人力資源績效測評講解-資料下載頁

　　

【正文】 表上的每一水平的特征都作了精確的描述，因此考核者可以給員工（被考核者）的績效一個更精確的評價。在以表形式的評級量表上，考核者只能主觀地確定每個要素每一等級的水平。如什么是 “低于平均”？多數評量表都是非表形式的，因為其考核內容工作與工作聯系更緊，更針對員工的表現。 每個測評單位可根據自己行業的特點，統計一些量表作為評價的依據，量表可以復雜些，也可簡單些，只要能測出不同的品質就行。 　　總的說來，評級量表又簡單又省事。同時，決策者發現評級量表可以滿足很多考核目標，因為它給出了績效的結果，這個數量結果可以用來調薪、調配工作等。 　　評級量表法也有缺陷。使用這種量表，考核者很容易產生暈圈誤差和趨中誤差。過于寬大的或中庸的考核者，就會把每個人的每個項目很快地評為高分或平均分。多數評級量表并不針對某一特別崗位，而是適用于組織的所有單位，因而不具有針對性。評級表也容易使考核者的偏見或暈圈效應進入績效考核中。 　　考績的AFP方法是三種方法的綜合：A表示AHP即層次分析法；F表示Fuzzy，即模糊測評法；P表示Pattern Recognition，即模式識別。A、F、P三者有機地結合在一起，互相彌補。形成一個完整的整體。它不僅可以科學地確定指定指標體系的結構、權數，識別、篩除極端意見，還可使評分根據實際情況而變化。AFP方法可以進行直接絕對評分、兩兩比較相對評分、模糊評分或任何兩種或三種方法的混合評分。 　　AFP方法應用軟件是以非工程類專業背景的人事組織者為對象，在目前已經十分普及的各種類型的個人電腦上采用簡明的中文人機對話方式進行信息傳遞，操作者只要根據計算機屏幕的中文提示操作便可迅速得到自己需要的結果，對測評結果可以通過屏幕直接顯示或打印文件，也可以對測評結果進行文件存貯和復制、刪除和調用。 “點因素”是目前先進國家較為普遍采用一種考績方法。美國?？怂共_公司根據企業的實際情況，推行了點因素考核法。 “點因素”中，“因素”為考核的內容，“點”為各項內容的計算分數?！包c因素”考核是從對每個員工的工作崗位情況（工作評定）和表現情況（表現評定）兩個方面的考核進行的。每個工作崗位和每種工作表現，都有一套預先制定好的“點因素”評定標準和與各種點數相對照的報酬等級。根據每個員工崗位工作職責和實際成績，按考核標準進行評定，獲得總點數，決定相應的等級。點數越多，等級越高，所得的報酬也就越多。 “點因素”考績的基本步驟是： 　　第一步驟，根據員工擔任的工作繁簡、責任大小，把人員分為三類：一般員工為“類別一”，一般職員和助理工程師以下的技術人員為“類別二”，科室組長以上的管理人員和工程師為“類別三”。 　　第二步驟，對每類人根據其工作崗位情況和表現情況設有不同的考核因素與計算標準。 　　在強迫選擇法中，考核者必須從三個或四個描述員工在某一方面的工作表現的選項中選擇一項（有時選兩項）。考核者可能會發現所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出一個或兩個最能描述員工表現的項目。和評級量表不同，最高管理當局認為是積極的或消極的績效評價在描述語句中是不明顯的。因此，考核者不知道一個員工的考核結果是低、高、或是平均。采用強迫選擇法常可以避免考核者的趨中傾向、過寬傾向、暈圈效應或其他的通常的考核誤差。 　　強迫選擇法可以用來考核特殊工作的表現，也可以運用到適用于全企業的很寬的工作成績描述。和評級量表法一樣，強迫選擇法最終的考核分也是數字，而且用起來又快又容易。 　　強迫選擇法也有自己的致命弱點?？己苏邥噲D猜出人力資源管理部門的哪種描述是積極的，哪種描述是消極的。另外，一個好的監督者（也是考核者）想利用考核結果作為開發工具是不可能的，因為考核結果并不反饋到員工。考核者完成考核表的填寫后，把它交給人力資源管理部門或最高管理當局。因此強迫選擇法很難用于開發目的。 10. 面談考核法 　　面談制度是一項十分重要的方法，廣泛用于人事管理的各個環節上。比如，企業規定上級管理人員定期與下級面談，聽取下級意見，進行指導教育。除此之外，還有不定期的面談申訴規定，用在考評工作的面談，有錄用新員工時的面談測驗，晉升考評中的面談答辯，成績考評中的反饋面談等等。 　　錄用時的面談測驗主要是為了了解書面測驗無法反映出來的對本企業的適應性情況。為了減少人對人評價時的主觀性，通常由多數考評者（3～5人）同時與錄用對象進行面談，然后綜合各人的考評評語。為了防止面談內容發生偏頗，都預先擬定面談考評表格，詳細列出要考評的內容（考評因素），逐條進行考評。在有限的時間內，為了盡可能準確作出評價，還可以采取“集體面談”，即由考評者提出某一個話題，使一組被考評者展開自我討論，考評者則從旁邊觀察被考評人在討論中表現出的能力和特點，記入考評表。當考評者認為一個話題的討論不能完全反映情況時，可以引導或更換到其他話題直到足以作出評價為止。 　　晉升中的面談答辯一般由多個上級管理人員組成考評團進行，但這種考評的結果并不具有決定性作用，因為晉升主要由長期以來日?？荚u評語的積累效果決定。 　　各種人事考評表格是構成員工人事檔案的主要部分。應該重視的是平時考評結果的積累與綜合，不采取“一錘定音”的集中考核。 　　人事考評表有各種形式，視不同目的而定。人事考評表通常由考評標準和考評用表兩部分組成，有時把兩部分印在同一張表上，長期穩定的考評標準常常作為企業制度，以成文的形式固定下來，這時也可以不附在考評用表后，只在考評用表上注明引用考評代號。 　　主要用來對員工開發的績效考核方法是書面短文法?？己苏邥鴮懸黄涛囊悦枋鰡T工績效，并特別舉出長處缺點的例子。由于這種方法迫使考核討論績效的特別事例，它也能減少考核者的偏見和暈圈效應。由于考核者得列舉員工表現的特別事例，而且不使用評級量表，因此也能減少趨中和過寬誤差。 　　這種考核方法也有一個明顯的弱點 ：考核者必須對每一員工寫出一篇獨立的短文所花費的時間是難以忍受的。另外，短文法不適用于估價目標，因為沒有通用的標準，短文法描述的不同員工的成績無法與增長和提升相聯系。這種方法最適用于小企業或小的工作單位，而且主要目的是開發員工的技能，激發其表現。 　　被討論的最廣泛的績效考核方法是目標管理（MBO）。一些公司利用MBO很成功，另一些公司則遭到了失敗，還有一些則模棱兩可。通常，MBO程序如下： 第一步，監督者和下屬聯合制定考核期內要實現的目標，并為實現特定的目標制定員工所需達到的績效水平。 第二步，在考核期內，監督者和下屬根據業務或環境變化修改或調整目標。 第三步，監督者和下屬共同決定員工是否達到了目標，討論失敗的原因。所要研究的問題是像罷工、市場變化或勞動爭議等導致偏離預期目標的原因。 第四步。監督者和員工（下屬）共同制定下一考核期的目標和績效目標。 　　MBO方法的好處很多。員工和監督者均參加考核程序?？己说慕裹c是特殊的目標而不是像合作和依賴性等類似的泛泛的個人品質。MBO方法獨一無二的地方是，目標是在考核期開始前事先確定的。事先討論過考核方法在員工成績已經完成之后應用。由于MBO程序在考核期開始前給員工以指導，因此它在定義員工努力的方向和成績實現程度方面是開發性的。在績效考核體系中，MBO程序的目標制定方針也是獨一無二的。MBO方法的缺陷是，在考核中監督者和其部下都得花時間并做出努力。 　　雇主有時決定利用包含著開發性目標的形式又包含著評價性目標的形式的考核方法?？系禄倦u的考核是一個因素的三點（極好、滿意、不滿意）量表。另外，還有一個總的績效評級。這個表也要求用短語解釋所給要素的每一評級。這個考核表不同于許多別的表的一點是它考核的是一個“團隊”而不是一個員工，它表明肯德基烤雞的重視點既在團隊又在個人。 　　某些現代績效考核方法應用了關鍵事件法，以便考核更具有針對性。關鍵事件法利用一些從一線管理者或員工那里收集到的工作表現的特別事例進行考核。通常，在這種方法中，幾個員工和一線管理者匯集了一系列與特別好的或差的員工表現有關的實際工作經驗。而平常的或一般的工作表現均不予考慮。特別的好或差的工作表現可以把最好的員工從一般員工中挑出來。因此，這種方法強調的是代表最好或最差表現的關鍵事例所代表的活動。一旦考核的關鍵事件選定了，所應用的特別方法也就確定下來了。關鍵事件法一般有如下幾種： (1)年度報告法。這種方法的一種形式是一線監督者保持考核期內員工關鍵事件的連續記載。監督者每年報告決定員工表現的每一個員工記錄。其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內的績效。在考核期中沒有或很少記錄的員工所做的工作是令人滿意的，他們的績效既不高于也不低于預期的績效水平（標準或平均績效水平）。年度報告法的優點是它特別針對工作，其工作聯系性強。而且由于考核是在特定日期就特定事件進行的，考核者很少或不受偏見的影響。 　　年度報告法的主要缺陷是很難保證員工表現的精確記載。由于監督者更優先地考慮其他事情，因此常常不給記錄員工表現以充足的時間。這種不完善可能是由于監督者的偏見或簡單地由于缺乏時間和努力。如果管理當局對監督者進行必要的訓練，使他們能客觀、全面地記載員工的關鍵事件，這種考核方法也可以用于開發性目標。年度報告法的另一缺陷是缺乏關于員工的比較數據，很難用關鍵事件的記錄來比較不同員工的績效。 (2)關鍵事件清單法。關鍵事件法也可以開發一個與員工績效相聯系的關鍵行為的清單來進行績效考核。這種考核方法對每一工作要給出20或30個關鍵項目?？己苏咧缓唵蔚貦z查員工在某一項目上是否表現出眾。出色的員工將得到很多檢查記號，這表明他們考核期表現很好。一般員工將只得到很少的檢查記號，因為他們僅在很少的某些情況下表現出眾。 　　關鍵事件清單方法常常給不同的項目以不同的權重，以表示某些項目比其他項目重要。通常權重不讓完成被考核的考核者得知?；疚粏T工關鍵事件清單上的檢查記號匯總以后，就可以得到這些員工的數量型的評價結果。由于這種方法產生的結果是員工績效的數字型總分，因此必須為組織內每一不同崗位制定一個考核清單，這種方法是很費時間而且費用也很高。 (3)行為定位評級表。這種量表把行為考核與評級量表結合在一起，用量表對績效作出評級，并以關鍵行為事件對量表值作出定位。這種方法用起來很容易。這種量表用于評價性目標，它很容易獲得與績效增長和提升可能性相聯系的數字型評價結果。這種方法也更能用于開發性目標，因為它是與工作緊密相聯系的，而且用代表好的工作成績的關鍵事項作為評價事項。 　　對照法是依據一定的標準，根據標準進行比較，找出被評對象的差距的一種方法。 　　管理人員要對屬下進行評價，決定升遷某人時常采用此法。 　　首先要將能力進行區分。同一能力，存在高低程度的差異，應該在量上加以區分。比如外語知識的掌握情況，關于這點存在著個體差異是必然的，到底區別大小如何呢？我們將德語知識看成一種外語的綜合能力，它包括日常會話、詞匯量、語音、聽力、書面理解能力以及語法知識等。 其次，要對每一個能力作出詳細解釋，讓評判者沒有理解上的差別。 最后，制定能力對照表，以便對每個考察對象進行考察和對照。 為了使對照更加科學，有必要對每一能力作一詳細介紹，以便統一概念，制定共同的評價。下面是各個項目能力的解釋。 專業知識：掌握本專業知識；掌握鄰近專業知識；學習專業知識的能力；學習專業知識的愿望。 實際運用：（指在實際工作中運用理論知識和經驗的能力）；組織、計劃能力；適應新工作的能力 ；對重要性和切合實際性的辨別能力。 主動性 ：尋找新的問題，新的任務范圍主動性，對自己工作在時間、質量和數量上要求；獨立著手解決問題 ；學習新技術主動性；改進工作方法主動性。 決策能力 ：收集、分析數據的系統性；利用他人經驗的能力；對不同解決方法帶來后果的預測能力；評價解決方法能力； 責任性 ：對自己的決策負責；對由自己決策而造成的后果負責。 處理信息 ：提供信息目的明確性；提供信息及時 ；表達準確 ；區分重要信息和次要信息；開發信息來源；選擇正確的媒介；與部下、同事、上級交流信息的愿望。 小組工作能力 ：交往能力；說服能力；適應環境能力；與小組和決策的一致程度；領導小組能力；接受批評；寬宏大度。 下放任務和權限能力 ：對下放任務和權限重視程度 ；利用任務和權限下放；鑒于部下的能力處理好任務和權限的關系。 制度目標能力 ：利用目標來引導部下；目標與上一級目標一致程度；目標的現實性；協作性制定目標。 評價和引導部下：對部下的成績和行為的評價有規律、及時；讓被評者參與評價過程；制定和有效地使用引導手段。 (三)績效考核要素體系與標準 考核的對象不同，考核的目的不同，績效考核的內容也不同。 (1)群體績效考核要素體系的內容。按考核對象的人數多少，績效考核可以分為對群體或部門的績效考核和個體的績效考核。其中群體績效考核根據其工作性質的不同，又可分為管理性群體績效考核、服務性群體績效考核、科學性群體績效考核和生產性群體績效考核。對于管理性群體和服務性群體，其性質是比較相似的，它們一般不會有客觀的成果產出，因此考核中應主要考核其工作效率、出勤率、工作方式、群體的氣氛等指標。對于生產性群體，它一般有客觀的物質產出。因此，對其考核一般應以最后工作成果如生產數量、生產質量等為主要考核指標，同時也要考核其工作方式、群體氣氛等指標。而科技性群體則可能會產生客觀成果，也可能不產生出客觀成果，介于前述三種群體之間，因此應兼顧工作過程與工作成果兩個方面。實際上，企業更多的、更常用的還是對個人的考核。 (2)考核要素體系。對個人的績效考核，對象不同，其績效考核要素體系也不同。一般情況下，可根據企業崗位分類分解的結果，分別對各類各級人員制定出相應的績效考核要素體系。當然，其粗細程度，即是否對企業內每一小類每一級崗位均制訂出績效考核要素體系，要視企業的規模、被考核者人數以及考核目的等因素來確定。對于一般的企業，主要根據被考核者工作的性質，即根據崗位的分類的結果來確定。 企業的崗位分類尚無統一標準或規定，以下幾種方式可供參考： ①按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向區分。如將企業全部崗位分為：管理崗位和生產崗位兩大類。 ②按照工作職能、勞動分工等性質，將崗位劃分為若干個中類