供應鏈企業組織結構與業務流程重構[001]-資料下載頁

　　

【正文】 業的資源利用率也有大幅度提高, 不管是人力資源, 還是設備、設施，利用率都比以前的模式好得多。之所以能夠獲得這樣的效果，其中之一是減少了流程層次和環節，減少了信息傳遞的障礙，減少了各個部門的人力和資金消耗。 表111 反映不同企業業務流程運作績效的指標狀況表第五節 構建21世紀企業運作管理的新模式 作者： 馬士華 通過以上對不同業務流程的模擬分析，可以看出在供應鏈管理環境下，應該重新考慮企業的業務流程。如果一個企業成為供應鏈中的一個結點企業，但還沿用傳統的業務流程，那么采用供應鏈管理模式帶來的優勢有可能被落后的工作方式所抵消，以至于無法體現出供應鏈管理的先進性，使企業失去對新的管理思想的信心。因此，面對供應鏈管理這一新生事物，企業的決策者不僅要深刻理解其本身的實質內涵，而且還要研究實施供應鏈管理的正確運作模式，這樣才能把供應鏈管理的潛在效益發揮出來，企業才能真正獲得收益。進一步地，整個供應鏈才有可能獲得較大的競爭力。某些企業出現了嚴重虧損，究其原因，一是這些企業首?quot。虧在觀念上，面對飛速變化的外部世界，它們不主動迎戰，不積極參與市場競爭，思想觀念落后。 二是這些企業缺乏活力，機構臃腫，冗員多，資源浪費嚴重。 三是忽視科技進步（包括技術和管理兩方面）對提高經濟效益的作用，習慣于老一套，對新的東西產生一種自然的恐懼和抵制。許多行之有效的生產技術和管理方法因為要改變某些人的工作習慣，或觸動其既得利益而受到抵制，反過來還指責這些新的東西不符合國情和廠情。從以上分析可以看出，作為企業來說，要想提高自身競爭力，應該吸取供應鏈管理和企業流程重構等理論的精華，深化企業內部改革。具體對策如下。 1. 轉變思想觀念企業要認清當前的形勢。隨著中國加入WTO日期的日益臨近和經濟全球化的發展，進入中國的外國企業會越來越多，不出國門就已參與了國際競爭。如何應對外來企業的挑戰已是每個企業必須認真面對的現實。企業要進一步認識到，市場經濟體制，從某種意義上說，就是市場決定一切，它要求企業的生產經營思想活動要圍繞市場去進行。那種在計劃經濟體制下養成的思維方式必須徹底改變。2. 系統分析企業現行管理模式BPR不是盲目打破一切。為了有效實施供應鏈管理和依據BPR進行企業流程重構，首要的任務之一就是分析企業現行管理模式存在的問題。BPR的原則之一是需求牽引，具體用于供應鏈管理模式時，就是找出當前的管理模式與業務流程存在哪些問題，這樣才能做到有的放矢。3. 理解供應鏈管理的實質任何一種業務流程都是為實現一定企業職能而設計的。要想設計出適合供應鏈管理要求的業務流程，首先必須真正理解供應鏈管理的實質。我們認為，供應鏈管理模式與傳統管理模式的區別之一，就是前者可以實現主動進入需求方的工作進程，在需求方沒有提出要貨請求之前，供應方就可以安排自己的生產（銷售）活動，而傳統的管理模式，都是在接受需求方的訂貨合同之后才安排生產（銷售）。因此，供應鏈管理是一種主動進取模式，而傳統的管理是一種被動接收模式。相比之下，前者的響應速度要比后者快得多。了解了供應鏈管理的這一特性，新的業務流程設計就有了出發點。4. 在電子商務支持下構建供應鏈管理業務流程IBM公司將供應鏈管理定義為借助信息技術和電子商務，將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到支付給最終用戶的全過程。在提高客戶滿意度的同時，降低成本、提高企業的效益。從IBM公司的這一定義中可以看出，借助電子商務實現企業間的物流和信息流的集成是一種很好的選擇。因為電子商務是21世紀企業活動的一種主流形式，在這上面建立供應鏈網絡，借助電子商務的技術平臺實現供應鏈管理，對企業來說是一種十分便利的事情。因此，建立供應鏈管理環境下的業務流程系統，應該考慮電子商務的影響，應該把電子商務作為實現供應鏈管理模式的一種工具。如果企業間或企業內各部門間的信息交流還停留在傳統的信息處理（主要以人工傳遞信息為主）的平臺下，重構的業務流程也沒有多大的意義。5. 基于供應鏈管理的企業流程與組織重構正如本章開始所述，傳統的企業業務流程建立在工序細分和工作簡單化、專業化基礎之上的。與之相應的企業組織都是多層次、多部門的金字塔型的組織結構。由于一個完整的工作要跨越多個職能部門，因此，各部門之間存在著大量的協調與溝通工作，有限的人力資源和時間都消耗在不能創造價值的協調工作上了。在這樣的組織模式上，即使采用了供應鏈管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。根據以上的研究結果，企業應該根據供應鏈運作的要求，根據本企業在供應鏈中的角色，重新設計和構造企業的業務流程。 伊梅申公司明尼蘇達州奧克代爾的伊梅申公司是一家年產值25億美元，主要生產軟磁盤、專用膠片、數據儲存產品和其他影像制品的企業，它所面臨的挑戰與惠爾浦公司大不相同。1996年從3M公司分離出來后，它的業務仍與原先的母公司緊密聯系。伊梅申公司沒有運輸部門，也沒有倉庫，只能使用3M公司7個相距遙遠的公司里的有限的空間。它也沒有值得一提的倉儲和運輸軟件，只是與3M公司的有20 年歷史的老式計算機系統聯機，編排流程表和規劃的能力相當有限。伊梅申公司還面臨可怕的期限，即到1998年年底，3M公司將不再允許伊梅申公司繼續使用它的設施和計算機系統。伊梅申公司一開始就想把工作重點放在主業上，把后勤服務工作留給專業公司去做。于是，它開始物色第三方公司處理它在北美地區的倉儲、分撥以及貨運業務。無論誰接手這份工作都得組建一個后勤供應系統，建立新型的Oracle計算機網絡，把價值25億美元的貨物從3M公司的倉庫里有條不紊地運出來，所有這些工作都得在1998年年底之前完成。最嚴重地的問題就是時間。伊梅申公司全身心地投入了挑選后勤伙伴的進程之中，并根據3M以及惠普等公司與后勤服務公司合作的情況，最終選擇了門羅后勤服務公司。門羅后勤服務公司為伊梅申公司建造的第一個設施位于俄勒岡州懷特城的原材料倉庫。到1996年12月1日那天開始運營，17天后兩家公司簽訂了合同。如今，門羅公司派了225名雇員為伊梅申公司工作，其中一些人的工作地點在母公司CNF運輸公司俄勒岡州波特蘭技術中心，負責在伊梅申公司、門羅公司、供應商、用戶和負責運輸的卡車公司之間傳遞信息。這類信息目前主要通過計算機網絡，利用電子數據交換（EDI）系統來傳遞。門羅公司協調卡車分配，這很像賴德公司為惠爾浦公司做的管理加利福尼亞州安大略、密蘇里州堪薩斯城、賓夕法尼亞州米德爾敦、墨西哥城以及多倫多（不久之後）的貨物分撥設施。伊梅申公司－門羅公司之間的合作計劃仍在進行之中，雙方都說它們對合作感到滿意。由于實施了先進的質檢流程，并用本公司的倉儲管理和運輸規劃系統改進了伊梅申公司的計算機系統，%。門羅公司高級后勤經理杰里凱爾（Jerry Kyle）說，所有這些與雙方開始合作前相比是一個意義重大的改進。（門羅公司在安大略中心的一名雇員詳細敘述道：我參觀3M設施的時候，發現箱子上都貼著內裝何物的即時貼標簽。）凱爾說，這個計劃甚至把倉庫也省了下來，在那里建了一個新的生產線。伊梅申公司在西弗吉尼亞州米德韋工廠有一位辦事謹慎的經理，他不相信門羅公司能在規定期限內交貨，于是他就儲備了額外的8 萬平方英尺膠片和印材。不久前他確信該系統將發揮作用，于是就清除了原材料，騰出地方生產新系列的印刷和出版產品。雖然門羅公司擅長的是貨運，但它也已證明自己能夠節省開支，如改進包裝，盡管這不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商標印在所有即將運出的箱子的顯著位置，并設計了能夠使膠片邊不打折的新箱子。門羅公司還把運往同一個目的地的小包裹用塑料膠帶捆在一起再讓聯合包裹運輸公司承運，這看起來似乎微不足道，但僅這一項革新就使伊梅申公司每年付給聯合包裹運輸公司的運費節省80%。在把包裹捆在一起交付運輸之前，聯合包裹運輸公司可能會按照昂貴的小件包裹向伊梅申公司收取費用。當然，有了門羅公司意味著伊梅申公司有較好的研究數據。負責商務處理的副總裁戴夫梅爾（Dave Mell）說：以前，我們沒有能力追蹤交貨的全部過程。因為整個交貨過程沒有非常準確地劃分開來。伊梅申公司現在不再為制定期限而操心了，它的目標是節省開支。梅爾說：讓我感到非常吃驚的是，門羅公司給我們帶來了多么能干的員工。如果我們自己進行這樣的改革，肯定達不到現在這樣的效果。伊梅申公司和門羅公司打算在將來采取更嚴格的手段控制運費和繼續減少庫存，以節省開支。伊梅申公司計劃在1998年完全脫離3M公司以前，把每年北美地區倉儲、。它已經節支了7 000萬美元。這家公司還與門羅公司和俄亥俄州哈德遜的卡利伯后勤服務公司（Caliber Logistics）等合作，處理占其收入近50%的海外業務