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華為人力資源管理分析-資料下載頁

2026-06-13 22:43本頁面

　　

【正文】作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。2.“華為”績效考核的解決方案“華為”是建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。具體包括：（1）把考核作為一個管理過程，循環不斷的“PDCA”過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來；（2）工作績效的考證側重在績效的改進上，工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上；（3）公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標；（4）績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應當~~~~~是遞進且具有挑戰性的。針對績效考核，“華為”根據公司的戰略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是“華為”整個戰略實施的一種工具，其核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及“華為”在學習和成長4個方面相互驅動的因果關系來實現“華為”的戰略目標。平衡記分卡的運用關鍵在于體現平衡：關于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務目標與非財務目標的平衡；產出目標和績效驅動因素的平衡及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡。華為從戰略到指標體系到每一個人的指標，都經過評分記分卡來達到長短、財務非財務等各個方面的平衡?！叭A為”的績效管理強調以責任結果為價值導向，力圖建立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續不斷地設立目標、輔導、評價、反饋，實現績效改進和員工能力的提升。3.“華為”績效管理的特點（1）績效管理促進績效改進（2）績效評價基于工作目標的管理（3）工作目標設置與員工充分溝通（4）目標達成伴隨主管的事前指導與事中輔導（5）鼓勵創新，允許員工有創意的計劃予以實施（6）倡導從小事做起、做實事：小改進大獎勵，小進步造就大進步（7）資源共享與內部客戶服務系統，構成績效完成的支撐體系（8）績效評價有客觀的依據與工具，促進員工不斷提高~~~~~（9）營造良好組織氣氛，充分發掘個人潛力，獲得超常工作績效解聘——末位淘汰法華為”的競爭機制――保持10%～15%的人才流動率“華為”堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程?！按蠓补局g的較量，都是人才的較量。它不是人員多少或人才本身優劣的較量，而是管理者對人才的管理和開發能力的較量?！薄叭A為”推行的一套獨特的人才機制，正是公司得以持續、高速發展的“法寶”。李一男，15歲考入華中理工大學少年班，23歲碩士畢業進入“華為”，26歲就做了公司副總裁、總工程師，這在論資排輩的傳統體制下，幾乎是無法想象的，但“華為”的人才競爭機制使這成為一種可能。沒有人才競爭機制，按照學歷、資歷論資排輩，是對人才個性的抹煞，有了競爭機制，“華為”才能夠不斷發掘出“千里馬”，讓“最有責任心的明白人”走上重要的崗位。“華為”對中高級主管實行職務輪換制，規定公司內部流動率要達到10%—15%，他們每年要保持一定的人員淘汰率。新員工說：進入‘華為’就意味著學歷的‘消失’，大家是在同一條起跑線上。進入“華為”，高學歷的人下到一線生產車間、售后服務系統不是件稀罕事，要迅速“浮出”水面，靠的不是學歷，而~~~~~是對知識的靈活運用能力。學歷如此，資歷更是無法讓人“吃老本”。1996年初，迫于公司發展的需要，市場部全體正職干部向公司同時提交了兩份報告，一份述職，一份辭職，由公司根據個人發展潛力及公司發展需要批準其中的一份。結果相當一部分干部被調整了下去，連市場部總裁也被降了職。這一“壯士斷腕”之舉，無疑向全體員工宣布：在“華為”，沒有“鐵交椅”，大浪淘沙，能者上，相形見絀者下。于是，在“華為”，公司副總當辦事處主任、普通員工擢升為部門副經理都被視為正常變動。提升和降級之前毋需反復“做工作”，而是靠全體員工認同的競爭機制。“華為”公司還建有一個內部勞動力市場。走進公司行政大樓，只見大堂內有一臺多媒體電腦，每個部門在此上網發布內部招聘信息，既有基層崗位，也有管理崗位。員工們可以從中搜索內部“跳槽”機會，然后向新崗位所在部門負責人發電子郵件。通過雙向選擇，競爭上崗。這樣，人才競爭、人才流動的一盤棋全活了。~~~~~華為人力資源管理分析信息管理2班吳海英20070774~~

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