第四波管理知識講義-資料下載頁

　　

【正文】 或然率分析之。　　7. 選擇擇優（optimum）的方案——在各種情況下較理想之方案。　　8. 執行決策——應根據方案忠實執行，有特殊情況可保留彈性。　　9. 將解決的方案歸檔——作為今后參考。　　10. 比較決策所預期的結果與實際的結果——檢討其績效。　　三、找出問題之注意事項　　1. 列出所有的問題，包括觀察所見的及懷疑的問題。　　2. 根據解決問題的難易，評估每個問題。找出此問題究竟是主要問題、次要問題或迫切問題。　　3. 定下解決迫切待解決之問題的最后期限。　　4. 根據問題的重要性，決定主要及次要的問題。　　5. 把一兩個次要的問題做部分的分析，以了解其性質。　　6. 把一兩個迫切的問題做部分的分析，以了解其性質。　　7. 把主要的問題做部分的分析，此時，基于第5項、第6項之研究，已可對最主要之問題有相當之了解。　　8. 一般而言，先解決主要的問題。　　9. 如果因解決主要問題會延誤了解決迫切問題的最后時機的話，就先解決迫切的問題。　　10. 如果先解決迫切問題的話，注意其解決方式必須與將來主要問題的解決方案互相一致。　　四、說明事實之注意事項　　1. 利用手頭現有的資料，把情況預先分析一遍。　　2. 運用個人的判斷力，由以上的分析中，先選擇一個問題來解決。　　3. 由預選分析及以上問題的定義中，列出所需要的其他事實。　　4. 利用恰當的研究技巧，盡可能地搜集所需要的事實。　　5. 利用目前已獲得的事實，重新核對問題的定義，假如必須重新定義問題的話，重復第3步、第4步的手續。　　6. 利用現有的事實，把事情寫成個案的形式，而且盡可能地按照事情的先后順序來敘述。　　7. 有必要的話，再作研究，搜集事實，以填補個案中所顯示的缺失。　　8. 請一位局外的分析專家仔細地看一遍個案。　　9. 再作研究，搜集分析專家認為必要的事實。　　10. 如果時間或金錢不許可，可以作必要的假設，以便完成分析。　　第七章決策模式五、選擇方案之注意事項　　1. 選擇的可行方案不少于3個，也不多于7個。　　2. 從可行方案的分布線上，確定出2個極端的可行方案。　　3. 從分布線上選出1個接近中點的可行方案。　　4. 視金錢及時間的許可，在已選出的可行方案之間，再選擇近于方案中點的方案。　　六、列舉利弊之程序　　1. 為可行方案預備很多份分析紙。　　2. 每張分析紙上寫明某一方案的名稱，每一方案分別用一張分析紙。　　3. 由第一個方案（利）開始，盡快列出利的項目。　　4. 利用腦力激蕩術（brainstorming）及縮腦術(headshin king)的技巧，尋求大量的意念。　　5. 列舉的時候，盡量避免判斷所獲得的意念的品質。　　6. 當第一個方案的利項目列舉完成之后，重復同樣的程序，列舉出弊的項目。　　7. 重復同樣的程序，把所有可行方案的利與弊都列出。　　8. 從第一個方案開始，再重復一次以上所有的作業。　　9. 把這項工作擱置一陣之后，再為所有的方案重復以上的列舉程序。　　七、利弊衡量及可行性分析　　1. 重新修正利弊表，力求清晰和統一。　　2. 刪去表中重復的項目。　　3. 檢查表中每一個項目，以確定各項目皆列于正確的利弊位置下。　　4. 決定某一方案的利的項目是否也是其他方案的利的項目。　　5. 決定某一方案的弊的項目是否也是其他方案的弊的項目。　　6. 決定某一方案的利的項目是否為其他方案的弊的項目。　　7. 決定某一方案的弊的項目是否為其他方案的利的項目。　　8. 刪去所有不重要的項目。　　9. 準備一份清楚的分析紙。　　10. 賦予每一個利與弊的項目金錢的估計值。　　(1)由最容易的項目開始，以建立衡量時的參考基點。　　(2)衡量比較困難的項目，以建立更多的參考基點。　　(3)最后借參考已衡量過的項目，完成最困難的項目的衡量。　　(4)盡可能地利用簡單問題的解決來估計金錢價值。　　(5)估計金錢價值時，假設預期的結果必定會發生。　　11. 估計每一個項目產生預期結果的幾率，此項可由數量方法、個人經驗或團體經驗分析而定之。　　12. 計算出所有方案中每一項利與弊調整后的發生可能性。　　八、決策與執行在研究分析過各項利弊后，應選擇一項方案加以執行，并可選擇備用方案，在有新情況出現時執行之。　　天下沒有十全十美的方案，故吾人可就各種客觀、主觀之環境因素加以分析，選出在當前情況及未來開展中比其他方案更為理想的方案加以執行之。　　執行時應按方案忠實執行。但若發現有新情況或執行確有困難時，應重新根據前述方式研究，并保留相當之彈性。　　執行完畢后，除將有關資料歸檔外，并應比較實際成效及預定成效之差異度，以取得反饋，作績效之標準，并作今后改進之參考。第八章 企業診斷與顧問 　　一、醫學比喻　　由此名稱看來，很顯然地是以醫學上的比喻為基礎而命名。對身體健康較重視的人士時常就診于醫生，他們之中，有的是例行檢查；有的是因為身體感覺疲勞，或由于他們想預防某種疾病的發生。一般而言，當一個人有了不適之癥狀，會先求診于普通醫生，以便診斷出病源。如診斷之 結果仍不甚明了，則可進一步請教專門的醫生，由他來發現根本的病情所在，并加以適當的治療。　　在企業界里，此種診斷程序基本上是相同的。良好的管理者很重視管理顧問的初步檢查和診斷。至于選擇何種專家做更進一步之診斷和治療，須依癥狀之輕重而定。例如發生在財務上的毛病，會計師是求診的對象；有關產品價格的問題，應該求教于成本會計師。然而，公司也許會面臨所謂全身疲憊的感覺，而必須全面地深入每個部門做完整的檢查，才能得到更確定的治療方法。　　當然此種比喻有其局限性而不應牽短丁Ｆ渲饕牟煌閽謨諞晃灰繳酆纖械募觳楹螅雜諼薏≈耍擅庥謚瘟疲蝗歡捎諂笠嫡鋃夏芫Ｌ峁┯泄厥棺櫓佬老蛉俚那楸ǎ式∪鈉笠等雜兄芷諦緣募觳橛敫慕謀匾?/P 　　二、藥物比喻　　日本管理學家高仲顯曾把企業管理比喻為感冒藥。其言市面上雖然不斷地有新感冒藥之應市，然瞬即在短期內失靈。也許藥房對此將提出反駁，但仍不斷有新藥出現，事實上病患每年有增多之勢，此即為感冒藥失靈之鐵證。然而感冒藥不靈將如何處置？惟有：　　1確保不患感冒之健康身體。　　2治療感冒根源。服用強壯劑或營養補給藥，以培養治療感冒之體力。　　將此原則應用于企業管理上即為慎重選擇不輕易受到外界影響而遭致經營不振之企業；另一方面又不能為管理技巧所迷惑，關鍵在于如何維持企業強度而經營。　　因此，企業管理理論乃由研究何種感冒藥最為有效的階段，進展為創造與保持不患感冒之體質。而以診斷病根、強化體質為其起點。　　(一) 授予企業之先天強度　　首先應選擇具有長期安定性且能獲得預期利潤之企業為前提條件。亦即選擇適當的企業，以確保其先天強度之機能。以人作比喻，則為生育強健之嬰兒。然人與企業之最大差異為人不能重生，而企業則可以重生。為順應外在條件之變動，而變更企業或產品部門亦可包括在此機能之內。　　(二) 不斷地開發與革新　　要使企業具有先天強度，但并非絕對不變。在不斷進步與發展之社會中，經常有許多堅強之競爭者出現，故為保企業之優越地位，須經常留意開發與革新，以適應其客觀情勢。　　此機能是以儲備企業之潛力為主，故往往為只顧眼前或正陷于掙扎中之企業所忽視，亦為沉迷于經營者個人之享受、揮金如土之企業所忽視。故此機能具有深厚的投資性及戰略性的色彩。　　(三) 增強潛力　　企業經常有不景氣、災害等不能預期之危險發生。為防萬一，須保持緩沖之優勢。在萬一事故發生時，具有高度技術或管理能力之人才亦為其救星；但最可靠者莫過于金錢。因此企業之經濟強度——資金之流動性與安定性等為重要的因素。　　(四) 提高改善之機能　　企業之競爭逐日劇烈，并非可以長期預見。故切勿以靜態的計劃或預定為滿足。需要時時刻刻顧及更合理的改善，以期獲得更多的利益。　　第四波管理三、企業診斷的目的及種類　　(一)企業診斷的目的　　企業診斷的目的有三：　　1強化企業體質。　　2發現病癥。　　3了解現狀作為墊定未來計劃之起點。　　（二） 企業診斷的種類　　企業經營中，最重要者為選擇先天上能在安定中不斷謀發展的適當企業與適當產品，如從事于經營徒勞無功之夕陽產業，再用管理技術全力以赴，亦毫無助益。從市場觀點言，雖產品具有安定性與發展性，但若與自己企業之實力比較不相干亦難于持久。故企業診斷異常困難，但十分重要。其種類有三：　　1． 以診斷之對象分：(1)工廠診斷；(2)商店診斷；(3)管理機構診斷。　　2． 以診斷之主體分：（1）自我診斷；(2)外部專家診斷。　　3． 以診斷之性質分：　　（1） 基礎診斷。包括：1）地理條件：開創企業必須選擇適當廠址，但其條件并非永久不變，應時常檢討廠址是否適于銷售之商品。地理條件尚包含顧客量、地區背景、交通工具種類及有否足以吸引大家集中之娛樂場所等，并調查該地區同類數量規模及分布情形，凡此均有利于企業之經營。2）企業結構：企業門面大小須符合：；；；；。3）照明設備：影響經營效率，亦應按企業性質考慮。　　（2） 分項診斷。包括：1)進貨計劃：，以致周轉不靈；，致窮于應付支出；，喪失中間商之信任；，不受中間商歡迎，進貨條件更加惡劣；；；，致營業成本升高；，破壞商譽；；；，有被顧客厭煩之處。以上任何一項進貨計劃不善之企業不易繁榮。2)商品之管理能適時、適地、適量按適當之價格向市場有效推銷，即商品管理之目標。3)服務情形：應注意三S要素，即速度（Speed）、微笑(Smile)、誠實(Sincerity)；BIA服務，即售前服務（Before sales service）、售時服務(In sales service)、 售后服務(After sales service)。診斷企業服務，應從上列著手。　　（3）全面診斷：不管企業診斷用醫學上或藥物上之比喻，其全面性顧慮之必要性及重要性已毋庸置疑。欲作全面性之診斷，應判定企業問題之緊急程度，視其有否必要采取下列順序進行：1）檢討全面診斷前之基本問題是否缺少或未建立；2）判斷企業之先天強度，把握易于發生的問題，并提出診斷之重點；3）對于企業缺乏效率之現象，須追究其潛在因素，診斷其可能發生之程度并予以預防。4）依潛在因素（如企業之信用、商譽、財力等）逐一診斷之。　　4． 推銷活動：應強調商品用途能隨時應變，富于代替性及耐久性，以及使用其商品的滿足感。　　5． 廣告效果：把握顧客心理，以廣告效果提高銷貨成績。　　6． 員工待遇：須診斷員工待遇是否適當。　　7． 財務狀況：診斷財務狀況應改變利潤觀念，企業欲創造顧客必先革新，謀求生存與發展。當前應有之觀念是利潤目標額加經費即為銷貨目標額。　　四、企業診斷程序　　(一)預付調查　　相當于醫生之預診，為了解企業之概況先將企業名稱、法人姓名、地址、組織、資本、企業之目的、產品及其特長、員工人數、創立年月、經理關系、產銷狀況、勞資關系等記入調查詢問書內，借此即可大概地診斷出其癥候。　　(二)實地調查　　1視察 —— 對企業之概況了解后，須作實地之視察，以證實預付調查是否確實，有若干情況僅憑書表無法明其實際，須作實地視察。　　2詢問 —— 據實地視察之結果，對于調查詢問書予以詢問，預備調查愈詳盡之處，領導之詢問愈可簡便，詢問時必須集中于有缺陷之處。　　3聽取請求者訴言 —— 醫生必須聽取患者之言，作為診斷之參考，相同的經營診斷聽取企業者本身所自覺之癥狀，亦甚為重要。　　4細節調查 —— 如果生產流程或事務流程等需要詳細調查時，可利用助手分析之，其目的在于徹底了解事實。　　(三)改進案之成立　　1缺點之檢討 —— 預付調查時，根據統計數字即可了解缺點之所在；又對于詢問時無法回答者，即可推測其制度之不完備。如預測生產與訂購生產劃分不清，成本之計算無法確實，即可知成本會計制度不完備。因預測之基礎不確實，故商品個別之損益，亦將不確實。　　2改進方案 —— 根據目前所調查之事實，加以檢討分析，即可發現其缺點及應改進之對策，不管問題如何復雜，自應尋出重點之所在。改進方案可依三方面加以說明，即(1)應改進之要點；(2)改進之方法；(3)推測未來之效果。　　(四)改進方案之實施　　診斷之目的在于改進，不管調查如何精密，若不予以治療，病人自然無法拯救，又如不管醫生如何積極，若病人不想治療或不想復原，亦為徒然，在此階段最重要的是被診斷者要能從自身發出改進之熱誠。其實施要點如下：　　1經營者之態度 —— 首先須看經營者之思想是否與科學管理之原理一致，若其思想相反，即無法實行；若相左不遠，即應將科學管理之主旨讓其充分了解，促其自身能積極實行之興趣熱心。倘能說明掌握全權之人，實行則易如反掌折枝之易。　　2解說會議 —— 集合有關人員于一堂，將改進方案恰切地加以詳細說明，并引用其他企業改進之實例，如將其在此地實施，必可達到某種效果，以期同感實施之必要，同時應將改進方案分配各與會人員，其內容必須詳盡而為一見即可實行。　　3試驗實施 —— 實施時，若所改進者牽涉甚大，則可分為幾個階段逐次測驗，隨之逐漸擴大實施范圍；必要時須開會研討，以免窒礙難行。在試驗期間，若有寶貴意見，亦應隨時采納。　　4監察 —— 改進方案雖已實行，若放松注意，則甚易回復其原狀，故須時時用接受報告或實地視察等方法監察之，倘有窒礙難行之處，應即改善。　　五、企業診斷表　　企業猶如人體，也會生病的。良好的管理者須重視管理顧問或企業顧問之初步檢查和診斷，至于選擇何種專家做更進一步之診斷和治療，那要依（癥狀）的輕重而決定了。　　下面的企業診斷表可試用于對企業之實際診斷工作。　　第一類：企業管理　　1． 以企業基本資料來評定是否會計科目之入賬，缺乏一貫性對產銷數字而言，經理部、制造部、營業部等各異成品、材料之庫存數字不可依賴沒有應收款、應付款之臺賬為對付稅款，設置了兩套以上賬簿　　2． 以技術水平來評定是否缺乏資金，靠自己已經無能為力，只是一