的戰略管理業績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業完成目標。平衡記分卡為企業管理人員提供了一個全面的框架。它把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法，這些目標和衡量方法分為四個方面：財務，客戶，內部經營過程和學習和成長。該記分卡提供一個框架，一種語言，以傳播使命和戰略。它利用衡量結構來把驅動當前和未來成功的因素告訴員工。通過闡明組織想要獲得的結果和這些結果的使然因素，企業管理者能夠匯集全組織的員工的能力本領和具體知識來實現企業長期的目標。平衡記分卡的四個方面使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長期目標、理想的結果和結果的績效驅動因素、硬的客觀目標和較軟的主觀目標。平衡記分卡克服了單純利用財務手段進行績效管理的局限。財務報告傳達的是已經呈現的結果、滯后于現實的指標，但是并沒有向公司管理層傳達未來業績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術革新等方面的投資來創造新的價值。平衡記分卡從四個不同的視角，提供了一種考察價值創造的戰略方法：財務視角：從股東角度來看，企業增長、利潤率以及風險戰略。顧客視角：從顧客角度來看，企業創造價值和差異化的戰略。內部運作流程視角：各種業務流程滿足顧客和股東需求的優先戰略。學習和成長：優先創造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。利用平衡記分卡，公司的管理人員現在可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創造價值了。在保持對財務業績關注的同時，平衡記分卡清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。1．6．3 幾種常用績效考評方法的比較每一種績效考評的方法都有其不同的側重點，適用的范圍和重點都有差異。有的考評技術適合員工獎金分配，但卻不適合為員工提供反饋和指導；有的考評技術可能非常適合降低考評體系的成本，但卻可能產生考評誤差。因此，有必要對主要的績效考評方法進行比較，以利于我們正確選擇不同的績效考評方法，使績效考評發揮在人力資源管理中的核心作用。績效考評的方法種類繁多，但最常用的幾種方法主要包括有員工比較法、關鍵事件法、行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定考評法、目標管理考評法等六種，其各自優缺點比較見下頁表 11。26 / 62表 11 績效考評方法的比較績效考評方法 優點 缺點員工比較考評法操作簡單，考評尺度的一致性好 由于是整體比較不是具體因素比較，不適于對員工提供建議反饋和輔導；考評結果說服力不強不適于獎金分配關鍵事件法 設計成本低，觀察準確可減少誤差主觀性強，不能橫向比較，不適于對員工提供建議反饋和輔導；考評結果說服力不強不適于獎金分配行為對照表法 考評誤差相對教小，操作成本居中，可為獎金分配和發展機會提供依據設計成本較大，不適于對員工改進工作提供具體明確指導等級鑒定法 設計和應用成本低，適于對員工提供建議反饋和輔導考評結果用于獎金分配方面說服力不強，指標的不同理解易引起爭議行為錨定考評法可明確問題出現的行為欠缺，適于對員工提供建議反饋和輔導，考評結果在用于獎金分配上能提供有力證據，可避免考評誤差設計費用高目標管理考評法對員工提供建議反饋和輔導效果最佳，考評誤差少操作成本極高，不便員工和部門橫向比較，不便作為獎金分配依據，不便為晉升決策提供依據 績效考評的程序員工績效考評的程序，一般包括制定計劃、技術準備及收集資料、分析評價和結果運用等四個環節。如圖 12 所示。 制定計劃明確考評目的和對象確定考評內容的重點計劃考評時間和方法 技術準備考評標準準備考評方法選擇培訓考評者收集考評有關資料分析評價對考評指標評定等級考評指標量化考評結果綜合結果運用向員工反饋結果幫助改進績效為人事決策提供依據檢查企業各項政策制定計劃明確考評目的和對象確定