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2026-06-14 07:44本頁面

　　

【正文】象感覺用這套東西評估后，就要長工資。如果業務部門把這當成建立員工能力體系的主要目的，那么也會對結果大失所望。我們應明確員工能力體系建設的第一個目的，是讓員工明確自身能力狀況，確定發展進步的目標，部門和公司針對這些提高能力的計劃，提供相應的實踐和培訓機會，促成員工的進步發展；然后才是在能力體系相對完善的基礎上，把員工的能力評估與工薪體系掛鉤，實現按照員工專業能力的高低支付報酬，與市場接軌；同時，讓員工在聯想的發展，除了管理序列外，還可以沿著專業序列方向發展，拓寬了發展途徑，提升了員工的價值感。老杜談能力體系2003417 14:02:512003年3月24日《聯想》編輯對老杜的訪談摘錄閱讀21次第一次渠道銷售序列能力評估已經順利結束，后續應用工作也正在逐步鋪開，區域主管VP老杜形容自己的心情是有些“忐忑不安”：“這是我們第一次進入的領域，此前并沒有現成的經驗可以借鑒，無疑存在著很大風險”：首先干部、員工中可能存在著誤解。一部分包括總經理在內的管理者會認為人力資源負責“搞定”此事，與本人關系不大；員工可能會認為評上高級能力就意味著“漲工資”，把這件事情簡單化理解。老杜解釋說，在企業中，能力的有效性只與崗位有關，以能力為基礎的管理體系必須以崗位為依據，脫離了崗位討論能力是沒有意義的，因此能力體系建設不僅是人力資源的任務，同時需要了解業務和崗位設置的管理者的積極參與。人力資源提供的是平臺和工具，具體的操作還要大區總經理、總監各司其職，給予高度重視。老杜還澄清道，評估不等同于漲工資，它所要解決的根本問題還是“人崗匹配”，什么樣的崗位需要什么層次的人，什么級別的人從事何種難度的工作，需要規范界定。以往，我們大多看年限，憑干部的感覺來考量業務人員，有能力評估的部分，但缺乏定量分析，也沒有形成規范的系統。這既不利于公司，也不利于員工的長遠發展。能力體系建設就是希望建立一套可以量化分析的科學人才管理系統，使員工在工作中人盡其能，并有順暢的發展渠道。基于此，評估結果應具有相當的參照性，能力評估未達到高級的有了明確的努力方向，干部指導和培訓體系也可以對癥下藥；評估達到高級的理當被視為公司的骨干，在個人發展上給予更多的關注和投入。那么，評估到底與工薪有沒有關系？老杜肯定地說：有，但并非直接關系。這取決于公司的工薪體系建制，工薪體系與能力體系不是直接掛鉤的，但與崗位直接相關。舉個例子，在專業序列中被評估為高級，意味著具備較高的能力，從而有更多或更高的崗位機會；而公司對某崗位的工薪確認是一個范圍而非定值，因此能力評估有可能使你獲得一個較高的值或隨著崗位的變動而進行新的調整。能力體系建設就是公司的人才建設，包括人才的選拔、激勵、和培養發展，目前只是開了個頭，老杜希望這項工作“越做越好”。至于“好”的含義，老杜說分三個層次：首先讓員工確實感覺好，其次達成公司人力資源體系建設更健全，最后要做到能力體系建設對業務有實實在在的促進。這三者是層層遞進關系，目前還只是開始階段，要爭取讓更多的員工了解和參與到這件事情中來。13 / 13

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