如何進行人力成本分析-資料下載頁

　　

【正文】 工資，是B等的加幾級，把這些條條事先貼出來，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生許多是非。三、細分成本中心，將責任下移這種方法是將人力成本預算分到各個部門或下屬單位，并將控制權下移，同時對各單位負責人進行人力成本考核，將節余或超支部分列入獎勵或處罰中。【案例2】如果老板要求總經理完成8個億的銷售額，增長5個點的凈利就是4000萬的利潤，那么總經理就要倒推材料成本要花多少錢，固定成本要多少錢，人工要多少錢，算出來人工成本比例比如是8個點，他就會告訴人力資源總監。給下屬的目標是“跳一跳夠得著”的目標。然后人力資源總監把目標再分配下去，、也是施加壓力，留有余地。以此類推，逐級將責任下移。將成本中心下移，將人力成本預算分解到各個部門和下屬單位，公司總經理只考核人力資源部經理一個指標，叫人員離職率，人力資源部經理再拿著這個指標去考核生產部經理，如果不把指標分解下去，一個人去背，去扛著，累死了也完成不了。所以，控制權下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死數，是剛性的。也就是說，如果你招了人而沒有增產，對不起，只有基本工資，而無績效工資。管理者就是服務者，把管理者的利益與員工的利益緊緊捆在一起，管理者就會主動地去關心員工。如生產部經理的工資是以一線工人的平均工資乘以一個系數而得，這樣，工人的工資拿得越多，經理也拿得越多。如此生產部經理就會努力地讓工人去多做，產量做好一點，質量做高一點，這叫做水漲船高。四、人員控制法人員增長一定會帶來人力成本上升，除非業績上升而沖掉上升的人力成本。控制人員的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個人的時候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。比如做創意性的工作，表面上看，也許一個人三個小時趴著沒干活，但其實他在思考。思考三個小時之后，用兩分鐘就“唰唰唰”做完了。所以，我們只要把成本定下來，到時候把活保質保量干出來就行了，經理不要總是時時盯著別人。五、如何降低人力成本降低人力成本的方法有很多種，大致分為三大部分：198。 第一個是正向降低；198。 第二個是反向降低；198。 第三個是比較降低。最好的控制方法就是主動降低。【案例3】一家廣東順德的企業在廣州招聘，順德距廣州有一個小時的車程。有一個人和老板談得很好，這個老板很激動，馬上就站起來，“小伙子不錯，我準備錄用你，請問你要求工資多少？”小伙子還年少，臉稍微一紅：“你們這么大的公司，應該都有工資制度的，我就根據工資制度走。”“當然有工資制度了，沒有制度怎么行？但是工資制度歸制度，你要求多少歸要求多少嘛。”“我在廣州是7000塊錢一個月，到順德去又沒有交通費，我每個禮拜還要回來，又沒有電話費補貼，我打給女朋友的電話是漫游加長途，所以我的要求也不高，到你那邊去做這個工程師，8500元一月。“那太高了，8500元太高了。”“那你們公司想給多少呢？”“這樣吧，小伙子，試用期7000元∕月。”“7000元？我就虧大了，老板，既然你誠心想請我，我也看好你這個公司，我也不要8500元了，8300元總可以了吧。”“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元。”“7500元，我算了一下，刨掉各項原在廣州不會發生的開支，實際比我在廣州拿7000元的還少。老板，我也讓一下，8100元。”“小伙子啊，我是真心想錄用你啊。”“老板吶，我也是真心想去。”“好，既然這樣的話，不要再談了，大家一起發，不要說了，不要說了。”小伙子一蒙，既然老板說了“不要說了，不要說了”，那只有兩種選擇了，要么就答應，要么就不去。“好，7888，大家一起發。”“行吧，一起發吧。”“老板，我還要問一下，試用期之后我能拿多少？”“試用期之后，就看你的表現，表現的好就多加一些了，表現一般就少加一點了，表現不好就不加，再不好就不要。”那小伙子是做技術出身的，不懂得太多話里有話的技巧，只懂得阿拉伯數字，就問“假如我是你說的那個很好的話，那到底能加多少？我是那個最好的話，能加多少？”“小伙子，工作、人生，只有更好，沒有最好，你怎么能說你是最好的？”“好好，那我不是最好，但是是你認可當中的那個好，那我最高可加多少？”“這很難講的，表現好又分為表現得很好，表現得比較好，表現得非常好。”“這還不一樣啊”。然后他又問：“如果我表現得極差，那你是不是一分都不加了？”“那是當然了。”“好，這我就有底線了，如果做不好我辭職，不需要你炒我，給我個面子。我還想問一下，我表現得最好最好，你到底給我加多少？”“這個很難講的，不是講了嗎？很難講，看情況，不一定嘛。”……其實，這兩個人是完全可以定量下來的，把工作目標通過定性、定量的方法很清楚地寫出來：做到A指標，7888元加300元；做到B指標，7888元加500元；做到C指標，7888元加800元；做不到某個數或低于某一個數，就不要你。事先知道得明明白白，這樣員工進到公司里面，心胸就開闊了，不至于進來之后戰戰兢兢、不知所措了。中國大多數企業的人員離職率曲線挺怪的。前面三個月、半年，員工很難適應，跳槽的人較多，曲線呈陡直的上升直線，因為搞不清楚該向誰匯報，該聽誰的話，有時還有老板娘角色的人指手畫腳的。等他堅持做下來之后，適應那個環境了，卻穩穩地待下去了，曲線也平緩了。第九講 如何有效降低人力成本（上）談到以降低來保控制，首先有一個觀念導入的問題，因為我們中國人的思想比較被動，不太主動。國學大師梁漱溟在比較人類的三大文明時，有一個比喻很恰當。他說，如果住的房子漏雨，西方人、中國人和印度人的做法是不一樣的：西方人首先想到的是冒著雨把漏雨的部分補一補，然后等天晴之后再去修，實在不行重蓋，絕對不會讓房子繼續漏雨，所以，西方人比較積極主動，喜歡革命。中國人碰到這個問題，會想房子漏雨沒關系，一棟房子這么大，總有不漏雨的地方，我就躲到那個不漏雨的地方，讓雨淋不到我，氣死你。印度人會怎樣做呢？印度人就把漏雨當做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我當作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的觀念。我們提倡還是要主動一點，有些事情像人力成本，還是要主動去降低。一、正向降低法正向降低法主要是從節流上入手，如怎么從800萬降低到700萬，就是從這個角度來考慮。從正向降低，有哪些方法呢？（一）組織架構設計人力資源效率的提升和人力成本的降低，是一個系統工程，不是做一點事情就能起到很好效果的，但起碼我們要樹立一個概念：從細節入手，從分析入手，從數據調查入手，才好去做。【案例1】某電子產品公司的戰略目標是把企業打造成具有低總成本競爭優勢的企業，然后再采用精品戰略搶占市場。所謂精品戰略，實際上就是最優性價比。它的產品主要是在二、三線市場銷售的，很難進軍到一線市場，因而價格相對便宜，自認為性價比高，稱之為精品戰略。圖61 某集團組織架構變化圖以前，該公司完全采用的是事業部制的組織架構，分成中央空調事業部、家用空調事業部，還有安裝工程公司等，每一個事業部都是“麻雀雖小，五臟俱全”，有人事部、財務部、生產部、銷售部、采購部、研發部等。從總成本來講，沒有什么優勢。后來，經專家診斷，進行了職能的分割，把人力部、財務部集中起來，直接放到職能本部，然后再進行事業部的重新架構。重點就是把制造集中起來，考慮到為了做細市場，同時中央空調和家用空調的銷售渠道也不一樣，品牌的影響力也不一樣的緣故，銷售還是分開，所以，實際上是把整個制造集中起來，生產、采購全部集中，以形成規模優勢。采用事業部制的架構，是以各個業務發展為導向來做細產品，而不是以成本為導向。這時就要承受犧牲成本的代價，這個成本不僅僅是指人力成本，還包括制造成本、銷售成本都會增加，好處就是能把每一個產品都做細。現在的組織架構調整，也不妨礙把每一個產品做細的戰略實施，事業部的銷售職能并沒有合并。如果銷售部也合并了，就不能實現公司把每一個產品做細的戰略目標了。所以，要把不同產品的銷售繼續分開，而把研發與銷售放在一起，因為研發的定位來源于市場，客戶的需要就是產品研發的依據，尤其是在這個差異化、個性化的時代。人力成本的降低要從系統和架構上去思考，減人首先是減崗位，要減崗位首先是減不必要的職能，減掉不必要的流程和部門，而不能把人力成本的降低僅僅看作是某個人的工資減少。組織架構上的改革可以使人力資本一下子降低很多，效果非常明顯。原有的47個左右相當于主任級的中層干部現在取消了，職能合并了，成本當然會下降。（二）組織架構設計的考慮因素在做組織架構設計的時候，要考慮以下幾個因素：第一個，跨度是不是可以稍微加大一點，管的人是不是足夠多，一個全職的管理者管專員的話，管多少個合適呢？我們認為可以適當擴大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。表61 各級別職務管理跨度這張表可以供大家參考，當然，這個數字只是一個概數。【案例2】胡先生自己投資了一個燈具制造廠，同時還管理了一個咨詢公司，他有時還需要出去講課。這樣，他的管理職責主要就是管理項目經理、部門經理和副總。現在，他安排經營副總去建立售后服務體系，并做為他第二季度的工作考核指標，考核的標準，第一要有體系文件、運作流程、崗位設置、人員編制的文檔；第二還要有典型的事例來證明售后服務體系已經建立；第三要收集近五年的客戶數據，去證明售后服務體系很好用。這就說明，如果一個人只是管五個人的話，他個人還有大量的時間可以做自己的事情；如果一個研發部的經理管五個工程師，除管理以外，自己還可以有時間來做研發；一個銷售經理如果只管理二三個人的話，可以兼一個區域經理。198。 如果管理的人數不夠，可由上級同時兼任一個下屬單位的職務；198。 務必令副職兼任至少一個具體的崗位；198。 盡量少設助理、秘書一類的職務。總經理的主要職責是管理的謀劃和督導，至少可以管到五到八個人。總經理有很多事情要去做，如果這個總經理又是老板的話，他作為企業形象大使的時間起碼要占到四分之一。部門經理除了管理下屬外，還得要有四分之一的時間干自己的事情。（三）流程重組與優化【案例3】圖62 改革之前的某制藥企業流程某制藥企業有生產部、維修部兩個部，按傳統的流程，經常會發生這樣的怪事：生產部設備出了故障，由操作工寫報告給班長，班長了解屬實，再報請主任批準，主任了解情況屬實，再請經理批準。主任不能直接見經理，經理還有個秘書文員，所以主任就把這張申請單交給經理的文員，文員再交給生產部經理簽批請維修部幫助維修，然后又把這張單子返回到文員那兒，文員再找到維修部的文員，維修部的文員把這張單子交給維修部經理，說生產部的設備壞了，打了一份維修申請報告，維修部的經理再簽批下來，安排人員進行維修，單子再返回給維修經理的文員，維修經理文員拿了這張單子找到維修主任，維修主任請維修班長安排技術人員維修……這個流程真的是非常漫長的“萬里長征”。后來流程做了改革：圖63 改革后的某制藥企業流程生產部設備出了故障，由操作人員直接發出命令，中間各個環節的審批部門全部去掉，騰出人員，提高設備生產能力和維護能力。再把生產設備一一分配對應到某個具體的維修員身上，甲員工負責A車間三臺，乙員工負責B車間幾臺，就不需要去層層申請報批了。管理者只需考核機修人員所管轄的設備故障時臺數和維修的及時性便可以了，考核還能促使維修員加強機器平常的保養，及對操作工人進行日常的操作培訓，使設備的完好性建立在經常性保養的基礎之上。由于縮短了流程，大大減少了工作量，維修主任就可以騰出更多的時間去管理高、精、尖、貴的設備，去系統地思考問題，而不再到處去當“救火隊長”，頭痛醫頭、腳痛醫腳了。所以說流程優化的方法，是從系統的角度來考慮人力成本的降低方法，是治本之策。（四）減少間接成本和無效的人力成本表62 試用期離職的無效成本基準每一個公司都應該建立這樣一個標準，哪些人員在什么情況下會制造無效成本。這里規定了試用期人員離職的無效成本標準。試用期來了三天就走的員工，不會創造價值；來了一個月就走的副總經理，不能創造價值；來了兩個月就走的總裁，也不會創造價值，來了兩個月還在調查、了解、摸索、醞釀的人，也是不可能創造價值的。做人力資源管理的人，要把若干個無效人力成本的基準建立起來，如副總級、總監級、經理級，一直到操作工，層層都要建立。如果一個副總，三個月之內離職了，他所造成的損失至少相當于6萬，因為你每月付他的工資就是2萬元，還不算其他的損失。，兩個月試用后離職，無效成本是3萬。如果一個企業里面接連出現副總、總監、兩個經理、6個主管、15個專員、20個文員、100個工人都沒有通過試用期，如此的損失就很大了。所以人力資源部要制定離職率的基準。【案例4】表63 某五金加工廠無效人力成本統計表這是一個做花園工具出口的五金加工廠的無效人力成本統計。這里的離職補償毫無疑問是無效的，工傷花費肯定是無效人力成本。所以，每一個人力資源負責人都要去做減少間接成本和無效成本的工作。第十講 如何有效降低人力成本（下）二、反向降低法這種思維方法，西方人用得比較多。就是在不能降低現有人力成本的前提下從開源的方向來降低現有人力成本率或人力成本。【案例5】廣東惠州有一家港資企業的總經理，是從美國留學回來的，她通過調查研究，知道采購部有問題，外發加工部有問題，連飯堂、行政部、人力資源部也有問題。遇到這么多的問題，一般的老板就會想“我整死你們，把你們全撤了”。而這位總經理說：“如果機制不建立，總量不上升，你把這個人整死了，換了另外一個人，還是一模一樣，有什么區別呢？只是錢進你的口袋還是進他的口袋。”她認為，解決問題要抓關鍵，建立機制，規范制度，提升產能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的關系就沒有生存的土壤了。這是“中醫治療”的思想，從根子上治療，而不是疼哪兒治哪兒。（一）工作質量上升一個臺階圖64 附加值與人力成本對比從這張表可以看到，每一個人的工作質量都可以上升一個臺階。工作質量上臺階與人力成