給總經理101條忠告-資料下載頁

　　

【正文】 澤里的積水抽干。但是，沒有人會認為這件事可以輕易辦到。　　每天讓經理們分散精力的事情有電話、有人走進辦公室等等。有一個積極的方法可以應對這些分散精力的事情，那就是投入其中，強迫自己把最重要的事情永遠放在第一位，把不太重要的事情授權別人完成，或者把其從日程表上刪除。但是有時沮喪和焦慮達到極致就會轉化成變化無常的行為，并呈現出各種各樣的形態：或者無暇參加會議，或者堅持不懈地參加會議，或者不在辦公室。　　如何捕捉流失的能量，并引上積極的軌道呢？人們能夠用在工作上的能量是有限的。個人的能量運用可能會產生積極的效果，也可能產生消極的效果。所以我們需要識別出能量流失到哪里，如何流失和流失程度如何。　　企業要重新捕捉流失能量，首先要求識別和衡量流失的能量。要馴服野獸首先要摸清它的性情。　　其次能量流失行為必須被識別和接受。企業流失的能量就是個人流失能量的總和。　　第三步就是查明原因并做出對策。包括以下提供的建設性的行為模式：　　(1)做決定，經過深思熟慮之后承擔風險。　　(2)積極地使用系統和程序。　　(3)設定清晰的目標。　　(4)在沒有障礙的情況下監控業績和保持控制力度。　　(5)公正而不失尊嚴地對待別人。　　(6)勇敢說出自己的創意和靈感。　　對每個人來說，最有效的行為應隨著工作、員工、系統和企業文化的變化而變化。防止能量的流失就意味著幫助每個人看見自己能量損耗的方向，并為他們提供減少能量損耗的良方。此外，減少團隊能量的消耗，規則必不可少。 13．總經理必須具備創新開拓能力　　　管理工作是一種綜合的創造性活動，需要有冒險意識，需要總經理具有不斷進取的創新開拓能力。尤其是在科學技術迅猛發展、信息瞬息萬變的今天，總經理如果缺少創新開拓精神，就無法跟上形勢的變化。　　不斷進取的創新開拓能力，是總經理必須具備的能力之一。沒有開拓創新的能力就只能因循守舊，墨守成規，工作就自然沒有起色。有了不斷進取的創新能力，永不衰竭的進取心，任何艱難困苦、落后保守都不能阻擋企業前進的步伐。　　美國第32任總統羅斯福就是一位極具創新能力的政治家。　　19291933年，資本主義世界爆發了一場迄今為止最嚴重、最持久的經濟危機。當時的總統胡佛只知道墨守成規，還是一味推崇亞當斯密提出的100多年來對資本主義經濟發展起過重大推動作用的“看不見的手”理論，奉行自由放任的經濟政策。　　1932年在競選中，胡佛除了毫無根據地發表盲目樂觀的演說外，拿不出任何新政策來擺脫經濟危機。而羅斯福則針對美國經濟危機，深刻地分析其原因，大膽提出“為美國人民實行新政”，要用政府力量調節和改革經濟。　　后來，他采納凱恩斯理論徹底放棄自由放任的經濟政策，實行國家干預經濟政策。　　羅斯福總統為美國人民實行的新政，是一種超凡大膽創新之舉，“新政”使美國逐步擺脫經濟危機，獲得新的經濟增長，也標志著資本主義世界自由放任經濟時代的結束，國家調節干預經濟政策的開始。　　羅斯福的新政，也是他能夠成為200多年來美國最具影響力的總統的原因之一。　　由此，我們可以看到，每一個成功的人都需要具有開拓創新能力。胡佛總統在經濟危機面前正是缺乏創新能力，墨守成規，所以連任競選失敗。而羅斯福正是依靠他的創新能力，當上總統。　　很顯然，跟著別人跑，只能是第二名。這說明要敢于超過跑在前面的人，才是強者。　　如何才能跑在前面呢？那就要靠個性化的經營，靠創新意識。　　總經理的創新一定要有自己的風格，否則談不上有自己的創新魅力。創新不能成為“模仿者”，而是總經理在激烈市場競爭中，根據自己的風格對產品進行各種改進、變換和擴充，使產品更有應變力和競爭能力。　　現代人追求的是個性，企業發展也要有自己特色。　　的確，沒了個性，沒了特色，變得與眾人一樣，豈不無聊。　　同樣，總經理和部下的關系也要有一種特殊的風格，既不同于作威作福，也不同于絕對服從，甚至逆來順受。　　大家都知道，馬術的最高境界是“鞍上無人，鞍下無馬”，這正是鞍上有人，鞍下有馬的極致。　　而達到這一極致，則是人與馬不斷沖撞，控制與反控制，動用利益與恐嚇交錯的手法，使人的統治術與馬的反抗達到一種默契與和諧。最后達到較高境界。　　同樣，總經理與部下之間難免會有磕磕絆絆。無法容忍部屬反抗的總經理，愚蠢至極；而不知反抗總經理的部下，則全無智力可言。　　因為這種反抗像新鮮血液，它能使僵化的機體重新活躍。　　如果只有總經理一人說了算，部下只會被動地服從，那么這樣的機制早已失去活力。　　反抗可以改善總經理與屬下的關系。　　總經理指揮手下眾多兵馬，難免有時不公正或無故挑剔，影響了上下之間正常關系的發展。而部下的反抗則給總經理打了一針清醒劑，提醒他懸崖勒馬。　　因此，總經理與部下之間應該達成有反抗又有妥協、有和諧又有沖突這樣一種獨具風格的關系，它能使上下之間的關系永遠充滿活力。　　大部分員工通常怯于發表自己的新觀念。對這些人，除非先鼓勵他們培養自信心，否則很難讓他們的創造能力完全發揮出來。要讓員工對自己有信心，最好的方法便是對他們表示信心。有些人在這一方面很需要特別幫助，美國卡耐基訓練中心的溝通和人際關系課程，可以幫助這方面的發展。　　總經理可以協助員工克服發揮創意的障礙，其中之一便是“順應環境”的習慣。他們不想有與眾不同的思想，正如他們不想在衣著、言談、舉止方面與別人不同。我們要讓這些人多多接觸一些新思想。事實上，許多發明往往是一些有勇氣破除舊習或反抗傳統的人所做出來的。　　要鼓勵員工培養創意性思考，總經理應隨時注意傾聽他們所表達的新觀念。無論這些觀念如何荒唐可笑，也不可速下結論。要審慎地與當事人做進一步討論，看看是否能發現該觀點的好處來。在你評估意見的時候，要先稱贊員工提出意見的積極態度。若有需要批評的地方，也應采用肯定的態度。千萬別對其表示輕視，這樣會永遠扼殺了此人的創意。　　發展創意性思考的另一障礙，是許多人一旦決定做事的方法，便不愿輕易改變。這些人對不同的意見往往固執地封起雙眼和耳朵。戴爾卡耐基曾說過：“時時敞開你的心靈準備接受改變。要歡迎它，取悅它，要一再檢驗你自己原有的意見和看法。”這是所有總經理應該遵循的原則，也應該鼓勵員工這么做，如此才能開發出所有人的創造性來。　　營造起接受新觀念的氣氛，鼓勵員工讀書或參加研討會，讓他們參與其他富有創意性的活動。這些努力有朝一日必有收獲，員工的創意性貢獻必可使公司成長。更重要的，這些貢獻新觀念的人也會一同成長，并更具活力，更有成就感。　　根據美國參加“卡耐基經理人領導訓練班”的學員報告，不計其數的意見每年為許多公司節省了成千上萬的金錢和時間。尤其是各種創新的意見，使他們得以經由各種方法和系統，而完成自己的工作目標。 14．心態決定命運　　　為什么有些總經理就是比其他的人更成功，賺更多的錢，擁有不錯的工作、良好的人際關系、健康的身體，整天快快樂樂，擁有高品質的人生，似乎他們的生活就是比別人過得好，而許多人忙忙碌碌地勞作卻只能維持生計。其實，人與人之間并沒有多大的區別，但為什么有許多人能夠獲得成功，能夠克服萬難去建功立業，有些人卻不行？　　不少總經理發現，這個秘密就是人的“心態”。一位哲人說：“你的心態就是你真正的主人。”一位偉人說：“要么你去駕馭生命，要么是生命駕馭你。你的心態決定誰是坐騎，誰是騎師。”　　大概是40年前，南非某貧窮的鄉村里，住了兄弟兩人。他們受不了窮困的環境，便決定離開家鄉，到外面去謀發展。大哥好像幸運些，被奴隸主賣到了富庶的舊金山，弟弟卻被賣到很窮困的菲律賓。　　40年后，兄弟倆又幸運地聚在一起。今日的他們，已今非昔比了。做哥哥的，當了舊金山的僑領，擁有兩間餐館、兩間洗衣店和一間雜貨鋪，而且子孫滿堂。子孫當中，有些承繼衣缽，又有些成為杰出的工程師或電腦工程師等科技專業人才。　　弟弟呢？居然成了一位享譽世界的銀行家，擁有東南亞相當分量的山林、橡膠園和銀行。經過幾十年的努力，他們都成功了。但為什么兄弟兩人在事業上的成就，卻有如此的差別呢？　　兄弟相聚，不免談談分別以來的遭遇。哥哥說，我們黑人到白人的社會，沒有什么特別的才干，唯有用一雙手煮飯給白人吃，為他們洗衣服。總之，白人不肯做的工作，我們黑人統統頂上了，生活是沒有問題的，但事業卻不敢奢望了。例如我的子孫，書雖然讀得不少，也不敢妄想，只有安分守己地去擔當一些中層的技術性工作來謀生。至于要進入上層的白人社會，相信很難辦到。　　看見弟弟這般成功，做哥哥的，不免羨慕弟弟的幸福。弟弟卻說：“幸運是沒有的。初來菲律賓的時候，擔任些低賤的工作，但發現當地的人有些是比較愚蠢和懶惰的，于是便接下他們放棄的事業，慢慢地不斷收購和擴張。生意便逐漸做大了。”　　以上是真實的故事，它告訴我們：影響我們人生的絕不僅僅是環境，心態控制了個人的行動和思想。同時，心態也決定了自己的視野、事業和成就。　　有兩位年屆70歲的老太太，一位認為，到了這個年紀可算是人生的盡頭，于是便開始料理后事；另一位卻認為，一個人能做什么事不在于年齡的大小，而在于有什么樣的想法。于是，她在70歲高齡之際開始學習登山，其中幾座還是世界上有名的山。就在最近，她還以95歲高齡登上了日本的富士山，打破了攀登此山年齡最高的紀錄。她就是著名的胡達克魯斯老太太。　　70歲開始學習登山，這乃是一大奇跡。但奇跡是人創造出來的。成功人士的首要標志，是他思考問題的方法。一個人如果是個積極思維者，實行積極思維，喜歡接受挑戰和應對麻煩事，那他就成功了一半。胡達克魯斯老太太的壯舉正驗證了這一點。　　一個人能否成功，就看他的態度了。成功人士與失敗者之間的差別是：成功人士始終用最積極的思考、最樂觀的精神和最輝煌的經驗支配和控制自己的人生。失敗者則剛好相反，他們的人生是受過去的種種失敗與疑慮所引導和支配的。　　有些人總喜歡說，他們現在的境況是別人造成的。但是，我們的境況不是周圍環境造成的。說到底，如何看待人生、把握人生由我們自己決定。 15．成功依賴于學習　　　哈佛大學專家說：“學習是一種新型的勞動。”美國的研究表明，工人教育水平每提高10％會使生產率相應提高8．60%，而工廠和設備價值增加10%只能使生產率提高3．4％。由此可以得出什么結論？《財富》雜志的托馬斯A斯圖爾特說：“知識和信息不僅包括科學知識，還包括新聞、建議、娛樂、交流和服務已經成為了經濟的原材料和最重要的產品。知識就是我們所買賣的東西。”　　日本松下公司創始人松下幸之助曾說：“我們知道，現在的商業是如此的復雜和艱難，幸存下來的公司是如此的岌岌可危，因為它們處于一個日益難以預測、競爭激烈和充滿危險的環境中，它們的生存取決于日復一日地動員每一點智力。”　　著名經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主羅伯特索洛最新研究指出：“全球一場新的經濟競賽已經展開，未來會脫穎而出的贏家，將是能夠搶先領悟新游戲規則的個人、企業或國家。”　　在亞布力中國企業家第二屆論壇上，四通集團董事長段永基說：“過去近二十年中，四通雖然有技術，但還是不能成功，這是因為作為一個企業，四通缺少一些重要的素質，尤其是投資決策、管理系統方面，這是非常沉痛的教訓。所以中國企業在管理方面需要研究、需要深入解剖、需要認真反省的東西太多太多。現在對中國企業而言，特別要強調學習，要學習企業制度，也要學習解剖我們自己。”　　的確，企業的成功越來越依賴于學習，在劇變的時代，善于學習的領導人將繼承未來，學習已經成為這些領導者賴以謀生的手段。為了增強企業的競爭力，我們的企業領導者應當從經濟、法律、市場等全面的角度學習、研究WTO及全球化的新游戲規則，從科技、知識創新與企業運行模式、營銷方式諸方面構建新的企業運行機制，從而成為外商投資合作與國際化經營與競爭的贏家。　　2001年1月和6月，清華大學經濟管理學院與哈佛大學商學院聯手合作，推出兩期為期一周的高層經理培訓項目“網絡時代的管理”和“全球化時代的競爭”，兩期的報名人數都遠遠超過計劃招生人數。入選的學員中有中國遠洋集團總裁魏家福、聯想集團神舟數碼總裁郭為、招商銀行行長馬尉華和用友軟件股份有限公司董事長王文京等著名企業領導人。　　有媒體曾對北京、上海、廣州三地的經理人進行了一次調查，結果發現三個城市中，76．4％的調查對象認為“要給自己充電，以應付更加激烈的競爭”。中國企業家調查系統公布的“2001年中國企業經營者問卷調查”結果顯示，被調查的4695位企業經營者中，在加入WTO后選擇通過“加快人才引進與培養”來提高企業國際競爭力的企業，比重達46．7％，高居企業為提高國際競爭力將采取行動的首位。　　正如管理大師彼得圣吉所言：“通過學習，我們會重新認識世界以及我們同世界的關系……這就是‘學習型組織’的基本含義學習型組織就是不斷地擴充其創造未來的能力的組織。‘生存性學習’(更經常被稱做‘適應性學習’)是很重要的實際上是非常必要的。但對于學習型組織來說，‘適應性學習’必須輔之以‘創造性學習’即能夠創造能力的學習。”　　據報道，美國《福布斯》雜志在評選全美最有活力的100家公司時，共有六條衡量標準，其中有一條就是“能否創造真實價值的人力資本”。　　我們通常所說的人力資本是指存在于人體之中的具有經濟價值的知識、技能和體力(健康狀況)等質量因素之和。人力資源不等于人力資本，人力只有經過不斷地學習、培訓，才能真正成為資本。值得企業領導者注意的是，重視人力資本投資，已成為國際知名跨國公司的共同做法。西方一些先進企業，繼設立CEO(首席執行官)、CFO(首席財務官)、CTP(首席技術官)等職位之后，又有了CKO(首席知識官)這一重要職位，主要負責將員工的知識變成公司的資本。　　海爾集團人力資源部部長鄒習文曾就集團內部的學習說過這樣一段話：“我在集團內部級別不算高，但擁有的權力可不小。上至集團總裁，下至中下層管理干部，每周都要參加由人力資源部命題的考試，我本人就是判