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2026-06-16 06:58本頁面

　　

【正文】位，如果客戶對于開發商和服務提供商完全信任，則有可能出現這樣的情形。 ②客戶和開發商共同設定項目的工期。這種情形在實際項目中比較多一些。雙方討論或者是討價還價后確定一個都能接受的工期。許多開發商在給客戶提供工期時往往流于簡略，最常見的方式就是“根據我們做(了這么多)項目的經驗，我們建議工期應該是八個月”。其實這種做法沒有足夠的說服力，最好引入對客戶相對透明的工期計算方法，這樣客戶的認可程度要好一些。 ③工期由客戶設定，但如果項目延期的話，不至于招致項目的延期罰款。此種情形也比較多。客戶逐漸也接受了這樣的事實，“IT項目的延期一點都不奇怪”。 ④工期由客戶設定，如果項目延期，則會引起項目的延期罰款(客戶說到做到)。此種情形很少，但如果有類似的情況發生，那是很大的麻煩!項目賺不賺錢還不一定呢，先被罰掉了不少錢。所以工期的設置方式對于項目未來的成敗也至關重要。與其他行業比較，世界范圍內的汀項目都在大幅度地延期。所以對于項目工期的設定一定要爭取主動，不能單純地為了迎合客戶，種下苦果，給項目設置不可能完成的目標。 3．機會分類評價介紹了風險分類評價，這部分對機會的分類進行介紹。機會的計算過程與風險類似(機會值決定了因的縱坐標值)。此處將項目面臨的機會也分為十個大的類別，分別是：①戰略方向；②產品銷售；③項目收入；④利潤目標；⑤客戶潛力；⑥競爭對手；⑦銷售成本；⑧售前資源；⑨合作伙伴；⑩綜合評價。對于機會的評價和算法與風險的評價和算法比較相似，參見表2。結論通過上文對于招投標二維分析法的介紹，IT公司可以對照自己的實際情況進行相應的修改。因為此處所介紹的招投標二維分析法具有特定的應用環境，如果國內的企業直接搬用這樣的方法，可能不完全適用。但是可以借鑒它的思路，例如評價從機會和風險兩個方面進行，然后每個方面又設定10項指標。對于指標設定可以根據組織的情況進行調整，例如五種、七種等。畢竟它是一種將定性判斷轉變為定量判斷的方式，不用特別苛求它的精確程度。而對于每一項指標的級別設定又應該和組織的實際情況結合。例如它將項目的收入額度劃分為100萬美元以下、100萬到300萬美元、300萬到1000萬美元、1000萬美元以上。如果直接套用可能不適用。組織可以根據自己完成項目的情況，采取“中間大、兩頭小”的方式，有可能超過500萬元人民幣就已經是上限了。許多汀公司感到招投標量化評價的困難在于沒有歷史數據作為比對的基準，一方面應該盡可能早地積累數據；另一方面，其實可以借助于評價已經完成的項目獲取歷史數據，這樣效果可能還要更好些(因為已經知道了項目的真實結果)。13 /

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