大陸首富劉永行劉永好的經營之道[001]-資料下載頁

　　

【正文】 必須遵守，否則就無法讓他人信服。 廠里規定，購買飼料，職工不得“走后門”。有一次來廠里買鵪鶉飼料的客戶排隊長達一二里，劉永行的妹妹也來買飼料，一看這么多人，就去找劉永行的妻子鄭彥初幫忙。鄭彥初親自帶著妹妹稱飼料。飼料剛稱好，就被劉永行發現。當著眾人的面，劉永行非常嚴厲地讓妻子把稱好的飼料倒掉，妻子哭了，轉身跑回去。晚上，劉永行對妻子說：“不是我故意給你難堪，廠里訂的紀律，我們不帶頭執行，還怎么去管別人？” 劉永行還有兩個親戚原來在廠里工作，感到有“靠山”，不努力工作，沒有按承包合同完成銷售指標，被劉永行毫不留情地炒了魷魚。 工人們都知道劉永行治廠是動真格的，執行規章制度誰也不敢馬虎，一套運轉靈活、生機勃勃的機制，在各個公司普遍推開，給集團帶來巨大的經濟效益。 在新希望集團里，企業沒有特殊員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。 在新希望內部，流傳這樣一個“慈母般的溫暖善待員工”的說法。劉永好與他的員工之間始終有一種親情感，有一股親和力。 劉永好經常和員工一起在食堂就餐，和員工共用一個廁所，讓員工感到親切、親近。他不喜歡參加很多的宴會，覺得在食堂或家里吃飯比較親切、溫馨。他的溫情加上嚴格管理形成了他制勝法寶。 “新希望”建立了一整套規范管理制度和辦法，確定了各公司“五部一室”的職責，形成了總經理負責制和財務、技術由總部直管的既相互支持、又相互制約的管理制度，特別是對于集團內部高級管理人員的個人行為，包括對維護公司資產安全運作行為的規范。劉永好多次強調，要把監督放在明處，監督不是對誰不信任的問題。集團制訂了總經理行為準則，規定了“總經理30個不準”。在“新希望”，自覺地接受審計和監督已成為高級管理人員的習慣。 “新希望”人認為，企業沒有特殊的員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。集團內若有總經理不按規矩辦事，使公司制度形同虛設，照樣要受到處罰。 劉永好說，處罰只是手段，提高執行制度的自覺性，管理上臺階才是目的。即使是現在，“新希望”在房地產開發、金融與國際貿易以及電子科技等新的產業領域里有所發展，引進了一批高素質的人才，但堅持嚴格的管理制度，執行各項規定，仍然沒有絲毫的放松。 劉永好不用親屬在業界已名聲在外。劉永好有一個侄子在他手下開了多年的車，同期與他進入企業的人紛紛提了上去，有的甚至做了總經理，侄子便向劉永好抱怨不公正，劉永好說：“正因為你是我親屬，所以我反而不能用你，這是我的原則，也是你的悲哀了！”劉永好認為這樣很好，可以吸引到更多的人才。 新希望集團是一個萬人無煙企業，最初規定員工不能吸煙，主要是從生產現場的安全考慮，后來把它引申為所有“新希望”的員工一律不許吸煙，不僅保護了員工的健康，有利于生產現場事故的防范，而且有利于形成清潔明麗的工作環境。萬人無煙企業，是新希望集團企業文化建設中的一個亮點，甚至可以說是企業的一張特殊名片。 對新希望集團嚴格的制度約束和溫暖的親情管理，曾有員工有感而發：咬定制度不放松，進步原在教訓中，道是無情卻有情，先苦后甜勝春風。 17：提高效率，處理好強與大的關系曾有記者這樣問劉永行：希望集團是怎樣處理強與大之間的關系的？ 劉永行說：我們下面的分公司不要求做得大，要求做得強，每個小公司要求做強，做到1億、2億、3億都行，合起來，我們整個集團就做得強而且大，比較強大。就是每一個細節都要強，總起來既強又大。整個希望集團120多家企業，我們的飼料廠遍布全國，點已經布得差不多了。所以在1997年底提出了放慢發展速度，加強企業內部的整合，建設企業文化、進行規范化管理，形成企業的標準。1997年以前東方希望公司每年發展十幾個工廠，1998年放慢到不到10個。這樣練內功，從外延發展調整到內在的發展。每個公司都做得強，從總體上實現集團的強和大。 劉永行說：不管是你的技術還是你的管理，歸根結底就是成本。老百姓不管你的管理，管的是你的成本。我們假定技術趨同化，就像彩電業，長虹不錯，康佳也差不多，市場營銷靠最后的成本。1992年到1997年、1998年長虹靠什么？靠市場營銷、三次大降價占領市場。 為什么把效率提出來，因為它非常關鍵，而且是以后最重要的，因為在這個領域，比如藥品、保健，食品廣告宣傳仍然起作用，但是成本是最重要的。我們看到日本、韓國的鋼材大量涌入中國，他們需不需要廣告？基本不做。需不需要組織龐大的營銷隊伍，基本不需要。因為質量是過關的，大家都認定。關鍵就在它的成本。 第二個問題是中國的尿素，大廠的尿素競爭能力很強，需不需要做廣告？不需要。關鍵就在成本，讓了利還有利潤，企業就掙錢。 劉永行認為從現在往后10年企業參與競爭的核心競爭力就是成本，成本靠什么？最重要的是靠技術、規模，最終歸結為成本。你能不能與其他跨國公司相比，你比它的成本低，因為質量到了一定程度，它要提高是很難很難的。你沒有必要在質量上做得太高，質量過剩也是一種浪費，在質量能夠保證的情況下，是一個成本。成本體現什么，就是效率，一個是投資效率，資金效率，自己投了多少資，一年賺多少，現金流量，資金的利潤有多少，折舊費是多少，能不能降低成本，這就可以告訴你。 第二方面就是人力資源效率，而這個是最關鍵的，很多人忽略了這一點。中國工資比較低，和世界先進國家比，大約是1／20，但是單位成本的工資中國往往是最高的，原因是什么？就是效率低下。我曾看到中國民航一家報紙報道，我們人力資源比外國多好多倍，工資本來是我們的競爭優勢，但是被效率沖銷了，飼料產業也一樣。 如何提高效率，這是一個無數企業家都在思考的問題，對此，劉永行也有他獨到的觀點。 他說：從總體上來看，最關鍵的是國民素質，這是從國家大范圍來看。我認為我們和世界先進國家的差距固然是資金、技術、規模、自動化程度這樣的差距，但最關鍵的還是國民素質的差距。1992年，我到美國考察，看到美國同樣的工廠是怎么運行的，它生產150噸飼料只用7個人，每噸飼料的工人成本是6美元。我們希望集團每噸飼料成本平均水平是50元，我們花了很大力氣，工資比人家低十幾二十倍，但是我們的成本相當。 我開始以為是技術，但不是這樣，我特意去看了一下，他們的設備比我們落后，他們不是計算機控制而是機械程序控制，我們現在的設備都是計算機控制。單純的生產體系我們比他們先進，我們跟他們的差距在哪里？有兩點，一點是設備不配套，更重要的就是在世界先進國家，他們不需要一些多余的投入，比如我們的飼料廠都有圍墻、門衛，而美國的企業沒有，因為沒有人偷這樣的生產資料，偷出去賣不掉，這是國民素質、法制到了一定程度，這樣就省掉了許多錢。而我們的工廠必須防人，防止內外勾結，防止盜竊。另外，國外企業的廠長，一個人做了多種工作。 劉永行還說：我們產量很高。但攤到個人，我們和國外差距很大。這需要相當長一段時間才能改進。所以說，往后最重要的是人力效率。 18：警鐘長鳴鼓勵創新具有危機意識是企業家必備的一種素質。真正的大企業家往往對企業危機有著極強的覺察能力。 所謂危機意識，就是覺察、感知危險的思維能力或警惕性。古人說，“生于憂患，死于安樂”、“人無遠慮、必有近憂”，說的就是危機存在的客觀性和危機意識的重要性。 由于危機客觀存在，因此，無論對個人還是企業而言，危機意識都是不可缺少的。許多在社會變革、社會進步中落伍、陷入困境的人，除客觀原因外，當初自身危機意識的缺乏不能不說是共同的致命的因素。前幾年巨人集團曾經輝煌一時，但一個突發事件卻使其元氣大傷，企業上下缺乏危機意識、未能對突發事件及時作出反應是主要原因。現在，國外大企業都專門有人研究危機，在危機沒有出現以前確定危機對策，可見危機意識及應對危機已成為企業在市場競爭中生存的重要課題。 劉永行的危機意識一直是很強的，在幾年前希望集團就進行精細化管理，使集團在當時激烈的競爭中保持了相對的競爭優勢就是一個很好的證明。這幾年集團健康發展，但劉永行卻一再提醒公司人員要準備資金渡難關、應付危機，由于這危機還沒有完全變成現實，可能有人還不能理解。但是，我們可以回過來看當年巨人集團的教訓：正是因為史玉柱當時沒有預見到企業的資金風險，才同時在都有巨大資金需求的保健品和房地產行業快速擴張。資金危機意識的缺乏，使巨人集團摔了個大跟頭，這對我們理解劉永行的危機意識很有啟迪。 “東方希望”是個大集團，在激烈的市場競爭中，不進則退，不進步不變革就會出現危機；集團從事的飼料、面粉、食品等行業都與千家萬戶息息相關，存在許多不確定因素，要保證在激烈的市場競爭中生存、發展，從董事長到普通員工，集團上下危機意識都不可缺少。但是，怎樣才能建立、增強危機意識呢？最重要的就是打破慣性思維，明白事物、市場都在不斷變化，競爭對手的策略和情況也在不斷變化，慣性思維只能導致危機；沒有危機意識只能引來危機。只有主動變革、創新，主動找出并討論危機和潛在危機，正視危機，才能化解危機，才能抓住隱藏其中的重要機會，才能保持、增強企業的競爭力，集團的長期穩步發展才能得到保證。 劉永行曾撰寫過一篇文章，標題為《慣性思維與變革創新》。 一般人“舒服”的就是慣性運行，就是只憑過去的經驗做事。如果我們整個國家一直靠慣性運行，那我們現在還在搞“文革”。世界和市場在永遠的變化之中，集團管理不能靠慣性運行，在規范化、標準化的基礎上，集團還要改進，否則無法生存。現在的管理、工作標準，要逐步完善，同時也要準備打破它，這就叫變革、創新。優秀的公司負責人應該提前思考打破慣性的問題。由于客觀環境的變化，以前賴以生存的基礎已不存在，所以要打破。一方面完善，一方面創新，完善之后，就意味著必須要變了，要打破了。成熟后就要徹底打破。 任何物體運行都有慣性，人的思維也是這樣。這既是好事，也是壞事。沒有規范、標準、經驗不行，因為以前的成功靠它。形成規范、標準，就是打破原來的慣性。盡管以前是對的，但現在情況變了，所以要改變。沒有危機意識，改變慣性很困難，習慣了的東西就不容易改變，就是小變革也有阻力，人們習慣了，就有阻力。如以前由于干部管理不到位，車間粉塵較大，工人也習慣了，無所謂了，盡管對自己沒有好處，也不愿花精力去解決。這時候我們只有給他們一些壓力，促使他們解決。干部首先要改變慣性思維，員工考慮不到的，領導應該考慮到。應該啟發、號召員工，一起來改變、創新。 我們一定要尊重員工的首創精神，對員工的建議和改進的措施，要重視鼓勵，不要嫌問題小，越是小改小革越容易成功。李嘉誠曾說過，員工的建議，他都會支持，我們集團也是這種態度，所以，優秀的、成功的企業都有一致之處。從現在開始，集團各級領導都要鼓勵變革、創新，領導去引路、提要求、多鼓勵，員工就樂于參與，不僅起勁，而且容易出效果。 凡是阻礙創新、變革的制度和方法都應該修改，否則集團就要老化。但是要改變慣性，要創新，也有風險。我們還必須運用科學的方法，大膽立論、小心求證。通過做試點來減少、規避可能遇到的風險。找到正確的路以后，再全面展開。 19 企業家是“獨裁者” 名牌是效益的保證劉永行認為，企業本身就是獨裁的，很難想像海爾缺了張瑞敏、海信缺了周厚健會怎樣。企業家的命運已經和企業連在一起。從某種程度上說，個人起了決定性的作用。 劉永行說：“企業決策沒有舉手表決，靠舉手表決企業能脫穎而出的話，所有的企業都沒有差異了。”做決定對所有企業家來說，都是件很困難的事。“當然，”劉永行說：“經營無定式，做決定也無定式。” 的確，企業家一個人的思想決定了企業的興衰。 我們可以想像，杰克韋爾奇，如果沒有他，通用電氣會怎樣？還有，2002年的亞洲年度企業家卡洛斯古森，他僅用一年時間便把虧損幾十億美元的日產復活過來并贏利27億美元。這些，都是一個人改變企業的最好寫照。 企業家應該是一位獨裁者，但更應該是一個特別優秀的獨裁者。正如劉永行所說，希望集團的經理扮演三個角色，即榜樣、教師、教練。作為獨裁者的企業家也必須是一位這般優秀的人。 劉永好有一句經營企業的名言：“企業興衰靠市場，市場競爭靠質量，質量動力在效益，而效益的實現靠牌子，特別是名牌作為中介。” 這幾年來，成都希望集團把制定和實施名牌戰略作為經營決策的重要舉措，依靠爭創自己的名牌在市場競爭中發展。5年來，該企業產業規模擴大近100倍，資產增加近200倍，2000年年銷售額52億元，利稅4．5億元。 成都希望集團主要是以生產飼料、飲料機械和肉食品為主。劉永好深知，在每日每年的銷售中，只要有一點飼料有質量問題，只要一家用戶不滿意，不僅企業要退換和賠償，更重要的是損害了企業的形象，損害了產品聲譽。為保證產品質量一流，做到售前、售中、售后服務令人滿意，成都希望集團抓緊基礎管理。在生產中，他們全部工藝采用國際標準，舍得花錢購置具有國際先進水平自動化生產設備和精密測試儀器，建立了一套嚴格的工藝流程。他們嚴格控制進貨渠道，堅持做到對原料購進，先檢驗后購進，非優質絕不要，并勤進少買，保證料鮮質穩，而且經過全部仔細檢查，測試合格后方能入庫。所有產品出廠前，再經過生產人員互測，檢驗部門檢測和銷售部門驗收三道關卡，保證產品出廠檢驗合格率達到100％。 在服務上，他們嚴格遵守定期調查，登門服務的規定，把用戶需要作為自己的頭等大事。一次，邵東“希望”生產跟不上，客戶沒拉到貨，公司按規定賠償了放空費。為了向用戶提供最及時的服務，他們花費數百萬元在許多大中城市設立了銷售辦事處和售后服務點，對于通過巡訪、書面、電話、廣告征求的用戶意見，及時歸納、分析，加以改進。根據用戶建議，在開發飼料生產的同時，他們還組織力量開發了肉食品、面粉、飼料機械等產品。 談到創名牌時，劉永好說，爭創名牌，首要的就是堅持以科技為本，走好科技興企之路，這是我們在實踐中得到的經驗。當初，我們將6年時間艱苦創業積累下來的1000萬元，全部投入到新型飼料的研制與開發中。隨后，我們又籌資高薪聘請了30多位動物營養學家聯手攻關。同時，我們還十分注意借鑒國外先進技術，跟蹤西方在工業飼料科研開發方面的最新成果和技術動態。我們同美國的幾家科研機構建立聯系，邀請外國專家來川講學；派出科技人員到美國、德國和東南亞國家考察學習。通過不懈的努力，基本上掌握了世界飼料科研方面的最新信息，并通過分析建立起計算機配方模型。 在此基礎上，結合我國飼料生產的原料及養殖業的現狀，他們篩選出30多個配方，經過反復試驗，于1989年4月率先在全國研究成功具有國際水準，能與洋飼料抗衡的乳豬全價顆粒