關于精致型企業成功的基本原則-資料下載頁

　　

【正文】 業價值最大化。沒有資本，企業就不可能存在；沒有人力資本，資本就不可能增值；沒有消費者的認知，人力資本和資本的價值就不可能體現。分解目標。對目標進行有效的分解是克服員工“個人主義”和“山頭主義”的重要前提。如果一個企業“個人主義”和“山頭主義”盛行，就不可能達到“同路”的愿景。當前，許多企業因為在分解企業目標上不慎重從而產生了部門與部門之間、上級與下級之間、員工與部門之間、員工與員工之間等各種各樣的矛盾，從而造成了如下惡果：權重不同的惡果：由于人為劃定目標重要性等級，從而使得一些經常執行次要目標的部門和員工有一種被輕視的感覺，以至于在工作中“馬馬虎虎、得過且過”，而一些老是獲得重要目標的部門和員工，久而久之，就會產生“唯我獨尊”的優越感，甚至“功高蓋主”，“號令天下”。例如，現在有的企業把目標分為兩類：一種是花錢的目標，一類是賺錢的目標。這樣，在一些人的眼里，甚至經營者眼里，企業的“大哥大”當然不是花錢的管理部門、生產部門、服務部門和個人而是能夠實現賺錢目標的銷售部門和個人，進而就有了企業各種各樣的傾斜政策。企業作為一個價值系統，這樣的目標分解只能導致“相互拆臺”，不可能出現“同舟共濟”。其實,每一個企業都是由許多價值鏈構成，他們是環環相扣的。而每一根價值鏈的增值都要靠目標去完成，所有的目標組合起來就形成整個企業的價值增值過程。有時看起來并不重要的目標，可它的結果卻有可能影響企業整個目標的實現。例如，當前有一些企業就是因為一個小小的失誤處理不好而導致整個企業經營失敗的。交叉重疊的惡果：一些企業的目標按部門分解而不是按職能分解。一般來說，部門和職能是對稱的，有什么樣的部門就應該有什么樣的職能。然而，有些企業部門與部門之間的職能卻是“理不清”的，在工作中經常“打架”，這樣把目標分解下去，就肯定會形成有些目標無人過問的“金三角”地帶，在這個地帶，由于職責不清，管理不明，久而久之還會造成各種各樣的矛盾，這種狀況當然不可能形成“同系安危”的局面，更不用說“心心相印”了。更為嚴重的就會產生部門與部門、個人與個人之間“老死不相往來”的境況，以至于“各行其道”。這種現象不僅在國有企業嚴重存在著，在某些高科技企業和私營企業也嚴重存在著，只不過以不同的形式存在罷了。“代表制”的惡果：許多企業由于在目標分解過程中實行“代表制”，即總是由部門領導參加會議，接受任務，甚至“拍胸脯”、“打保票”。這種目標分解制度有效的必要條件是部門領導確確實實是這個團隊的“領導”。然而，在大多數情況下，這兩種領導并不對等。這樣部門的員工當然不可能全心全意和領導同坐一條船，輕微一點就是“你說什么，我干什么”，嚴重一點的就是“領導人成了駱駝”。然而，如何才能有效地分解目標呢？有效地分解目標必須堅持以下三個原則：目標制定者與目標接受者相一致的原則。即誰是目標的制定者，誰就是目標的接收者。這樣有利于一開始就形成多數人“同路”的局面。目標分解與接受者能力相一致的原則。這樣就不至于使實現企業總目標的關鍵路線“改道”和“偏離航線”。目標分解與目標受益相一致的原則。這是確保企業全體員工“一心一意”或者至少是“同舟共濟”的前提和動力。為同路制造通道。由于受主客觀因素的制約，不可能形成“一面旗幟”一統天下的局面，一些員工可能仍然不能接受或者不理解現有的目標，因而企業有必要為實現“同路”構建通道。首先要打通溝通通道。由于員工在實現目標的過程中會遇到各種各樣的思想障礙和信息障礙，通過有效的溝通渠道，能夠很快消除員工的屏障和疑慮。建立有效溝通渠道的方法很多，但值得特別強調的是情感溝通是最有效的一種方法，因而建議上級領導“少一些請示，多一些關懷；少一些命令，多一些體貼；少一些遙控，多一些體察”。其次要創造信任的環境。沒有信任就沒有企業共同的理想，沒有企業共同的理想也就無法實現企業的發展和繁榮。在和一些老板的接觸中我發現，許多人很不相信自己的員工，認為員工做不成大事。老板們事事都不敢放手，員工們則對他們的干涉非常反感。這種把員工當成小孩來看待的現象，當“父母”在時也許還能“同路”，一旦不在身邊便將自己“放飛”了。我很推崇一些小企業的做法，他們很信任自己的員工，這不但表現在賦予員工決策權上，還表現在允許他們做出超出企業常規的決策來，而領導們的責任則是幫助他們減輕因標新立異而產生的心理壓力，從而加速員工“同路”的進程。再次要培養員工的使命感。使命感使企業成功的保證。在一個成功的企業里，員工使命明確，他們每天的工作都和神圣的使命感緊密聯系在一起。然而，員工的使命感不是與生俱來的，而是通過慢慢培養起來的。如何培養？例如一些企業通過內部虛擬創業和組成許多自治協作組織來培養員工們的使命感，使他們在協作中認識到了自身的價值，認同了企業的價值體系，從而培養了他們的敬業精神。第四要確保工作的流動性和靈活性。面對目前變幻莫測的市場大潮，企業的管理者不但應該具有靈活的市場應變能力，還應該集中全體員工的聰明才智，靈活管理企業，而不需要對企業各部門和人員進行層層控制。組織結構和職務說明也應該隨市場形勢的變化而靈活調整。否則，就難以確保全體員工“同路”之果的有效性。第五使工作充滿樂趣。企業是否能夠興旺發達的一個重要標志就是員工工作激情的狀況。因而一個成功的企業不只是為員工提供一個寬松的環境和豐厚的待遇，還應該盡力營造一種氛圍使工作充滿樂趣，進而使員工都能發揮自我價值，并真正感覺到他們的個人價值與企業的價值以及企業的目標相互吻合。最后在工作和生活之間建立平衡。企業要確保不能使員工在工作中總是處于精疲力竭的狀態，要建立起正式和不正式的機制，使員工在壓力之下得以放松。從而始終保持員工在“路上”精神飽滿。表4管理同心觀與同路觀的比較管理“同心”觀管理“同路”觀基本假設每一個人都有其共性，只要引導得當就能實現人與人之間的心靈相通基本假設共性是相對的而不是絕對的，人們的行為更多地表現為個性，但無論怎樣個性的人們，其追求的目標卻可能相同或相似的，因而只要正確的引導就能實現志同道合企業系統政治系統企業系統生態系統管理職能重點是控制以求“心心相印”管理職能重點是服務以求“殊途同歸”管理者對員工的要求理想的員工是溫順的部下，遵紀守法的隨從管理者對員工的要求理想的員工富于敬業精神，頭腦靈活，為公司的發展竭盡全力組織結構為便于管理建組織、設立機構監督控制員工的行為，以保障規章制度的順利實施組織結構為完成共同目標建組織、建立獨立的協作組織，擔負企業使命員工動力的來源員工們僅僅因害怕才工作，因此，管理者就必須讓他們害怕：怕失業、怕出丑、怕損失利益，從而迫使他們對領導“同心同德”員工動力來源員工清楚自己在做什么，為什么而做，除了物質利益以外，實現自我的理想是動力的重要源泉，因而能夠“同路”企業文化控制性文化企業文化自主性文化員工行為畏懼心理導致員工對一切持懷疑態度；畏懼使人不得不安于現狀，對于一切持保守態度；為了避免受到責備，員工們想方設法推卸責任，捏造事實員工行為共同的理想是彼此信任，為企業的共同理想而努力；為了實現企業的理想，面對一切艱難險阻都無所畏懼；為了實現企業理想，員工們獻計獻策第五個原則：不求相馬，但求賽馬有人說中國的一些企業已經到了一個“坑”的關口，其實要跳過這個關口,企業不僅僅要實現管理升級、提高企業的核心競爭能力,更為重要的是要改變傳統的人才選拔和應用方式——變相馬為賽馬。“人的經濟價值”正了名，然而，只有到了近代和現代一些經濟學家以事實為依據揭開了“現代經濟增長之謎”、“庫茲涅茨之謎”、“里昂梯夫之謎”、“工資收入增長之謎”以及“個人收入分配平均化之謎”，才使得“雇用者”最終升華為“人力資本”。人力資本對企業價值增值的作用日益凸顯。于是，企業便有了專門為人力資本服務的人事部門，以后又有了更為高級的人力資源發展部門。然而，有了資本并不一定能夠“自生資本”，必須有人力資本的參與才能增值，增值的結果取決于人力資本的運用，而其中重要的一環就是企業人才的選拔和應用工作。這項工作的好壞在很大程度上決定了企業的生存和發展。在資本主義發展的早期，由于資本處于壟斷地位，勞動者的素質普遍不高，再加上是買方市場，因而企業選拔人才的標準并未立足于把人才作為一種“質量資本”而更多的是作為一種“數量資本”加以利用。最明顯的表征就是通過延長勞動時間和增加勞動者數量來獲取更多的價值，這其中起重要作用的是勞動者的“體力”資本。但是，當賣方市場形成后，企業越來越依靠提高資本有機構成來獲得競爭優勢，這樣，人才的“質量資本”日益受到重視，此時，勞動者的受教育程度便成為一種重要的資本。從總體上而言，這一時期基本上是資本選拔人力資本的時期，所采用的主要“一座一椅、幾雙眼睛”的“相馬”方式。然而，隨著企業規模的擴大、市場競爭的激烈化程度大大提高都使得企業需要很強的適應能力和創新能力和應變能力才能獲勝，即速度和戰略已成為企業制勝的關鍵，企業必須不斷把握機遇才能持續發展，一丁點的失誤將導致企業的衰敗，從而使得企業在人才選拔上由相馬規則向賽馬規則轉變。特別是所有權和經營權分離以后，企業對經營者的選拔就是一個典型的例子。由于相馬的選人規則的最大特點是靜態和少數人選擇多數人，而賽馬規則強調的是動態和多數人選擇少數人，因而從概率論的角度來講，第二種方式成功的概率要大得多。這就是為什么現在越來越多的企業在人才選聘中要求應征者具有相關工作經驗和更多的是從企業內部選拔人才以及實行試用期的原因。然而，如何才能建立起企業有效的賽馬式人才選拔方式？首先要轉變人才使用觀念。一般,有什么樣的觀念就會有什么樣的行為。過去甚至現在我們在人才使用上仍然堅持“疑人不用，用人不疑”的觀念。其實，這是一種典型的狹隘主義的用人觀，也嚴重違背市場經濟的運行規則。何謂“疑人”？評判的標準是什么？是按“能力”評判還是按“聽話”評判抑或按“關系”評判？進而又有誰來評判？是它的上級還是它的同事抑或局外人來評判？然而，不管人才選拔者處于什么樣的立場和態度，我們都可以這樣來理解，“疑人”就是指不能得到信任的人。然而，一個人如何知道另一個人值不值得信任？至少所用者與所選者是相互了解，相處了一段時間。否則，就不可能得出這樣的結論。因此，就只能“畫地為牢”，最可靠的就是自己的親戚朋友，因而就有了“任人唯親”的說法，如果退而求其次，那便是優先提拔自己身邊的人，即所謂的“親信”，要不就選一個不至于犯錯誤的老老實實的人，即所謂的“任人唯賢”，至于年輕人那是“嘴巴沒毛，辦事不牢”，用不得的。至于“用人不疑”，則更缺乏科學根據。如果用一句不客氣的話來說就是“幼稚”，因為世界上還沒有一個完美無缺的人存在，所謂人無完人。即使能力再強的人，雖然相對于一般人來說成功的機會要大得多，但并不表明它不會犯錯誤。因而在人才的使用上光講一個“信”字是遠遠不夠的，因為“信”字的背后就是權力應用的“風險”。如果光講一個信字就能解決人才的使用問題，那么，歷史上就不會由那么多悲劇發生，今天的社會也就沒有必要用法律來約束人們的行為，企業也沒有必要制定那么多規章制度來規范員工的行為，員工們也就不需要契約而能隨便進入企業，企業也就不會有什么集權與分權的問題存在……，終歸一句話，如果真的是這樣的話，社會早就進入高度發達的形態了。然而，為什么還有那么多企業將這句話奉為人才使用和選拔的經典？其根本原因有三個：第一個就是在以控制為主的企業里，特別是業主制企業里，由于員工甚至是管理者嚴重缺乏自主性，一切按規矩辦事，難以顯示出他們的能力和水平，缺乏通過賽馬選拔人才的資料和條件，因而不得不以“相馬”的方式選拔人才，這樣“信”字便占到了絕對的比重；第二個就是在政治化的企業里，由于企業僅僅是政治的工具，經營者業績的評價不僅與企業的經營業績不相關，而且其收入水平也與之無關，這樣就使得經營者在經營企業時，不是求企業的未來發展，而是求在位期間確保企業的穩定。這樣他就絕對不會采用“賽馬”的人才選拔規則，這是因為一方面如果要賽馬，企業就必須要開展一系列活動甚至戰略措施以及給予員工或部門一定的自主權，這一切都會為經營者帶來一定的風險，另一方面通過賽馬選擇出來的人才撇開“功高蓋主”不說，有時他比一般人在管理企業時會帶來更大的風險。這兩種風險如果變為現實，經營者的政治前途也就有可能“泡湯”。為了自己的利益著想，“相馬”比“賽馬”要穩妥的多。第三在勞動者素質很低或者人力資本市場不完善的以及信息渠道不暢通的時候，以“信”字為依據的“相馬”式人才選拔規也有可能占住主導地位。但是，時至今日，隨著經濟的全球化發展、信息技術的發展、市場競爭的日益激化以及人力資本在企業中地位和作用的增強，這一切預示著傳統的人才使用和選拔觀念越來越不適應企業發展的要求，需要人們在用人上走出“小圈子”，突破“小觀念”，樹立起新型的“人人是人才，賽馬不相馬”理念。其次要為賽馬提供環境。要把企業的“良馬”賽出來是有條件的，并不是在任何環境下都行。第一個條件就是企業要先把“騾子”變成“馬”。由于企業長久以來把員工都當作“騾子”來使用，員工也已經習慣了“騾子”的作風，一下子要把他們當作“馬”來使用，他們有的可能會在心理驚喜，有的可能惶恐，更多的可能是茫然，但可能誰也不會先出頭，因為他們過去已經飽嘗了“出頭鳥”的滋味。在這個時候，企業進行賽馬是不會起任何作用的，關鍵是要先設法讓他們跨過“圍欄”出來“溜溜”。l第一步要為員工“解套”。其中最主要的是廢除過時的規章制度以及束縛人們思維和行動自主性的組織結構，建立起新型的適應于發揮員工潛能的組織結構和規章制度；l第二步要大聲疾呼，決不隱瞞真相。要誠真意切地告訴員工員工企業這樣做的原因，但絕不是對過去的檢討，這樣反而會引起員工對過去不愉快的回憶和聯想，也不要口號式的夸夸其談，這樣容易引起員工們的反感；l第三步要短期制勝，消除疑慮。其中最重要的要迅速樹立起作為一個新式員工的標桿，這個標桿最好選擇一個過去經常“吃力不討好”的在員工中有一定影響力的角色，這樣有利于盡快消除員工的疑慮；l第四步激發員工的斗志。可以用走出去，請進來的方法來完成這項工作。前一種方法就是委派部分員工到