現代職業人的必備談判能力-資料下載頁

　　

【正文】 了同樣款式的衣服。事實上，這從頭到尾就是一個騙局。198。 結盟部門之間有的時候會結盟，從而使雙方利益都得以擴大，達到“雙贏”。例如，在公司某項涉及雙方共同利益投票的時候，雙方達成默契，采取一致行動。198。 向上尋求援助如果在公司的上層，有自己可利用的關系，就應該直接向上面的領導尋求幫助。198。 平息沖突還是解決沖突平息沖突還是解決沖突，即到底是治標還是治本。假如今天談判，不能立刻把問題解決，就可以先將問題暫時擱置，把沖突平息之后再在以后的談判中把問題解決。假如今天的談判氣氛等各方面條件都很適合解決沖突，就應該適時地把引起沖突的問題一步到位地解決掉。如何在會議桌上推銷自己的意見（上）（一）如何準備會議，座位如何安排圖53 座位如何安排（一）【圖解】兩頭黑色圓環部分是控制的位置。主席位置的旁邊也是兩個控制的位置。圖54 座位如何安排（二）【圖解】C圖中，主席和盟友控制了一個縱軸，旁邊深色的是起破壞作用的人。所以，在談判的時候，負責會議準備的人都要知道來幾個人，因為要擺位置。對于那些破壞者，主席和盟友每人分管一個。D圖中，圓形桌子通常是如果只有一個盟友的話，坐縱軸；如果有兩個盟友就坐成三角形；如果有三個盟友，就坐成一個菱形。第十一講 部門之間如何談判（下）如何在會議桌上推銷自己的意見（下）（二）如何避免太多“閑雜人等”與會對有可能會發表反對意見的人，可以通過一些柔性的手段直接剝奪他們的發言權。【案例】主席走進會議室說：“今天我宣布一項公司政策大家討論一下，希望各位同仁充分交換意見，張三、李四你們兩個反對我知道了，不過我們想聽聽看，別的同志有什么意見，從那邊開始講。”這樣就把反對的張三和李四的發言權直接剝奪了。如果與會人員對主席的提案議論過多，主席可以提示延長開會時間來制止過多的發言。【案例】開會時常常會因為有的人話多，會議總是無法結束。這時會議主席可以這樣講：“各位同仁，既然大家這么有興致，我們今天晚上挑燈夜戰，馬上買飯來吃，大家吃了以后繼續開，好不好？”這樣就可以促使會議快些結束。（三）要成功地在會議桌上推銷己方意見，該掌握哪些訣竅？圖55 如何在會議上推銷自己的意見在開會之前，要作好充分的準備，對自己將在會議上提出來的立場要仔細斟酌以便在會上能及時應對與會者的質疑。例如，可以在會前自己給自己提問：“這個方案對公司有什么好處？別的部門是否會受到損失？有什么樣的數據來支撐這個提案要求？”等等。而且要考慮好開會的時間和地點等。會前要和與會人員進行溝通，了解與會人員的看法，再根據這些看法對自己的提案作出調整。設法影響主席，從而讓其把自己的提案列入會議議程。如果事先沒與主席溝通，會上給主席一個出其不意的提案，主席不知道這個提案會不會對自己不利，于是本能的反應就是把這個提案壓下來，以避免出現沒有辦法掌控的情況。要檢查自己提案的時機對不對。可以將自己的提案給公司的一些朋友說一下，聽聽他們的意見。，做事先說明任何人要提案，如果盟友不贊成，可以將盟友中立化，而不要讓盟友反對。一些案子提出來，可能會對自己的盟友造成損害。因此，提案之前要對可能受到波及的盟友做事先的說明，并清楚告知盟友事后自己的補救方案，以讓盟友安心。有些人會議提案的真正目的是A項要求，但是卻提出ABC三項要求，以便為自己的讓步留下空間。正常狀況下這樣的做法是有效的。但是，如果事前沒有與自己的盟友溝通好，盟友就可能會幫倒忙，最后為爭得B或者C，而把真正需要的A給落下了。因此，要避免發生此類事情，最好的辦法就是集中火力，提出自己真正的要求。，引導討論要把自己的提案在會上首先提出來。如果留在會中或會后再提。前面做提案發言的人可能會占用過多的時間，而輪到自己發言的時候，會議也快結束了。，少做開場白發言的時候要直接切入重點，說過多鋪墊性的話會讓與會者產生厭煩心理。任何談判都肯定會有人被傷害。因此，要為受到損失的人保住面子，替對方找個可下的臺階。見好就收，不要窮追猛打。但常常有些人，陷進去，就出不來了。【案例】一個碩士進行論文答辯，結果與答辯委員吵了起來。后來答辯委員說：“算了，你不能說服我，我也不能說服你，那這問題我們大家就保留不同意見好了。我繼續問你第二個問題……”這時，學生應該順著答辯委員的話轉移到下一個問題上去，而不應該繼續糾纏這個問題，否則，碩士學位就危險了。開完會之后對方不遵守協議怎么辦（一）如何借用外部力量，讓對方遵守協議圖56 借用外部力量，讓對方遵守協議如果其他單位對自己的提案不配合，可以尋求上級長官的協助，讓對方遵守協議。尋求長官協助，一定要尋求一些外力作為杠桿。【案例】20世紀80年代末期，臺灣某報社設備配置很低，與該報合作的電腦公司尚未開發出某個重要的程序。該報社電腦部對此漠不關心，于是該報社國際新聞中心主任與一家電腦公司建立了新的合作關系，提高了本部門的設備品質。但電腦部原來已經有了電腦合作公司，就對國際新聞中心這樣的行為頗為不滿。結果，設備買回來需要拉線組裝，電腦部卻不配合。于是國際新聞中心主任向上級匯報工作時說：“1988年漢城奧運會馬上就開始了，如果新聞仗打不過別人就會損失很大。”總經理就給電腦部下了命令，一定要趕快把設備裝好。（二）如何守住禮節，避免橫生枝節談判時換個角度說可以避免鉆牛角尖，但是同時需要注意層級、禮節、期限等問題。換個角度讓對方思考一下，也許能夠很容易解決問題，達成協議。部門之間合作，一般是一個部門先制定出一個方案，然后約請另一部門的經理共同商議。但是這種程序總是約不到對方經理。在這種情況下，可以反其道而行，先把案子丟過去，然后再打電話給對方秘書，不斷地催促。有時，打開天窗主動引爆沖突也是可行的。比如寫一個報告，提出本部門對另一部門的要求。并告知領導，只有該部門配合自己的工作，公司的任務才能順利完成。這樣的做法也存在風險，引爆很容易惹惱一部分利益受損者。因此，這種做法的前提是自己可以享受強有力的上級保護。如果能從別的地方獲得自己工作所需的信息，就先把自己的工作做完。自己負責的那部分工作做完了，從別處尋求而來的資訊，無論是否足夠科學，至少代表了自己任務的完成。但是，這些資訊應該盡可能的科學、準確。（三）擔任主席時該注意哪些細節作為會議主席，應該來得早一點，這樣是為了向大家表明：“我是這里的主角”。【案例】某公司開會，董事長每次都提前到場，并規定遲到的人員不準進入會場，但會在另外的時間補上再開一個會，而且時間會加倍延長。這個辦法的實施，使公司會議遲到的現象明顯減少。會議議程十分必要，可以使與會人員在開會前了解會議要討論的問題，并對這些問題做一定的準備。會議桌上的主席應該控制好場面。有些會議沒有議程，例如，總務部門突然提出，公司周年慶的時候要舉行的活動項目。這時又有其他的部門對總務部門的計劃有意見。這樣兩個部門爭論起來，會議主席無法插話，也沒法控制局面。這種情況應該避免，任何人發言，都要經過主席的批準。作為會議主席，在會議開始后，只能夠道謝，而不能道歉。（四）會議記錄該怎么寫、開會時間、地點、會議性質準確寫明會議名稱（要寫全稱）、開會時間、地點、會議性質。、出席會議的應到人數和實到人數詳細記下會議主持人、出席會議應到和實到人數，缺席、遲到或早退人數及其姓名、職務，記錄者姓名。如果某些重要的會議，出席對象來自不同單位，應設置簽名簿，請出席者簽署姓名、單位、職務等。忠實記錄會議上的發言和有關動態。會議發言的內容是記錄的重點。其他會議動態，如發言中插話、笑聲、掌聲、臨時中斷以及別的重要的會場情況等，也應予以記錄。記錄發言可分摘要與全文兩種。多數會議只要記錄發言要點，即把發言者講了哪幾個問題，每一個問題的基本觀點與主要事實、結論，對別人發言的態度等，作摘要式的記錄，不必“有聞必錄”。某些特別重要的會議或特別重要人物的發言，需要記下全部內容。有錄音機的，可先錄音，會后再整理出全文；沒有錄音條件，應由速記人員擔任記錄；沒有速記人員，可以多配幾個記得快的人擔任記錄，以便會后互相校對補充。記錄會議的結果，如會議的決定、決議或表決等情況。會議記錄要求忠于事實，不能夾雜記錄者的任何個人情感，更不允許有意增刪發言內容。會議記錄一般不宜公開發表，如需發表，應征得發言者的審閱同意。第十二講 和事佬的錦囊妙計巧扮魯仲連：和事佬光有心還不夠，還要有法（一）吵架吵不完的五個原因圖64 解決沖突的心理障礙中國人非常在乎公平，俗話說“不患寡，而患不均”。但是中國人的公平，其實是可以打折扣的。【案例】在買電影票時經常會有人插隊，后面的人就會感覺不公平，十分生氣。可是如果插隊的人身材魁梧、面相兇狠，自己不是插隊者的對手，那么，這種不公平的事也就不了了之了。公平問題是針對程序。天下沒有完全公平的事情，而公平又會變成一個爭執的焦點。人與人之間經常會存在敵對的情緒，特別是一個人對另一個人有了根深蒂固的厭惡感，那么沖突就很容易發生。認知是針對議題。在認知上，雙方很難達到雙贏。人在讓步的時候會考慮回報，如果讓步沒能達到其所期望的回報，那么雙方的分歧就不可能解除。讓步后，如果回報太少甚至沒有回報，讓步的一方就會感覺丟了面子。（二）誰是錄音機？第三者傳話的藝術作為一個傳話的第三者，需要贏得雙方的信任并掌握程序是十分必要的。【案例】調停者必須贏得雙方的信任，如果任何一方不信任，就不能很好地配合來解決問題。調停者一般會告訴其中比較沖動的一方：“不要采取任何行動，我會很好地把問題解決掉。” 在美國，處理礦工勞資糾紛的調停者，首先要花很多時間去贏得礦工的信任，并通過一定的服飾區別來表示自己調停者的角色，然后到礦井中以特定的儀式，比如剪下一縷頭發來向礦工表示自己公正處理糾紛的決心。然后才能與礦工進行溝通。（三）“雙邊談判”變“多邊利益交換”：調停者的魔術談判雙方若爭吵不休，彼此難以達成一致看法，作為調停者的第三方可以自帶“籌碼”加入到談判中去，變“雙邊談判”為“多邊利益交換”。例如，甲、乙兩人為某事發生矛盾，雙方都不愿意做出讓步，這個時候調停者可以某種好處為補償給予讓步的一方。（四）時機、角色、技巧：魯仲連的成功心法第三者在介入爭端的時候，一定要選好時機。太早介入沒有用，太晚也不行。例如，兩個人打架，另一個人去做和事佬。如果介入太早，打架雙方都認為自己可以打贏，就根本不需要第三者的調停；但如果介入太晚，可能雙方都已經傷痕累累，調停也就失去了意義。調停者與當事者的差別，在于調停者通常只在乎方向，而不在乎具體方案。調停者考慮的只是讓兩個人平息爭吵，至于具體用何種方案來達到這個目標，那是當事者考慮的問題。198。 溝通管道合理使用圖65 調停溝通技巧【圖解】A、B兩人有沖突，中間本來有溝通管道，可是兩人沖突激烈，因此溝通管道斷了。這時，C作為調停者，在中間協調。C問B：“如果A能做出某項讓步，你能否做出對等的讓步作為回應？”這樣問有兩個好處：第一，問題是個假設性問題，因此有彈性。第二，此意見是A的意見，還是調停者C的意見，在B看來比較含糊。如果B的反應是非常正面積極，那么C可以說這是A的意見。如果B的反應相當消極，那C可以承認意見是自己的，這樣不至于使A、B之間的矛盾深化。198。 哈佛式單一文件法哈佛式的單一文件法是解決沖突的一個有效辦法，在外交談判的場合被廣泛運用。圖66 哈佛式單一文件法【圖解】A、B、C三個人在某件事上不能達成一致，D是調停者。這時，如果D把A、B、C三人都找來談，那么三個人肯定會各說各話，依然爭吵不休。哈佛式的單一文件法提供的問題解決思路就是：D去找一個純學術的解決方案，這個方案是不考慮A、B、C三方中任何一方的利益或者權力消漲，而是一個中立的方案。然后，D先把方案拿給A看。如果A覺得不行，A就在方案上面加注意見。A加注意見之后，D再根據A的意見把方案重寫一次，然后再拿去給B看，B又加注了一些意見，再修改，D然后拿給C看，C又加注了意見，然后D再把C修改后的方案拿給A看。這樣循環，最后得出一個使得三方都滿意的方案。調停的基本原則（一）調停和仲裁的差別調停與仲裁不一樣，調停講究過程，仲裁則重視結果。調停是傳達信息，提供選擇，幫助選擇。這些行動會影響結果但不直接產生結果。（二）為什么要管“他人瓦上霜”作為長官，光憑肝膽熱腸是沒有用的，關鍵是要找到問題的癥結所在。【案例】張某和李某互相有敵意，他們的長官試圖化解他們的敵意，對張某講：“我知道你跟李某不和，但是有一次我聽到李某跟別人提到你說挺感激你的，因為你的做法，給他啟示很大，讓他學到很多東西。”張某聽了很高興，與李某的矛盾也就化解了一大半。在談判雙方發生沖突時，可能會出現這種情況：一方本來想要做出讓步的，可是坐轎子的想下來，抬轎子的不放對方下來。這樣想做出讓步的人也難以讓步了，這時需要有一位第三者進行調停，這不僅有利于公平解決矛盾，而且可以為僵持的沖突雙方相互妥協提供理由，這就是第三者介入的意義。（三）師出有名，調停者的籌碼師出有名，就是調停者介入某個爭端是否有正當的身份和理由。例如，一個單位的主管調停下屬的工作紛爭，就是師出有名。而一個為公司送外賣的青年也介入此事，就顯得不那么合乎情理。師出有名的同時，調停者要有介入的籌碼，否則也是于事無補的。例如，調停者是爭吵雙方的領導，那么調停者就可以用自己的權力或威信平息爭吵。圖61 調停者介入的考慮因素