事業部制組織結構利弊深度解析-資料下載頁

　　

【正文】 略保持高度一致。 　　“適度”分權，而在清梳事業部內部產品開發和銷售上，則采取更扁平化的直線式集權管理，確保對市場的快速反應和內部運行的高效率。 　　，全身心地投人與生產經營有關聯的專項管理，重點放在事業部的產品開發和產品銷售，從管理層面突出體現了產品開發人員、產品銷售人員在事業部經營過程中的核心地位，大大提高了設計人員、銷售人員的積極性和主動性。 　　，各部門之間績效考核的相互交叉影響，清梳機械事業部完全能夠根據事業部自身的具體情況、經營特點，對銷售人員實行非常具有針對性且操作性強的績效考核。從上述清梳機械事業部的管理特點，不難看出，這種組織結構模式較為有效地突出了經緯紡機強調以產品、效率、快速反應為出發點的現代管理思想，這也是目前企業各種組織結構設計的基本出發點。 　　二、經緯紡機總部對事業部制的管理模式 　　在市場經濟中，經濟實體的經營行為受控于市場的變化，同一經濟實體不同的管理層面在某一特定時期對市場形勢的分析、相關利益、短期目標不盡相同，容易造成不同管理層面整體和個體的利益沖突。這是事業部制運行過程中經常遇到的一種情況，如何解決這種問題，就涉及到事業部制的管理模式，即集團總部如何對事業部實施積極有效地管理，既能保證事業部擁有完全的經營自主權，獨立進行生產經營活動、獨立核算，是獨立的職能集合體(設計、生產、銷售)，又能有效保證事業部的經營活動是在總部控制、監督下進行，作為總部的利潤中心，實現利益最大化。這種管理模式在事業部運行過程中的合理性和有效性，是發揮事業部組織結構功能優勢的關鍵所在。經緯紡機總部在事業部制管理模式中，積極探索，大膽實踐，較合理的解決了總部和事業部之間在管理上的關系定位，并給予事業部適度的“分權”和“授權”。具體管理模式如下: 　　，即事業部的發展必須符合全企業的總體發展戰略，在總部授權范圍內開展工作，超出授權以外的事項必須上報總部審批。 　　，即事業部的財務運行狀況和各項業務活動情況必須在集團總部的監控下進行，并由集團總部定期對事業部提出指導性意見。 　　，即事業部副總經理以上的領導均有集團總部任免，對事業部高層領導的激勵政策和考核獎懲辦法由集團總部負責制定。 　　。 　　，其他方面還有，諸如在銷售過程中涉及事業部產品的成套項目以及大宗物資采購由集團相關部門統一負責。 　　，負責完成集團總部下達的各項經營指標和財務指標。 　　，并圍繞產品戰略拓展各項經營活動。 　　。 　　，實行獨立的財務核算，具有內部各項費用開支的審批權。 　　，負責事業部內部激勵政策和考核辦法的制定并進行考核獎懲。 　　，并定期向相關職能部門上報經營業績情況和財務運行狀況等。 　　由于經緯紡機總部對事業部制確立了上述具體、明確的管理模式，集團總部和事業部之間與之相適應的組織結構設計、權限劃分、控制體系也就比較清晰了，為事業部的良好運行奠定了堅實地基礎。 　　三、經緯紡機事業部制組織模式的運行實踐 　　經緯紡機織機事業部、清梳機械事業部經過近三年的運行實踐表明，經緯紡機總部對事業部制的管理模式是合理的、有效的。以清梳機械事業部為技術領先為鴻基紡機認可臺達平板變頻器即將上市 　　最近，鴻基實業有限公司為進一步擴大生產規模，提高生產效率，并最大限度地節省成本，決定對即將上市的臺達平板變頻器進行測試，測試結果表明，產品品質一流，完全能夠滿足客戶要求。 　　鴻基作為一個紡機企業，對與生產密切相關的變頻器的品質和性能有著非常嚴格的要求，鴻基實業對臺達平板變頻器進行了嚴格測試。 　　由于在設計初期對平板變頻器的使用場合進行了充分的調查研究，并針對紡織機械行業的特殊性做了大量的技術改進，因而臺達平板式紡機專用變頻器順利通過各種性能測試，這標志著經過精心研發推出的臺達平板式變頻器完全滿足了紡機行業的應用要求，從而進一步鞏固了臺達品牌在變頻器領域的技術優勢。臺達平板式變頻器預計將于明年初上市銷售。 　　由于在控制以及節能上的自身優勢，變頻器已經被越來越廣泛地應用在紡織機械上，但是由于在紡機使用的環境中，環境在棉絮粉塵大，溫度高的特點，通用變頻器一般采用強風制冷的散熱系統，棉絮堵塞風道致使變頻器散熱不良而造成的跳保護的情況時有發生，影響產能和產品質量，因而紡織行業用戶迫切需要廠家能夠解決這個間題，研發出適應紡機行業環境特點的專用變頻器，以保證紡織生產過程的持續性和高效率。 　　臺達變頻器在國內市場推也已經有十多年的歷史，在紡織機械、塑料機械、造紙等行業有著廣泛的用戶群，已經發展成為國內變頻器市場最主要生產廠商之一，在變頻器市場競爭日益激烈的形勢下，臺達發揮自己在電力電子技術研究方面的技術優勢，針對特定的行業不斷開發推出高技術的專用變頻器產品，滿足不同行業的應用需求，臺達平板式專用變頻器產品就是其中的一種。 　　眾所周知，經過多年的發展，市場競爭異常激烈，通用變例。 　　，清梳事業部是股份公司的產品利潤中心，在總部的監控下實行獨立經營、獨立核算，以提升清梳事業部的綜合實力為目標，以市場需求為導向，極力打造產品的多方位差別化優勢，實現產品價值最大化，開創利潤上升空間。同時用價值創新的理念，積極尋找新的利潤增長點，持續提高清梳事業部的盈利能力。 　　，清梳事業部擁有完全的經營自主權，對所屬產品的研發、制造、銷售、服務等有高度的自主權限。圍繞著“市場~產品~市場”的原則，按產品、按客戶細分市場，從事業部高層到各部門人員縮短管理跨度，力求快速響應市場，緊盯項目，把滿足最挑剔客戶需求作為我們的工作標準。在做好所有客戶的同時，研究大客戶管理模式，實施有效的大客戶管理。 　　，采用事業部總經理負責制的直線式扁平化管理，縮短內部管理鏈條，強調速斷速決、快速反應和工作流程的高效率，對各項規定和領導的指令不打折扣的服從執行，業務流程細化、程序化、按流程節點設崗定人，每個崗位、每個人都具有不可替代性，從而避免事業部制管理層次的增加，造成機構重疊等缺陷。 　　，用最簡單也是最適用的表格化管理模式，僅僅圍繞著集團的戰略目標，從財務、客戶、內部流程及創新四個角度對事業部內部各項管理目標進行細化分解，研究目標實現的瓶頸，持續改進、持續提高。 　　，在對銷售人員的績效考核項中，分幾個方面做到考核項量化、細化，真實地反映銷售人員全年的工作貢獻，做到貢獻同獎金收入掛鉤，有效地調動了銷售人員的積極性。從上述清梳事業部運行情況來看，經緯紡機通過事業部的組織結構模式，將集團公司龐大的管理體系成功的轉化為在集團公司管控下的小企業管理模式，發揮出小企業經營靈活、適應能力強，效率高、反應迅速，專業化程度高、有利于局部層面快速發展的特點，有效的避免了集團公司做大、做強后的某些弱勢管理。 　　經緯紡機在事業部運行實踐中，也存在一些不足:成立多個事業部，每個事業部設置一些雷同的部門，勢必造成機構重疊，管理人員和管理費用增加。事業部之間、與其他性質公司之間難以進行有效的支持和互補。事業部運營過程中，考慮問題往往從本部門出發，注重短期績效，容易造成忽視集團公司的整體利益。這些問題說明了事業部組織機構模式同其他的組織結構模式一樣，都有管理上的優勢和劣勢，都有一定的適用范圍。 　　這就需要我們在運行過程中去不斷的改進和完善。近幾年，隨著供應鏈管理(SCM)、資源需求計劃(ERP)、客戶關系管理(CRM)、平衡計分卡(BSC)、關鍵績效考核指標(KPI)以及經緯紡機目前推行的酒店式銷售管理模式等先進管理工具和先進管理方法的推廣使用，將有效地彌補事業部某些弱勢管理，進一步完善和發展事業部制的管理模式。 案例四：事業部制出版社組織結構新探索[3]　　世界很多出版集團也采用這種架構。以日本講談社為例，它將龐大業務按產品受眾群體、市場容納特性等因素劃分為較小的業務個體。部門的編輯是一個綜合性的管理者，擁有作者、編輯公司和印刷廠資源，并自主遴選課題，管理綜合業務。 　　國內出版社也有探索。2001年初，外研社在原有的“工作室”的基礎上成立“大學英語部”、“中小學英語部”等八大事業部。經營理念和管理模式的改變，帶來了巨大的經濟效益。 　　事業部制在出版業的應用，是在出版社的統一領導下，依據規定的出版范圍和方向，以市場為中心，以編輯業務為主體，責權利相統一的授權經營實體。其基本模式是: 　　，如外語事業部、法律事業部等。該范圍內的市場調研、選題策劃、編輯制作、圖書營銷等業務，均由事業部負責。 　　，按照“集中決策，分散經營”原則，領導層研究和制定發展戰略、經營目標，最大限度地把管理權下放各事業部。事業部自主經營，充分發揮自身的積極性和主動性。 　　，各事業部均為利潤中心。在財務集中管理的基礎上，各事業部分設賬戶，實行獨立核算。各事業部之間、事業部與出版社之間分賬結算，是模擬的市場關系。 　　。為實現集中控制下的分權，提高管理的經濟性，出版社要根據情況設一些職能部門，如資金供應和管理部門、物資采購、人事管理等部門。對事業部來說，作為獨立經營單位，也要建立相應的管理部門。 　　相比之下，出版事業部制有如下優點: 　　，增強競爭力。事業部全面負責自己的圖書和市場，編輯、印制、發行等人員對本事業部圖書的市場表現負責。事業部以市場導向，以績效為考核目標，能有效降低內部協調的“交易成本”。由于事業部有明確的出版方向，便于專業化生產，形成規模經濟和品牌效應。各事業部間還有比較、有競爭，可增強出版社整體活力。 　　2有利于激發人才潛力，發揮各類人才的綜合優勢。事業部制使管理層擺脫日常行政事務和具體經營工作，集中精力研究戰略性問題。由于事業部獨立經營，類似一小型出版社，有利于培養混合型管理人才，為出版社未來發展儲備干部。 　　。事業部獨立核算，收人、支出一目了然，有利于成本控制，便于建立以業績為中心的考核指標體系，易于評價不同選題方向對出版社總利潤的貢獻度。分業管理專業經營，利于促進出版社的多元化發展。 　　然而，事業部制也是一把“雙刃劍”，盲目導人，也會產生負面效應。一些社實施事業部制后并沒有取得預期效果，反而出現了種種問題: 　　、選題策劃、市場營銷等環節，缺乏足夠的人才，建立事業部后，人才更是捉襟見肘。由于關鍵人才的IL乏，以及事業部經理全面管理能力不足，使社領導不得不介人微觀管理，重新陷人具體業務。 　　“以業績論英雄”，為完成任務或追求利潤，往往把精力放在經濟效益高、“短、平、快”的選題上，忽視社會效益高或具有文化積累價值的選題。并且，對于開拓新市場的選題，簡單的財務考核并不合理，容易挫傷開拓創新的積極性。 　　，各事業部相互爭奪作者、發行渠道和社里的公共資源，甚至選題范圍交叉，造成內耗與資源的分割浪費。 　　，機構重疊，管理費用增加。事業部達不到一定規模時，容易使人力成本過高，處于成本弱勢。 　　當然，企業的組織結構沒有固定不變和適用于一切的最佳模式，必須根據外部環境和自身發展不斷調整和創新。 　　導人事業部制，必須分析出版社具體情況，精心設計事業部制管理體制、權限劃分和控制體系。組織結構的改造是一個系統工程，出版社要對績效考核、分配制度、人員的重組與調配、產品結構以及重要部門的職能進行通盤考慮，決不能生搬硬套，削足適履，蹺而就。 　　首先，建立事業部的出版社要有一定規模。企業規模過小，業務單純，人力資源不足，管理成本高，違背設立事業部的初衷。 　　其次，妥善處理好集權與分權的關系。對于發展規劃、戰略重點、人事財務等要絕對集權。對事業部要充分授權，做到“責、權、利”統一。事業部應有獨立的選題策劃、編輯管理及財務管理權，甚至圖書印制和市場營銷權。 　　其三，利一學設計一，嚴格考核，合理激勵。出版社要根據書業狀況、市場份額等設計合理的考核目標，加強對事業部管理成本、利潤等指標考核，優化激勵體系。事業部除完成經濟任務，還要完成一定的雙效書，育“良種”，出精品，豎品牌，使事業部經營目標與出版社整體戰略重合。 　　其四，保障資源共享，建立有償使用機制，提高資源利用率。這里的資源主要指人才、選題、信譽、資金和渠道。出版社應建立內部協調機制和資源有償使用機制，保證其有效調用。事業部應發揮市場反應的優勢，對專向資源進行開發、重組和再生。 　　出版社按現代企業的管理模式進行機制創新是必然趨勢。事業部制使出版社從“編、印、發”為特點的傳統出版模式向以“研發、資金、營銷”為核心的新型出版經營管理模式轉變，促進出版社的內涵發展，為分支機構的成立，實現規模擴張夯實基礎。 相關條目 矩陣制組織結構 參考文獻1. ↑ .《紡織機械》,2006年2期 2. ↑ .《銀行家》.2008年2期 3. ↑ :出版社組織結構新探索.《出版參考》 2005年18期