生產與運作管理綜合概述-資料下載頁

　　

【正文】 ，諸如：采購與供應、企業研發柔性和設備管理等。質量（Quality）質量指產品的質量和可靠性，主要依靠顧客的滿意度來體現。我們所講的質量是指全面的質量，既包括產品本身的質量，也包括生產過程的質量。也就是說，企業一方面要以滿足顧客需求為目標，建立適當的產品質量標準，設計、生產消費者所期望的質量水平的產品；另一方面生產過程質量應以產品質量零缺陷為目標，以保證產品的可靠性，提高顧客的滿意度。此外，良好的物資采購與供應控制、包裝運輸和使用的便利性以及售后服務等對質量也有很大影響。成本（Cost）成本，包括生產成本、制造成本、流通成本和使用成本等諸項之和。降低成本對于提高企業產品的競爭能力、增強生產運作對市場的應變能力和抵御市場風險的能力具有十分重要的意義。企業降低成本、提高效益的措施很多，諸如：優化產品設計與流程設計、降低單位產品的材料及能源消耗、降低設備故障率、提高質量、縮短生產運作周期、提高產能利用率和減少庫存等。制造柔性(Fragility)制造柔性是指企業面臨市場機遇時在組織和生產方面體現出來的快速而又低成本地適應市場需求，反映了企業生產運作系統對外部環境做出反應的能力。隨著市場需求的日益個性化、多元化趨勢，多品種、小批量生產成為與此需求特征相匹配的方式，因此，增強制造柔性已成為企業形成競爭優勢的重要因素。關鍵柔性主要包括產品產量柔性、新產品開發及投產柔性和產品組合柔性等，由此又涉及到生產運作系統的設備柔性、人員柔性和能力柔性等，甚至對供應商也會提出在這方面相應的要求。對TQCF理解時我們要明確：企業要想在TQCF四個競爭要素方面同時優于競爭對手而形成競爭優勢是不太現實的。企業必須從具體情況出發，集中企業的主要資源形成自己的競爭優勢。特別是當TQCF發生沖突時，就產生了多目標平衡問題，需要對此進行認真分析、動態協調。六、新時期企業生產運作戰略美國波士頓大學開展的“全球生產發展前景研究”國際合作項目的調查資料（MFS）揭示了生產運作戰略在新時期發展變化的一些動向。如表2－2所示：表2－2 生產運作戰略發展動向國家（地區）劃分發展動向工業發達的國家與地區（競爭活躍）①由高質量高功能變為強調交貨②由強調系統軟、硬構成要素變為強調軟性要素③生產運作管理由強調內向變為強調外向工業次發達國家與地區（競爭次活躍）①優先強調質量，其次強調交貨②生產運作管理強調內向③開始注意以人為導向，關注外向與軟性要素表2－2涉及兩類不同的國家與地區生產運作戰略的發展動向：一是以歐、美、日本為代表的競爭活躍國家和地區的企業，其生產運作戰略的發展體現如下趨勢：①以高質量、高功能獲得競爭優勢的傳統競爭手段正在弱化，快速交貨能力成為衡量企業競爭能力大小的重要因素。②傳統的依托先進的制造技術進行大規模投資是取得競爭優勢保證的認識發生轉變，技術的作用日益下降，開始重點強調管理的軟技術（基于人力資源導向的管理），跨部門合作以及跨業務、跨部門的信息集成與信息支持。③生產運作管理的職能與范圍發生了深刻的變化，開始強調顧客創造價值為導向，并將供應商與顧客納入生產運作管理的范疇。二是以韓國、澳大利亞、中國臺灣為代表的競爭次活躍的國家與地區的企業仍將質量作為企業形成競爭優勢的第一要素，而交貨能力作為第二要素。第二節 生產運作戰略的制定與實施一、生產運作戰略的制定程序由于生產運作戰略是職能戰略之一，所以它必須在企業總體戰略、競爭戰略制定之后才能制定。一般而言，生產與運作戰略的制定程序如下：（1）編制制定戰略任務說明書。說明書應包括生產運作戰略的目的、意義、任務、內容、程序以及注意事項等內容，根據企業的規模不同，任務說明書的詳略也不同。（2）進行環境分析。這是企業在制定戰略時必須首先要做的工作，包括外部環境和企業內部條件分析。通過外部環境的分析發現企業面臨的機會與威脅，通過內部條件的分析總結出企業的優勢和劣勢。此外，還要對企業制定的總體戰略、競爭戰略進行系統分析。（3）制定戰略目標。根據企業的戰略使命、企業的總體戰略目標和競爭戰略目標，在環境分析的基礎上，進一步確定企業生產運作戰略的戰略目標，具體可包括產能利用目標、質量目標、產量目標和物資消耗目標等。（4）評價戰略目標。為保證生產運作戰略目標的科學性，對企業確定的生產運作戰略目標要進行全面的綜合評價，評價可以根據企業的生產運作實際情況，運用定性、定量的方法進行分析。（5）提出備選方案。在環境分析的基礎上，根據企業生產運作戰略目標擬定出備選的生產運作戰略方案。備選方案的數量要考慮企業規模、實力及企業的性質，并針對不同的條件，體現方案的差異性。（6）選擇戰略方案。對企業擬定的備選方案從成本、收益、風險及它們對企業長期競爭優勢的影響等方面進行全面評估，綜合運用定性、定量分析的方法，以形成對備選方案的綜合評價，作為企業選擇生產運作戰略的依據。（7）組織實施。為了更好地實施生產運作戰略，應根據選定的戰略方案制定具體的方案實施計劃，建立協調和控制機制。另外，還需對企業員工進行深入發動，調動員工參與戰略實施的積極性，確保戰略目標實現。二、生產運作戰略的環境分析制定生產運作戰略同制定企業總體戰略和競爭戰略一樣也需要進行環境分析。企業戰略的環境分析主要包括企業外部環境和企業內部條件分析，企業在制定生產運作戰略前，同樣也要進行這兩方面的分析。只不過是此時的外部環境、內部條件分析更加側重分析與生產戰略制定關系密切的因素。（一）外部環境分析企業外部環境可以劃分為宏觀外部環境和行業環境。１、宏觀外部環境企業的宏觀外部環境主要包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境和科學技術環境。政治法律環境主要包括政治制度、方針政策、政治氣氛、國家法律規范和企業法律意識等要素，它們會對企業的生產運作管理產生深遠的影響和制約作用，企業適應所面臨的政治法律環境，是企業實現生產運作戰略的前提。經濟環境指影響企業生存與發展的社會經濟狀況及國家經濟政策，包括國民收入水平、消費結構、物資水平、產業政策、就業狀況、財政及貨幣政策和通貨膨脹率等要素。其中對生產運作戰略影響最大的是產業政策，它對產品決策和生產組織方式的選擇有直接影響。社會文化環境是指一個國家或地區的文化傳統、價值觀念、民族狀況、宗教信仰和教育水平等相關要素構成的環境。科技環境指企業所處的社會環境中的科技要素及與該類要素直接相關的各種社會現象的集合，主要包括社會科技水平、科技力量、科技體制和科技政策等要素。對企業宏觀環境的分析方法主要是PEST分析法，如圖2－3所示：政治環境企業社會文化環境科技環境經濟環境 圖2－3 PEST分析法２、行業環境所謂行業或產業，是居于微觀經濟細胞（企業）與宏觀經濟單位（國民經濟）之間的一個集合概念。行業是具有某種同一屬性的企業的集合，處于該集合的企業生產類似產品滿足用戶的同類需求。行業中同類企業的競爭能力和生產能力將直接影響到本企業生產運作戰略的制定，特別是在開發新產品時，更應仔細分析行業環境。對行業環境的分析要從戰略的角度分析行業的主要經濟特征（市場規模、行業盈利水平、資源條件等）、行業吸引力、行業變革驅動因素、行業競爭結構、行業成功的關鍵因素等方面。其中行業主要經濟特性、行業競爭等方面對企業生產運作戰略的影響較大。關于行業競爭結構分析可以采用哈佛商學院的邁克爾波特教授（）的五力分析法來進行。如圖2－4所示：討價還價能力討價還價能力替代品或服務的威脅新進入者的威脅新進入者行業中現有企業間競爭用戶供應者替代品生產者 圖2－4 五力分析模型按照波特的觀點，一個行業的激烈競爭，其根源在于其內在的競爭結構。在一個行業中存在五種基本競爭力量，即新進入者的威脅、行業中現有企業間競爭、替代品或服務的威脅、供應者討價還價的能力和用戶討價還價的能力。這五種基本競爭力量的現狀、發展趨勢及其綜合強度，決定了行業競爭的激烈程度和行業的獲利能力。在競爭激烈的行業中，一般不會出現某個企業獲得非常高的收益的狀況，在競爭相對緩和的行業中，會出現相當多的企業都可獲得較高的收益。五種基本競爭力量的作用是不同的，問題的關鍵是在該行業中的企業應當找到能較好地防御這五種競爭力量的位置，甚至對這五種基本競爭力量施加影響，使它們朝著有利于本企業的方向發展。（二）企業內部條件分析對企業戰略產生影響的企業內部條件因素很多，我們主要分析影響企業生產運作戰略制定的內部條件因素，主要包括：１、企業總體戰略、競爭戰略及其他職能戰略企業的總體戰略、競爭戰略確定了企業的經營目標，在此目標之下，不同的職能部門分別建立了自己的職能部門戰略及要實現的目標。因此包括生產運作戰略在內的各職能戰略的制定，要受到企業總體目標的制約和影響。同時，由于各職能戰略目標所強調的重點各不相同，往往對生產運作戰略的制定產生影響，而且影響的作用和方向是不一致的。在制定生產運作戰略時，要認真研究企業總體戰略、競爭戰略的具體要求以及其他職能戰略的制定情況，權衡這些相互作用、相互制約的戰略目標，使生產運作戰略決策能最大限度地保障企業經營目標的實現。圖2－5表示生產運作戰略與企業總體戰略之間的關系及其戰略決策選項：環境分析認清各種威脅、機會、優勢和劣勢理解環境、顧客、行業及競爭對手確定企業使命說明企業存在的原因，并認清企業創造的價值財務/會計資金成本生產成本應收帳款應付帳款財務控制各類信貸市場營銷服務、促銷、價格、渠道、產品定位形成一種戰略建立一種競爭優勢，如低價位、靈活的設計、生產批量小、質量高，以及快速交貨、可靠性強、售后服務好的多樣化的產品系列生產/運作 質量：通過性能指標確定顧客的期望產品：特殊或標準規格流程：設施規模、技術選址：靠近供應商或靠近顧客布局：工作小組或裝配線人力資源：工作的專業化或全面化采購：單一或多個貨源庫存：訂貨時機、庫存控制進度：穩定的或可靠的生產速度可靠性與維護：按需修理或預防性維修貫徹主導戰略并形成各職能戰略圖2－5 生產運作戰略及其戰略決策選項２、企業能力企業能力對制定生產運作戰略的影響是指企業在運作能力、技術條件以及人力資源等方面與競爭對手相比所體現的優勢和劣勢。對企業能力的評價比較復雜，它需要在全面評估企業內部條件的基礎上對企業能力做出判斷。需要評價的企業內部條件包括：對市場需求的了解和營銷能力，現有產品狀況，現有顧客狀況，現有的分配和交付系統，現有的供應商網絡及與供應商的關系，人員素質和能力，自然資源的擁有狀況及獲取能力，設施、設備和工藝狀況，可獲得的資金和財務優勢等。三、生產運作戰略的實施生產運作戰略實施是生產運作戰略管理的關鍵環節，是動員企業生產運作系統的全體員工充分利用并協調企業內外一切可利用的資源，沿著生產運作戰略的方向和所選擇的途徑，自覺而努力地貫徹戰略，以期待更好地實現企業生產運作戰略目標的過程。（一）生產運作戰略實施與戰略制定的關系對企業而言，成功的生產運作戰略制定并不能確保成功的戰略實施，實施戰略要比制定戰略重要得多，而且也困難得多、復雜得多，分析戰略制定與戰略實施不同配合的結果，我們可以得出這樣的結論：（1）當企業制定了科學合理的生產運作戰略并且又能有效地實施這一戰略時，企業才有可能順利地實現戰略目標，取得戰略的成功。（2）企業制定的生產運作戰略不夠科學合理，但企業非常嚴格地執行這一戰略，此時會出現兩種情況：一種是企業在執行戰略的過程中及時發現了戰略的缺陷并采取補救措施彌補缺陷，一定程度上減少了戰略執行造成的損失，企業也能取得一定的業績；第二種是企業僵化地實施戰略而不進行動態的調整，結果使企業失敗。（3）企業制定了科學合理的生產運作戰略但沒有認真實施，企業陷入困境。此時，如果企業不從戰略實施環節查找原因，而是對戰略本身進行修訂后仍按照原來的辦法組織實施，往往會使企業的生產運作戰略收效甚微，甚至導致企業失敗。（4）企業的生產運作戰略本身不科學合理，又沒有很好地組織戰略實施和控制，企業最終會遭受重大損失而失敗。綜上所述，企業只有制定了科學合理的生產運作戰略并有效地組織實施，企業才能取得成功。（二）生產運作戰略實施的步驟企業制定出生產運作戰略后，就進入了實施階段。在戰略實施過程中，必須使生產運作系統的內部結構及條件與戰略相適應，即生產運作戰略要與企業的資源分配、技術能力、工作程序和計劃方案等相適應。企業生產運作戰略的實施步驟如下：１、明確戰略目標生產運作戰略是根據企業經營戰略來制定的，在企業戰略中已經明確生產運作的粗略的基本目標。在生產運作戰略實施時，還要把該目標進一步明確，使之成為可執行的具體化的目標。生產運作戰略的目標主要包括產能目標、品種目標、質量目標、產量目標、成本目標、制造柔性目標和交貨期目標等。２、制定實施計劃為確保生產運作戰略目標的實現，企業還要制定相應的實施計劃。在生產運作管理中，生產計劃是整個計劃體系的龍頭，是其他相關計劃編制的依據。生產計劃具體包括產能發展計劃、原材料及外購件供應計劃、質量計劃、成本計劃和系統維護計劃等。３、確定實施方案計劃明確了生產運作的方向，但要具體實施還要確定相應的行動方案。通過所選擇的實施方案進一步明確實施計劃的行動，從而使計劃目標落實到具體的執行過程中。４、編制生產預算企業生產預算是企業在計劃期內生產運作系統的財務收支預算。編制預算是為了管理和計劃控制的目的，確定每一項活動方案的成本。因此，生產預算是為戰略管理服務的，是企業實現生產運作戰略目標的財務保證。５、確定工作程序工作程序規定了完成某項工作所必須經過的階段或步驟的活動細節，具有技術性和可操作性的特點。為了制定最佳的工作程序，可以借助于電子計算機和計劃評審法（PERT）、關鍵路線法（CPM）、線性規劃、目標規劃等科學的