某集團公司20xx年人力資源發展戰略報告-資料下載頁

【導讀】興企”的至關重要。人力資源已被視為企業的第一資源，其貢獻價值。遠遠超過了物質資源。決定企業生存發展的決定性因素。因此提升人力資源的管理水平，塑。資源規劃將在此發揮極為重要的作用。企業間的競爭歸根結底是人才的競爭，這已經成為不爭的事實。產業多元化的發展對專業化人員的強勁需求缺乏人才支撐，企業。最終導致企業戰略目標無法實現。那么如何增強自身的應變能力，充分預測“人”這個最為活。人力資源規劃實質上就是這樣一項未雨綢繆的舉措，它能夠。境變化，為實現人員的合理配置和有效使用創造條件?；肆Y源結構，構建人力資源管理綜合體系。在人力資源層面的具體落實和體現。劃，使企業擁有充備數量和質量的人力資源來支撐事業的持續發展，但是目前國內企業集團在人力資源。業務管理功能模塊的有機結合，使得人力資源規劃不能執行落實。如上所述，人力資源規劃具有戰略功能的屬性，因此人力。無論哪種定義，實際工作中集團整體的人力資源規劃

　　

【正文】 覺地為自己 “上坡 ”加 “油 ”。 2． “人人是人才，賽馬不相馬 ” “變相馬為賽馬 ”，實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現和保證，二者是相輔相成的。在海爾領導集團看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是不是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人 變相馬為賽馬 。海爾的人力資源開發自一開始就是 人人是人才 ， 先造人才，再造品牌 ，率先轉變大多數企業干部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、 提拔誰，而是去研究如何發揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對著管理人員的，一種是專業人員的，一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。 “賽馬 ”遵循著 “優勝劣汰 ”的鐵的規律。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創業，沒有守業；誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。另外，海爾的 “賽馬 ”是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺，人人可升遷，而且向社會開放。在這里， 沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創造精神和奉獻精神。 “相馬 ”將命運交給了別人，而 “賽馬 ”則是將命運掌握在每個人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路。 3． “在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗 ” 對已經在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場經濟條件下所謂 用人不疑，疑人不用 就是對市場經濟的反判。市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據個人感情還是依據對干部工作能力的考察，直接關系到企業的成敗。海爾集團依據這個原則制定了： “在位要受控，升遷靠競爭、屆滿要輪崗 ”。 4． “海豚潛下去越 深，跳得就越高 ” 這是海爾的沉浮升遷機制。一個干部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛煉一個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也鍛煉了干部，培養了其綜合能力。 5．定額淘汰制 定額淘汰就是在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有 “沒有功勞也有苦勞 ”之說。 “無功便是過 ”，在 一定時期一定范圍內，按一定的比例實行定額淘汰。海爾實行 三工轉換制度 。該制度是將企業員工分為試用員工、合格員工、優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評后都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。 30 誰砸海爾的牌子，企業就砸誰的飯碗。 （三） “挑戰滿足感、 經營自我、挑戰自我 ”海爾人力資源開發的市場機制 海爾集團總裁張瑞敏認為：在新的經濟時代，人是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路。 1． “外部市場競爭效應內部公 ”市場鏈 海爾認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。在海爾內部， “下道工序就是用戶 ”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。下道工序就是用戶，他就代表用戶，或者他就是市場。每位員工最主要的不是 對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。 2．即時激勵 充分挖掘和發揮內部員工的積極性 為鼓勵員工搞技術發明，集團頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了 海爾獎 海爾希望獎 合理化建議獎 ，根據對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。 竺延風：一汽人力資源發展戰略 一汽人才發展的戰略思想是樹立 “人力資源是第一資源 ”、 “人贏則贏 ”、 “以人為本 ”的管理理念，構建一汽核心人才群體，培養和造就適應 “規模百萬化、管理數字化、經營國際化 ”要求的一流員工隊伍，不斷增強集團核心競爭實力。 一 汽人才戰略目標是以核心人才培養與引進為重點，建設以 20xx名高素質的管理人才、高水平的技術人才、 高技能的操作人才為龍頭的 20xx0人的核心人才群體，通過 “高素質管理人才、高水平技術人才、高技能操作人才 ”人才隊伍帶動整個員工隊伍素質的提升。 人才培育的 “兩個依托 ” 在人才培育方面，首先，一汽要依托完備的產品和技術平臺，培育高水平專業技術人才。一汽擁有解放、紅旗、夏利三大自主品牌和全國一流的汽車整車研發中心。具有中、重、輕、微、客、轎等各類車型的生產技術和經驗。我們充分利用這些資源，開辟了工程技術 人才培養的通道。技術人員從現場工藝做起，經過制造技術、工藝設計、生產準備、年型車開發、整車平臺技術等實踐工作過程，技術水平逐步提高。在此基礎上，利用合資合作、聯合開發設計以及參與博士后工作站等方式培養拔尖技術人才。 充分利用與德國大眾及日本豐田的合作資源培訓專業技術人才，經常性選派人員到德國大眾及日本豐田學習。這些培訓，為一汽集團技術水平的提升和自主品牌研發奠定了人才基礎。 其次，一汽還要依托強大的技術工人隊伍，培養高技能生產操作人才。以技工學校為陣地，經常性舉辦技能培訓班，聘請各類專家技師授課 ，培養數控技術、模具制造、電鉗一體化等領域的操作人才。在各生產單位建立了一批技能培訓陣地，訓練并提高工人的操作技能。通過開展 “名 31 師帶高徒 ”等活動培養青年技術人才。定期舉辦崗位技能大賽，選拔各類工種狀元和技術能手。通過不懈努力，一汽生產操作人才的技術水平不斷提高，涌現出了知識工人的時代楷模、全國勞動模范李黃璽，中華技能大獎獲得者李凱軍、全國車工狀元劉偉等一批全國聞名的先進典型。 以經營國際化為導向，加速高級經理及后備人才開發。后備人才培養按照企業發展需要和人才的個性特征、潛能、發展意愿，實施職業生涯規劃 ，進行共性化、差別化和個性化培訓，有目的地把后備人才放到產品開發、營銷采購、職能管理及合資合作等項目平臺上鍛煉培養，送到優秀企業學習，送到困難企業鍛煉，派到生產、商務、資本運作、外貿、社會事業、服務等各領域鍛煉。 通過崗位交流、崗位輪換的形式，實施高級經理自主品牌與合資品牌的 “雙崗位 ”鍛煉。采用國際流行的行動學習模式，結合集團公司生產經營實際，開展高級經理項目培訓，提高高級經理的實用管理技能。 人才激勵機制 在人才激勵機制方面，深化人事制度改革，建立市場化用人機制。一汽實行了全員競爭上崗。通過精簡機構和核減編制定員，上至高級經理下到普通員工，一律實行公開招聘、競爭上崗、雙向選擇，擇優錄用。在 “公開、平等、競爭、擇優 ”的原則指導下，做到 “能者上，庸者下 ”，實現由 “要我干 ”到 “我要干 ”的壓力傳導。 持續進行了完善薪酬分配的激勵與約束機制的探索。從上世紀 80年代的聯產浮動工資，到90 年代的崗位技能工資，之后持續多年進行了以加大浮動額比重、搞活內部分配為主要內容的分配改革。 1999年又推出了崗位貢獻工資制，向技術崗位和管理崗位傾斜。實施特殊貢獻獎勵。對引進的博士生等高層次人才實行協議工資。對重 點項目實行項目工資。 同時，完善激勵機制，為優秀人才提供良好的工作生活環境。開展非領導職務高層次人才評聘的綠區政策，變 “獨木橋 ”為 “多通道 ”。被評聘為 “各類師 ”的高層次人才，可以享受到集團公司二級經理、高級經理，乃至于總經理的工資待遇。用三把 “鑰匙 ”——車鑰匙、房鑰匙和實驗室的鑰匙吸引人才。為高級經理、 “綠區 ”人才、博士配備公務用車，為博士、碩士分配住房。在長春本部做強研發中心，在天津、大連、青島、無錫建立分支機構，用良好的科研條件和地域環境吸引人才。 在一汽 50年的建設歷程中，一批批的精英人才 成為支撐一汽發展的中流砥柱。現在一汽人正在不斷培育自主研發能力，為建設以 “規模百萬化、管理數字化、經營國際化 ”為目標的新一汽而不懈努力。我們誠摯地歡迎各方面的人才加入我們的事業團隊，在一汽您將大有作為?。醚语L）