某市石油公司競(jìng)爭(zhēng)策略分析-資料下載頁

　　

【正文】 優(yōu)勢(shì)的必由之路。基本戰(zhàn)略概念的深層含意是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為任何戰(zhàn)略的核心所在，而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要求企業(yè)做出選擇——如果企業(yè)要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)．它必須選擇它所要獲取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的類型以及活動(dòng)于其中的景框。“事事領(lǐng)先，人人滿意”的想法只會(huì)導(dǎo)致平庸戰(zhàn)略和低于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，因?yàn)樗３Ｒ馕吨髽I(yè)根本沒有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二節(jié) 基本戰(zhàn)略的選擇根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論，任何企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須確定自已所要獲取的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的類型，并通過持續(xù)不斷的努力以實(shí)現(xiàn)和保持自已的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從我國成品油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)和宜昌公司自身的優(yōu)勢(shì)來看，采取成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略可以更好地避免外部環(huán)境的威脅，激發(fā)公司潛在的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，充分利用企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性資源，使企業(yè)在末來的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。首先，從公司自身特點(diǎn)而言，公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（中石油、中長燃、外資、天發(fā)）最大的優(yōu)勢(shì)在于完善的營銷網(wǎng)絡(luò)和物流體系，以及在此基礎(chǔ)上形成的較高的市場(chǎng)占有率，2003年度宜昌公司的市場(chǎng)占有率達(dá)到70%，規(guī)模經(jīng)營有助于降低公司的經(jīng)營成本，使宜昌公司的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為可能。對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，要達(dá)到同樣的規(guī)模，就必須支付額外的成本來建立網(wǎng)絡(luò)，組建物流體系，建立客戶關(guān)系，用投資來購買市場(chǎng)份額。宜昌公司在網(wǎng)絡(luò)和地理位置上的優(yōu)勢(shì)能夠防止的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。另外，從價(jià)值鏈的角度而言，宜昌公司在價(jià)值鏈成本上相對(duì)其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言也具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。作為一家成品油銷售企業(yè)，公司的價(jià)值鏈可分為內(nèi)部后勤（采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)存）、生產(chǎn)作業(yè)（營業(yè)經(jīng)營）、市場(chǎng)營銷（廣告、服務(wù)）、分銷體系，與公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，宜昌公司在大部分環(huán)節(jié)上都有自已的優(yōu)勢(shì)，在內(nèi)部后勤上，由于湖北省內(nèi)兩座大型煉油廠都屬中石化所有，因而大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能從石油公司進(jìn)油，而中石油集團(tuán)宜昌公司通過蘭成渝管道從蘭州煉廠進(jìn)油，噸油運(yùn)輸成本高達(dá)220元，而宜昌公司噸油綜合運(yùn)價(jià)只有110元，且擁有自有儲(chǔ)存設(shè)施，中油公司只能委托代管并支付代管費(fèi)，進(jìn)一步提高了后勤成本，在生產(chǎn)作業(yè)上，宜昌公司可通過規(guī)模分?jǐn)偝杀荆档蛧嵱唾M(fèi)用，在市場(chǎng)營銷上，由于宜昌公司在本地區(qū)域市場(chǎng)上的多年經(jīng)營，已具有極高的品牌知名度，而對(duì)手必須通過增加營業(yè)推廣費(fèi)來獲取優(yōu)勢(shì)，在分銷體系建設(shè)上，由于近兩年對(duì)收購加油站的炒作，已使收購加油站成本大幅提高，且可供選擇位置不多，進(jìn)一步增大了對(duì)手建立分銷體系的難度。其次，就國內(nèi)成品油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)而言，由于成品油本身是一種“同質(zhì)的商品”，產(chǎn)品已有國家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，同型號(hào)的成品油，不同廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品差異化程度很小，對(duì)消費(fèi)者而言，其使用上的區(qū)別不大，因而難于使產(chǎn)品差異化。而其它途徑（品牌、服務(wù)）的差異性并不顯著。再次，成品油的買方市場(chǎng)特點(diǎn)為顧客提供了更多的選擇，顧客從一個(gè)賣方轉(zhuǎn)向另一個(gè)賣方的所承擔(dān)的轉(zhuǎn)換成本很低，使購買者易于轉(zhuǎn)向低價(jià)同質(zhì)的賣方，這決定了現(xiàn)有成品油經(jīng)營企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主，而價(jià)格戰(zhàn)的成功離不開低成本的支持，因此必須選擇成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。最后，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)更好地抵御五種基本作用力的威脅。在現(xiàn)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中，由于國內(nèi)成品油競(jìng)爭(zhēng)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將占主導(dǎo)地位，企業(yè)通過實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠使自已處于降至同行業(yè)的領(lǐng)先地位，保持企業(yè)在成本上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績，才能擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過價(jià)格戰(zhàn)來擴(kuò)大市場(chǎng)份額的企圖，維持企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位。在抵御潛在進(jìn)入者的威脅上，由于入關(guān)后對(duì)市場(chǎng)準(zhǔn)入的放開，打破了國有石油公司對(duì)市場(chǎng)的壟斷，使更多的投資者拿到了進(jìn)入這一行業(yè)的許可證，相對(duì)石化上中游行業(yè)而言，石化下游銷售行業(yè)所需資金、規(guī)模較小，進(jìn)入障礙低，投資者進(jìn)入更加容易，面對(duì)潛在入侵者，企業(yè)只有保持自已在成本上的領(lǐng)先地位，才能大膽采用降價(jià)策略，控制過高的利潤率水平，提高進(jìn)入壁壘，有效地阻止進(jìn)入者的威脅。在抵御顧客的侃價(jià)威脅上，由于成品油的價(jià)格在大宗顧客的價(jià)值鏈上占有重要地位，其必然利用自已的采購規(guī)模來要求賣方降價(jià)，以降低自已的運(yùn)營成本，但其要求最多只能將價(jià)格壓到市場(chǎng)上的最低價(jià)，因此，只有使自已的成本長期處于同行業(yè)的領(lǐng)先地位，才能有效地應(yīng)對(duì)這一威脅，防止顧客流失。在抵御替代品威脅上，通過奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使企業(yè)處于行業(yè)內(nèi)的成本領(lǐng)先地位，能使企業(yè)相對(duì)行業(yè)內(nèi)其它競(jìng)爭(zhēng)者更能應(yīng)對(duì)替代品對(duì)價(jià)格的挑戰(zhàn)。在供應(yīng)渠道上，由于中石化系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)了上中下游一體化，從而有助于加強(qiáng)宜昌公司與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，共同采取措施降低價(jià)值鏈成本。但是，我們選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，只是一種階段性的戰(zhàn)略選擇，是針對(duì)我國在加入WTO初期階段、環(huán)境發(fā)生巨大變化的一種建議，未來企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化和自身能力發(fā)展調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式，是一種必然。當(dāng)然在實(shí)行低成本的競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)也必須注意：一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)開發(fā)出更低成本的經(jīng)營方法；二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取模仿的方法；三是由于將注意力集中在成本上，而忽視顧客需求的改變。國內(nèi)外諸多企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)證明，策略強(qiáng)調(diào)的是隨機(jī)應(yīng)變的處事方式，而非永恒不敗的固定模式；策略注重的是配合的重要性，即策略不僅要和內(nèi)部條件配合，也要和外部環(huán)境配合；策略注重的是能及時(shí)對(duì)策略的實(shí)施進(jìn)行控制和評(píng)估，并對(duì)偏差做出合適的調(diào)整?？傊?，我們要時(shí)刻審計(jì)策略的實(shí)施，及時(shí)對(duì)偏差做出相應(yīng)的調(diào)整。第三節(jié) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的思考成本領(lǐng)先是三種基本戰(zhàn)略中最明確的一種，是指企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者，而不是成為競(jìng)爭(zhēng)這一地位的幾個(gè)企業(yè)之一。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢(shì)，價(jià)值鏈上的累積成本（即各種價(jià)值活動(dòng)的成本之各）就必須低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的累積成本，才能取得企業(yè)相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)有兩種主要方法，一種是在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的第一個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)行有力的成本控制手段；另一種是重新構(gòu)建新的成本更低的價(jià)值鏈，即可以用新的效力更高的方式來設(shè)計(jì)、制造、分銷產(chǎn)品。結(jié)合宜昌公司特點(diǎn)，我們可以從以下幾個(gè)途徑來獲得成本領(lǐng)先地位：1． 控制規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來進(jìn)行更大范圍的活動(dòng)能力，產(chǎn)生于更大銷量中分?jǐn)偀o形成本的能力，產(chǎn)生于隨著一項(xiàng)活動(dòng)規(guī)模的擴(kuò)大，支持該項(xiàng)活動(dòng)所需要的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費(fèi)用的增長低于其擴(kuò)大的比例。對(duì)宜昌公司而言，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要保證，也是公司相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)在，應(yīng)努力擴(kuò)展在本地區(qū)的銷售總規(guī)模以降低企業(yè)的流通成本，同時(shí)提高單站規(guī)模以提高效益，與國外成品油零售企業(yè)相比，我們的單站規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的一大阻礙。 2．控制學(xué)習(xí)。一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)由于提高其效率從而可能隨著時(shí)間的推移而成本下降。相對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，宜昌公司更能夠通過學(xué)習(xí)降低收購、新建加油站的成本。應(yīng)注重利用學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行管理；保持學(xué)習(xí)的專用，減少學(xué)習(xí)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的溢出，利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的學(xué)習(xí)成果提高自身實(shí)力。3．改革經(jīng)營設(shè)施利用模式。目前，公司加油站經(jīng)營模式單一，應(yīng)借鑒國外企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，開展非油品經(jīng)營，提高設(shè)施利用率，拓展企業(yè)銷售空間。4．控制聯(lián)系。利用中石化一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)與煉廠的銜接，實(shí)現(xiàn)信息共享，資源合理配置，通過信息化加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系，使系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)。5．控制整合。加強(qiáng)現(xiàn)有車、船隊(duì)的建設(shè)，提高運(yùn)營效率，降低外部后勤活動(dòng)成本。6．控制地理位置。實(shí)現(xiàn)地理位置最優(yōu)化，根據(jù)交通狀況的變化選擇建站地點(diǎn)，搶占經(jīng)營設(shè)施制高點(diǎn)，結(jié)合現(xiàn)有油庫、加油站的擺布，確定配送中心的合理半徑，降低二次運(yùn)輸成本。7．重構(gòu)價(jià)值鏈。目前，宜昌公司的價(jià)值鏈為內(nèi)部后勤（采購、運(yùn)輸、貯藏）、生產(chǎn)作業(yè)（營業(yè)經(jīng)營）、市場(chǎng)營銷（廣告、服務(wù)）、分銷體系。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，宜昌公司最大的問題在于分銷體系環(huán)節(jié)過多，為總部——縣公司——加油站——顧客，而公司主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為總部——加油站——客戶，因此，宜昌公司應(yīng)借鑒連鎖經(jīng)營的模式來改革自已的分銷體系，去掉中間縣公司一級(jí)，縮短流通環(huán)節(jié)，降低運(yùn)營成本。 通過上述途徑，宜昌公司應(yīng)利用國家完全開放成品油市場(chǎng)的過渡期，在2007年前將成本降至同業(yè)最低，噸油費(fèi)用由現(xiàn)在的187元/噸降至76元以下（國外標(biāo)準(zhǔn)），同時(shí)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，努力將現(xiàn)有71%的市場(chǎng)占率提高75%，以求進(jìn)一步控大銷售規(guī)模，維持成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位。第四章 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施第一節(jié) 整合內(nèi)部價(jià)值鏈系統(tǒng)，營造整體優(yōu)勢(shì)近年來，宜昌公司對(duì)內(nèi)部經(jīng)營體制進(jìn)行了力度很大的改革，但囿于傳統(tǒng)體制、機(jī)制和環(huán)境的影響，企業(yè)內(nèi)價(jià)值鏈系統(tǒng)還遠(yuǎn)未達(dá)到科學(xué)、經(jīng)濟(jì)和完善。突出表現(xiàn)為：一些職能部門設(shè)置職責(zé)不清晰，導(dǎo)致集團(tuán)效應(yīng)不能充分釋放；物流設(shè)計(jì)缺乏整體性和科學(xué)性，成本費(fèi)用難以大幅度降低；企業(yè)對(duì)現(xiàn)代經(jīng)營管理理念的導(dǎo)入不夠，現(xiàn)代氣息不濃，創(chuàng)新能力不足，核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。因此，有必要對(duì)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈系統(tǒng)進(jìn)行深入整合。一．組織設(shè)計(jì)首先是重構(gòu)組織，提高運(yùn)營效率。進(jìn)一步深化市縣一體化改革，按照“結(jié)構(gòu)扁平，垂直高效”的原則，依照連鎖經(jīng)營的模式，根據(jù)縣公司的市場(chǎng)、人員、經(jīng)營量、效益、管理半徑等情況，打破行政區(qū)劃限制，將現(xiàn)有的夷陵、遠(yuǎn)安、當(dāng)陽、秭歸、興山、長陽、枝江、宜都、五峰、神農(nóng)架林區(qū)、城區(qū)十一個(gè)經(jīng)營部改組為城區(qū)、秭歸、遠(yuǎn)安、宜都、枝江五個(gè)片區(qū)，設(shè)立片區(qū)經(jīng)理，作為市公司零管部的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)加油站的零售（含小額配送）業(yè)務(wù)，由市公司零管部負(fù)責(zé)考核，原縣公司只保留牌子，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)仃P(guān)系、油站收購改造、債權(quán)債務(wù)清理等工作，由市公司綜合部負(fù)責(zé)考核。將區(qū)域內(nèi)所有批發(fā)配送業(yè)務(wù)統(tǒng)一上收到市公司批發(fā)配送部，由市公司批發(fā)配送部根據(jù)市場(chǎng)容量設(shè)立區(qū)域客戶經(jīng)理，形成批發(fā)部——客戶經(jīng)理——客戶的運(yùn)作模式，加強(qiáng)與客戶的直接聯(lián)系，搞好客戶關(guān)系，真正做到壓扁管理層，建立內(nèi)部信息的直通車，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的發(fā)現(xiàn)和反應(yīng)能力。另外，將片區(qū)內(nèi)財(cái)務(wù)管理上收到市公司財(cái)務(wù)部，成立財(cái)務(wù)核算組，作為市公司財(cái)務(wù)部派出人員，實(shí)行財(cái)務(wù)代理制，由財(cái)務(wù)部管理考核。將勞動(dòng)用工、收入分配上收到市公司綜合部，由綜合部負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的用工政策和分配模式，統(tǒng)一考核管理，形成零售、財(cái)務(wù)、綜合、配送四條線的專業(yè)化管理，提高反應(yīng)效率。其次，按照精干、高效的組織原則，摒棄“齊抓共管”等傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)，按照“落實(shí)到最小的責(zé)任主體”的現(xiàn)代管理原則，進(jìn)一步清晰管理邊界，通過職能部門的重新整合，減少管理部門，大幅度降低管理人員的數(shù)量。重新按照以市場(chǎng)、以顧客為中心的原則設(shè)置決策部門機(jī)構(gòu)，前移管理平臺(tái)，增強(qiáng)決策部門對(duì)下級(jí)組織的直接調(diào)控能力，使企業(yè)從組織、人員、渠道等方面更加適應(yīng)市場(chǎng)，將職能交叉、重疊和沖突的盡快分離出來，杜絕相互推諉扯皮，提高決策效率。建立完善的績效考核體系，使每個(gè)員工努力的方向和目標(biāo)與公司保持一致。最后，是通過組織結(jié)構(gòu)的整合，使各職能部門能密切合作形成協(xié)同效應(yīng)，確保公司整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷提高員工的工作績效和公司的整體效率。整合前后的組織結(jié)構(gòu)圖如下：公司領(lǐng)導(dǎo)整合前組織結(jié)構(gòu)圖政工人事科安管科辦公室批發(fā)配送部零售公司財(cái)務(wù)科業(yè)務(wù)科縣公司縣公司油庫 ………………加油站加油站加油站加油站 ……………… …………整合后組織結(jié)構(gòu)圖公司領(lǐng)導(dǎo)批發(fā)部零管部配送中心綜合部財(cái)務(wù)部 油庫油庫加油站客戶客戶加油站 物流被稱為“第三利潤之源”，不少國內(nèi)外知名企業(yè)都對(duì)此給予了高度重視。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送成本越來越高，目前已成為石油銷售企業(yè)降低成本費(fèi)用的一個(gè)重要制約點(diǎn)，同時(shí)也是企業(yè)效益的強(qiáng)勁增長點(diǎn)。近年來，宜昌石油公司進(jìn)行了油庫、配送中心和終端網(wǎng)絡(luò)的整合，將原有的十一座油庫壓縮為四座，布局和結(jié)構(gòu)初步合理。但公司對(duì)物流合理化還只是停留在“知”的水平，而“會(huì)”的技術(shù)還很不夠，企業(yè)內(nèi)缺乏對(duì)現(xiàn)代物流的專業(yè)設(shè)計(jì)和操作人才；視野偏窄，層次偏低，與企業(yè)進(jìn)行的經(jīng)營體制改革結(jié)合的程度還不夠緊密；缺乏以翔實(shí)的數(shù)據(jù)、準(zhǔn)確的描述和對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、物流半徑、增長潛力等因素的綜合分析為基礎(chǔ)的科學(xué)操作，從而導(dǎo)致總體設(shè)計(jì)較凌亂，成本費(fèi)用得不到本質(zhì)降低。因此，應(yīng)努力提升水平，重點(diǎn)突破：一）要有機(jī)整合和充分發(fā)揮內(nèi)部各專業(yè)部門的綜合力量，深入調(diào)研，精細(xì)謀劃；以發(fā)展的眼光，科學(xué)測(cè)算，綜合權(quán)衡，重新思考現(xiàn)有的四庫一臺(tái)的物流體系，將規(guī)模進(jìn)一步壓縮為二庫一臺(tái)，形成以二庫一臺(tái)為依托，以加油站和終端用戶為支撐的物流系統(tǒng)，實(shí)行進(jìn)貨統(tǒng)一配置，油品統(tǒng)一配送，發(fā)揮集約化經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)。二）是依托企業(yè)信息自動(dòng)化系統(tǒng)，探索建立物流分析模型，使分析結(jié)果更加科學(xué)合理。三）是必要時(shí)聘請(qǐng)外部的物流專家，與企業(yè)有關(guān)專業(yè)部門一起協(xié)同進(jìn)行專業(yè)化設(shè)計(jì)，優(yōu)化配送體系，合理調(diào)整配送流向，選擇合適的配送油庫，降低營運(yùn)成本，提高配送質(zhì)量。四）是加強(qiáng)與上級(jí)業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)，根據(jù)經(jīng)營情況，合理配置資源，降低進(jìn)貨成本。三．提升營銷創(chuàng)新能力。由于受主客觀等多種因素影響，石油銷售企業(yè)的整體創(chuàng)新能力還不強(qiáng)。特別是體現(xiàn)在營銷運(yùn)作方面，缺乏對(duì)體驗(yàn)消費(fèi)、文化營銷、綠色營銷、廣告營銷等現(xiàn)代營銷理念和方式的導(dǎo)入；營銷方案的出臺(tái)常常依靠即時(shí)的、零散的智慧火花，缺乏長遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性的綜合運(yùn)營品牌的能力，形不成對(duì)市場(chǎng)和社會(huì)公眾的持續(xù)沖擊力。因此，一）是應(yīng)有計(jì)劃地建立專業(yè)化的營銷機(jī)制，遴選知識(shí)水平高、觀念新、感覺靈敏的企業(yè)內(nèi)人士組成專業(yè)班子，進(jìn)行集中攻關(guān)；建立評(píng)價(jià)、篩選和優(yōu)選機(jī)制，確保營銷方案的有效性。同時(shí)要善于發(fā)揮片區(qū)經(jīng)理、加油站長、一線職工的智慧，善于征集好點(diǎn)子，建立上下互動(dòng)的營銷策劃體系。二）是營銷策劃要緊緊依托企業(yè)自己的比較優(yōu)勢(shì)，不能“守著金飯碗要飯吃”。目前公司最大的優(yōu)勢(shì)在于遍布全市的零售網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)緊緊抓住這個(gè)巨大優(yōu)勢(shì)，探索實(shí)施發(fā)放VIP會(huì)員卡、積分卡，IC卡，使消費(fèi)者一站加油，可在石化各站內(nèi)利益共享；還可依托自身的品牌和資金優(yōu)勢(shì)，與出租車公司、汽車制造商、洗車廠、超市等進(jìn)行聯(lián)合，實(shí)施聯(lián)盟消費(fèi)，提高顧客忠誠度。這些都是促進(jìn)營銷創(chuàng)新、增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營行為靈活性的有效途徑。三）是在目前企業(yè)內(nèi)缺乏專業(yè)化人才的基礎(chǔ)上，積極引進(jìn)“外腦”，借用其廣闊的視野、豐富的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)化的運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)提供度身訂作的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率。第二節(jié) 加強(qiáng)加油站建設(shè)，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)一．