市場競爭策略與最佳策略選擇-資料下載頁

　　

【正文】 來了。提起白色家電，中國人想必都不會陌生，韓國ＬＧ也在做白色家電，而且把它的目標指向中國。ＬＧ這家公司在前幾年也有一些瓶頸和不太如意的事情，這幾年來，它的戰略是把目標鎖定中國。它把未來賭注統統都壓在中國，從1993年以來就開始慢慢的在中國投資，很快地就超過了15億美元，建立了39家子公司，到目前為止，這個數字仍然在不斷地擴大，它的空調、微波爐、電腦顯示器和洗衣機在世界上仍然排前十名。現在它認為它的一切、它的未來、它最終的賭注就壓在中國。它的戰略是ＬＧ的白色家電要打贏海外戰。而韓國人如果想在中國賣電冰箱，它絕對不會忘記中國有家公司叫做海爾。讓人們來看看韓國ＬＧ的電冰箱。如果電冰箱的檔次做得太高檔，這臺電冰箱是不會有人買的；電冰箱的檔次如果做得太低，國內就會有很多同行跟它競爭，所以它就會把檔次做到中高價位和中高等級，太貴了沒人要，太便宜了競爭者太多。韓國ＬＧ電冰箱的特點要具備容量大，品質好，外觀新，而且價錢還要合理，才可以打入中高階層的社會，至少它得把自己定位成這樣，才能打入電冰箱的市場。這是它的框架，也就是它的戰略。這個戰略如果錯了，東西做得再便宜，或者做得再精品也沒有用，因為競爭者太多。可是戰略一定要走在戰術的前面，做任何市場、營銷，做任何企業都應這樣。【案例】未來的等離子電視可以懸掛在墻上，可以吊在書房里、臥室里，夸張一點，可以吊在廚房里，一邊炒菜一邊看電視。等離子電視是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的電視在中國，那肯定是長虹、海信、康佳、海爾、創維、ＴＣＬ，統統都是它們的競爭者，于是就像電冰箱一樣，它們守在中高檔次，科技上面略有前進。這就是它的框架，也就是ＬＧ集團在中國的一種定位，也就是它的戰略。要打進一個市場首先把自己的戰略、框架設定好，韓國的ＬＧ和三星這兩家公司在戰略上給了人們一些重要的啟示。【案例】在化妝品里，有一家法國公司歐萊雅。很多法國人都認為，是沒有辦法跟美國的路華龍、亞斯藍帶，甚至寶潔這樣的公司比拼的。因為美國的化妝品一直站在世界的前面。歐萊雅被定義為二流產品，他們的商品都擺在百貨公司的大賣場里，或是擺在一些超市里賣，被稱為二流的化妝品。可無心插柳柳成蔭，他們的ＣＥＯ改變了想法：①先利用超市、便利店和大賣場來增加渠道網；②開始購并別國的化妝品來重新包裝、組合利用它的市場擴展優勢，重新奠定它的品牌地位。沒有想到歐萊雅經過這幾年來的努力獲得了很好的成效，就是在量上已達到世界第一名，所以歐萊雅是全世界化妝品銷售量的第一位。也許品質還不是第一，但是它先以量取勝。接下來，它就在美國有名的梅西百貨又下了一番功夫，終于說服了梅西百貨愿意給一個相當于雅思藍帶、路華龍這些美國公司相同店面的柜臺，于是它終于在美國跟他們平起平坐，讓美國人覺得歐萊雅的商品是不錯的，于是美國人開始接受歐萊雅，因為美國是世界上化妝品銷售量最大的國家，歐萊雅只要在美國敲響一個窗口，打下這個化妝品市場中需求最大的國家，歐萊雅的成功就掌握一半了。所以這幾年來它的戰略非常成功，就是它的渠道跟它的專柜經營非常成功，更加上它再包裝再出發再定位的一種策略，達到了一定的效果，最后終于使歐萊雅變成了世界上銷售量最大的化妝品公司。最后這個ＣＥＯ，就是歐文先生，他被選為全球最佳經理人，可見歐萊雅這個戰略是非常成功的。這是從再包裝的角度來思考的。【案例】全世界家具銷售最好的企業是宜家家居。它本身并不制造產品，全部都是委托加工、制造，然后再去銷售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球龐大的采購網，在各地想盡方法用最便宜的價格買下最好的家具，然后擺在它的陳列館里，又花了很多的錢印成一本一本的實錄，免費塞進每一家的信箱里，這筆錢其實是非常驚人的，但這是它的戰略，像下雨一樣的遍撒這個社區。沒多久就攻下這個社區，于是這整個社區的男女老少都統統到它那兒買家具。所以宜家家居現在已由瑞典的一家普通公司，變成全球第一名的家具銷售公司。其實最強大的是它的采購策略，它在各地采購家居，而且有快速的行銷網，遍布世界各地，這是它的戰略，也是它成功的秘訣。盡量避開戰略的盲點在制訂戰略時，很可能會有一些盲點，就是滿以為自己的戰略是對的，但結果卻是錯的。【案例】2002年上海的大賣場里，進來一個巨頭——沃爾瑪。在沃爾瑪沒有正式進入上海以前，上海第一大賣場是家樂福，上海本身有個強大的華聯超市，堪稱為中國便利店里的第一名。華聯超市做得非常成功，擁有很大的銷售網。從2002年開始進來另外一家美國南方公司，它真正的擁有者其實是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。進入中國上海后，四家公司競爭很激烈。一家是日本的伊藤洋華堂，一家是臺灣的統一，一家是香港牛萊公司，另外一家是泰國的正大集團。這四家爭奪的結果，臺灣統一獲勝，臺灣統一在便利店里經營得非常成功，再加上臺灣人對內地文化非常了解，所以臺灣的統一代理進入上海，一個非常正確的決策。而星巴克這家美國公司在我國上海的經營就是臺灣統一做的，臺灣統一代理美國的星巴克拿下了上海。它們把星巴克做得非常成功，在市場中奠定了有利的基礎，現在再帶著這些優勢來開發它的市場。他們從中國開始邁向第一，如果有機會再發展到十萬家。華聯超市面對統一集團和美國的星巴克，它的做法是三線狂擴，圈地求生，它有三條主要的產品線：①便利店；②超市大賣場；③生鮮店，三線出擊，搶地段，搶地點，把好的地方統統占領。它跟家樂福是聯股，互相投資，和沃爾瑪也聯起手來，四家超市展開激烈的競爭。消費者也樂于看熱鬧。誰便宜就去誰家買東西。其實圈地求生究竟是不是一個很好的戰略，還有待思量，統統把地占起來，對方也不見得害怕，對方只挑你的習見店，挑個四五家，開在習見店的隔壁，與其打來打去跑東跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在習見店的對面，我就在你的對面開四家，找四個習見店打，打下去以后就讓戰火蔓延到其它的店，最后就把這個市場攻下來了。圈地求生是個戰略，但不見得是最好的戰略，這并不是說華聯不會成功，這個案例給人們一個很大的思考。如果你是華聯，知道外資要進入搶占你的市場，你會圈地求生嗎？如果是家樂福，知道沃爾瑪要過來，你有什么更好的戰略嗎？戰略的概念是把大框架想好，至于開在哪里、哪條街，就是戰術問題了。戰略先想好，再決定戰術問題。戰略沒有做或做錯了，那戰術就會統統變成炮灰，變成犧牲品了。好的戰略戰術的要求戰略是個指導綱領，像作戰指導綱領一樣，要有一貫性。至于戰術要有一些彈性。所謂的一貫性，就是從頭到尾地堅持這個原則不能違背。企業搞市場，打一個產品，基本上一貫的戰略是先把它做下來，做完了以后，在彈性空間里去調整戰術，但絕對不能夠違反到戰略。一旦違反到戰略，那就要重新思考，是否當初做錯了，還是有些東西沒有想到？必須重新更改戰略，否則一旦發生錯誤，就全盤皆輸。如何避免戰略戰術的誤區避免抽象化、空泛化和表面化不管是戰略還是戰術，要避免不能太抽象。抽象就是不夠明確、很空泛，沒有針對性；當然，更不能表面化，沒有量化。應量化到每一個精確的時間、過程、細節、否則一旦虛無，就看不到框架，也看不到方法和工具。很多企業都容易犯一個毛病，一講到戰略和戰術很容易把它無限上升到一個空泛的境地，到最后就不量化了，若不量化、細節化、具體化，就很容易讓別人認為這個戰略很空洞，不切實際，最后就沒有什么指導綱領可以依循，也想不出什么戰術了。【案例】由于中國聯通這幾年的成長得非常快，而且整個企業也非常好，所以中國聯通董事長楊賢足先生最近在中國的企業家中得到肯定，被當選為中國著名的企業家。楊先生有句口號經常被中國聯通拿出來作為一個重要的戰略指導，“按國際一流標準建好隊伍”。無論它是一個口號還是個目標，或是個理想和希望，人們應認真研究的是，國際一流標準這六個字該如何去定義，如果說這是個未來要努力的目標，也就是中國聯通要朝這個方向去發展，如果把這個當作一個指導綱領，那么國際一流標準這六個字該怎么去做。剛才特別提到一件事情，凡事需要一些量化。中國聯通在國際上稱得上一流嗎？現在把范圍縮小一點兒，在東半球，中國聯通一流嗎？把范圍再縮小一點兒，在亞洲地區中國聯通算是一流嗎？再把目標進一步縮小，在中國，中國聯通屬于一流嗎？再縮小在長江以北一流嗎？在河北、北京、天津這一帶一流嗎？如果再縮小，在北京一流嗎？在長安大街附近一流嗎？問這個話的真正用意就是，應先在北京市做成一流，再決定渤海灣區是不是一流，然后再決定在中國華北是不是一流，在中國地區是不是一流，再決定在亞洲地區是不是一流，在東半球是不是一流，最后在國際上是不是一流。所以一開始就講國際一流，固然是非常地宏偉，但是它很容易流于空泛。于是就會有人說，反正不是國際一流，也不知道從哪個一流開始，就變成不做了。如果先在北京朝陽門外一流，目標是中國移動，這就非常具體，然后想辦法把自己在北京做成一流，再考慮是不是渤海灣區一流，至于什么時候成為國際一流，那時再看著辦，至少先做成北京一流吧。它強大的對手就在旁邊——中國移動。中國聯通和中國移動到底誰一流姑且不論，至少它值得大家應認真地思考，如果在北京都不是一流，那么這個國際一流的路途將是多么的遙遠。這就是所謂的戰略也好戰術也好，絕對不能夠空泛化，不能抽象，更不能虛無。否則勢必會失去了作戰指導綱領。因為這種綱領太空泛，沒有量化到每一個細節、每一個小的時段、每一個很小的空間，那么這個戰略就很可能會流于空泛、流于空洞。不能輕視收集情報既然要做戰略、戰術，收集情報是非常重要的。中國人在工作中非常努力，也非常用心，但一講到收集情報和信息，往往是日本在這方面更厲害。他們對于每一個情報的搜集、市場的調查都做得非常周密并且認真。【案例】小李一次在日本和三菱公司談判鋼鐵的事情，他們打算買小李的鋼卷回去加工，然后外銷。因為鋼卷他們現在不想做，想用小李的。于是坐下來談，他問小李，聽說你們的鋼卷最近漲價？小李說是的，每一噸146美元。他笑笑說，好像比以前貴，小李說，原料、人工都漲了嘛。小李想都沒想到他回頭輕輕地叫了另外一個日本人的名字，那個人馬上就站起來說，你們臺灣不產鐵砂，你們的鐵砂來自美國東部巴爾迪莫附近，一噸多少多少美元，然后你們的鐵砂走的是太平洋鐵路，從美國東岸送到西岸，一噸是多少多少美元，然后你們臺灣人喜歡用北京便宜的韓國船——“韓金”，所以根據我們的調查，每一噸的運費是多少多少美元，那么加上保險費，到了臺灣時，大概一噸是多少多少美金，你們高雄港的起調費我們查過了，下崗的時候一噸是多少多少美元，貴公司手上有五六百部卡車，我們知道，你們是用自己的卡車送的，按照一般的成本你們是多少多少美元，送到你們公司開始加工，那么貴公司鋼鐵廠按照臺灣現在的水電和人工水準，一噸加工費用大概是多少多少美金，你們臺灣人做生意喜歡有20%的利潤，所以乘上1．2出廠時應該是多少多少美元，然后又用了你們的貨車，送到高雄港再加上多少多少美金，這一次裝的是我們日本油船，送到橫濱港，下船一噸是123元。小李都聽呆了，他在那兒講，小李就呆了。小李一看手表，中午12點了，乘機站起來說，來來來，先吃飯再說，化解了這場尷尬。這個日本人居然不放過小李，摟著小李的肩膀講了最后一句話，沒關系，買賣不成情誼在，如果這個價格你不想賣，還有六家臺灣公司，別的臺灣人愿意賣給我們的。來來來，吃飯。那兩個小時小李真是非常的痛苦，因為小李知道下午兩點馬上就到了，同不同意按照他的價格賣呢？如果同意，就表示小李亂講，那個146元是亂算的，如果不同意那兩萬噸的生意就不見了。這等于自己打了一個嘴巴了，瞎了自己的眼睛算錯了。就只好按照他的價格賣掉了，還說我們回去重新再復算一遍，還有什么好算呢的？這就是情報搜集不精確所造成的惡果。所以日本人在跟別人做生意時，不管日本人的腦子好不好，他們的情報搜集可真是一流的。做買賣應設立戰情中心，提供戰情通報和戰情分析。要把市場中的資料詳細地收集，認真地計算，小心地規劃，再坐到談判桌上跟對方說話。你要先弄清楚自己，搞清楚市場再擬定戰略和戰術，不要戰情、通報、分析等方面的詳細情況都沒有，就坐在那兒開始規劃你的策略，搞你的戰術，結果出去跟別人談判，打個鼻青臉腫，才知道自己瞎講。所謂通報就是把這種中心的資料散發給所有的同仁做參考，把戰情拿出來分析。市場、對手、產品、價格等方面在變化，都需要隨時注意，不能盲人騎瞎馬，拼命的跑和打，看起來好像很勇敢、努力、賣命，其實都是毫無意義地空打一場無謂的戰爭，這就是戰略和戰術不明確，既沒有量化細節，也不具體，更沒有搜集情報，這樣搞戰略、戰術，能打贏戰爭嗎？【案例】美國ＩＢＭ公司由盛而衰的經驗和教訓一共有三個：①贏在兵役原則。美國ＩＢＭ當初規模化起來，這是它贏的秘訣；對在切入時間上，時機挑得好。信息產業在20世紀70年代時開始起飛，到了20世紀80年代開始成熟，到了90年代開始創新，ＩＢＭ都參與此役，而且躬逢其盛，結果選好了切入時機；②輸在主觀自大。日本東芝公司到美國去打個人電腦時，ＩＢＭ認為東芝只能在自家的門縫中生存，沒想到東芝靜悄悄地在美國打開了他的ＰＣ市場，弄的ＩＢＭ最后啞口無言，自己打自己耳光；③錯在忽視行銷。ＩＢＭ認為自己是電腦界的巨無霸，忽視行銷。它的強大的對手，美國戴爾的老板戴爾在搞電腦時，就天天想，搞電腦肯定要碰到一個強大的對手——ＩＢＭ，他天天：想什么東西ＩＢＭ最容易疏忽而想不到呢？所以在制訂戰略和戰術時就應特別注意到，戰略、戰術是不是平凡，應該做出一些人家想不到的東西。麥克想出三個成功的辦法：①直接組裝。ＩＢＭ一定要用自己的零組件來裝自己的電腦，美國戴爾不是，兩千家供應商，任何零件都可以使用，誰便宜就買誰的，所以像雜牌軍一樣的隨時組裝零件，速度快而且便宜。人們到ＩＢＭ去買電腦，一問價格，5－600元，好像貴了一點兒。如果到戴爾公司買電腦，情況就不是這樣，不要管電腦多少錢，只要告訴他你想買多少錢的，他們便爽快地裝給你，他們是這樣賣的。想想看，如果賣牛肉面也能具備這樣條件，那賣牛肉的彈性有多大？！這就叫做彈性。其實美國戴爾公司最厲害的就是直接組裝，任何零件都可以組裝，構成一個電腦，他不像ＩＢＭ，正廠零件；②直接送貨。ＩＢＭ只要送貨就馬上開六聯單，銷貨一聯，倉儲一聯，銷售一聯，財務一聯，運送一聯，正有客戶一聯。戴爾公司可不是如此地手序繁瑣且行動遲緩，他們總是手序簡便靈活且行動迅速地先把電腦裝上車，在車上打單，無線上網，常常是顧客在早上剛剛放下電話，還不到中午，電腦就免費送到顧客家里了，這種直接