績效管理基本理論-資料下載頁

　　

【正文】 發現不足，改進工作，科學制定職業生涯規劃； 　　（5）有效地進行薪酬和人員變動管理。可見，問題不在于企業或員工需不需要績效考評，因為不僅僅是企業的發展需要績效考評，員工規劃自己，滿足實現自我的需要也期待著績效考評。 　　問題的關鍵是如何做好績效考評。筆者認為，企業搞好績效考評的法寶是堅持考評，不斷完善和修正考評方案，在企業文化中揉進考評的內容，營造協調和諧的考評氛圍。 　　具體做法可以是：企業邀請或委托人力資源管理研究機構，構建一個切實可行的績效考評運行方案，并在其指導下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業在落實方案的過程中，應不斷征詢各個層次員工的意見，對考評方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考評工作半途而廢。事實上，在企業推行任何一項管理措施，都會產生不同的呼聲，主要應看這種呼聲的出發點是企業，團隊，還是自己。堅持公開、公平和公正地進行績效考評，并將其與勞動合同簽定、職務晉升、培訓開發和薪酬調整等結合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業獨特的考評氛圍，并構成公司文化的一部分。凡是進入本企業并愿意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。所以，企業績效考評的開展是一個連續積累、不斷創新的過程，決不能畢其功于一役。 編輯本段績效管理制度診斷　　⑴以人力資源管理系統結合企業管理制度規范來制定績效管理制度和實施方案 　　⑵對績效管理功能地位、組織設置、職責范圍、工作分工以及參與評議人員的責任、權限、義務和要求做出規定 　　⑶明確規定績效管理的目標程序和步驟，以及對各類人員考評方法、依據做出明細解釋 　　⑷詳細說明績效考評的類別、層次、期限和使用的表格填寫要求和考評程序 　　⑸對考評結果的應用以及與之配套的人力資源薪酬、獎懲、人事異動等作出相關規定 　　⑹對各職能部門月、季、半年、年度報告和總結及員工申訴等做出明確的規定 　　⑺在具體制訂績效管理文件中為了避免“推而不動、停滯 不前”狀況，會讓員工充分參與和提供建議 　　⑻為了便于操作和準確性，對考評指標盡可能量化和可量度性；即為具體行為或指標 　　⑼在考評結果向被考評者做出反饋時，強調透明度、清晰性與客觀性 　　⑽在考評與結果運用上，強調對過去的評價目的是如何改善和把握現在實現目標；而不是“抓住昨天不放” 編輯本段影響績效的關鍵—態度　　能力和經驗高，創造的績效也會高。這是很多人資部門在進行招聘時遵循的規則。但如果深入研究發現，實際情況并非如此。高能力、低績效的例子屢見不鮮。其中，態度成為影響績效的關鍵因素。 　　在冰山理論中將員工的素質可以分為顯性和隱形兩部分，其中顯性部分只占據很小的比例，其中包括知識、技能等。而大部分則是隱性的、不易被察覺的能力，例如職業態度、道德、意識等等。對員工來說，真正影響績效的，恰恰是這些隱性的部分。 　　顯性的部分是比較容易衡量的，例如通過學歷證明、資質證明等等，一張張證書或試卷的分數就比較容易判斷出一個人的知識和能力，這也是目前人資部門在選拔人才時常用的手段。實際上這種方式能夠取得比較好的效果，一方面是因為這些顯性能力可以在短期內帶來效果，另一方面培養起來比較容易。相比之下，隱性的素質就很難被發覺，也更難改變。因此很多時候這部分很容易被人資部門忽略，也就容易造成績效低的情況發生。 　　例如在銷售部門中，很多人認為掌握銷售技巧就能帶來更多的訂單，把銷售技巧當成致勝的法寶。人資招聘時也更樂于招聘一些能言會道、懂得推銷的人。但經過長時間的考核發現，在所有人都掌握了銷售技巧之后，績效的結果也有較大的差異，那些對待工作態度積極、為人誠懇、有服務意識的銷售人員，成交量往往較高，業績最好。這時影響極小的所有因素中，銷售技巧所占的比率也并不是最高的。那些巧舌如簧的人，如果心態不正確，用懈怠的情緒對待工作，績效反而會低于認真對待工作、態度積極的員工。 　　通常來說，知識和能力可以通過培訓的方式來提高，例如企業為員工舉行的各種培訓。但這類培訓首先也要從隱性因素入手。例如濤濤國際的每次培訓伊始，都會有一個“破冰”環節，幫助學員打破固有的錯誤心態，樹立正確的態度，這樣培訓效果就會變得非常顯著。對人資部門來說同樣如此，如果能夠改變員工的隱性因素，讓員工有正確的態度和職業道德，那么要想獲得高績效，就不在是一件困難的事情。 　　要想提升員工在認知面、心態面的正確觀念，除了需要員工自身努力之外，企業也需要承擔重大的職責。合理的考核制度、公平的競爭環境、良好的職業發展規劃等等，都可以幫助員工從態度面獲得改善，這樣就可以保證較高的績效。 編輯本段工作績效　　工作績效是指人們在工作中所取得的成績。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。 　　影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環境與機會，其中前兩項屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。可用公式表如下：P=F(SOME) 　　公式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變數的函數。 編輯本段如何進行績效考核　　進行績效考核的基礎是崗位說明書，有崗位職責，工作標準， 　　要有考核方案和目標，就是說有個游戲規則； 　　做好原始記錄，原始記錄是考核的重要依據，任何一件事或是一項工作做得好壞一定要有記錄，通過事實和數據說話。 　　要有檢查記錄，平時的檢查要有詳細的記錄；查詢記錄。對生產中控記錄、員工工作記錄、交接班記錄、出勤情況整理統計。 　　考核結果要反饋：其目的是為了讓被考核人知道不足的地方是什么？ 　　真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基于公司的戰略目標、與業務運作緊密結合并建立高績效的文化理念。績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。 編輯本段做好績效需要落實的問題　　企業推行績效管理旨在提高企業經營管理效率和盈利水平，同時也旨在提高員工的綜合能力和職業素質。 　　企業若要贏在績效，首先要落實好三方面的問題： 　　一是管理者與員工就目標及如何達到目標需要達成共識； 　　二是績效管理強調溝通、輔導，而不是簡單的任務管理； 　　三是績效管理重視達成目標的過程，不要僅僅強調結果導向。 　　其次企業老總要有個清醒認識，即績效管理是對具有一定素質的員工進行的，并考評其崗位應承擔責任所達到的階段性結果，以及在達到過程中的行為表現、能力提升，并促進員工取得優異績效的一個的閉環管理過程。 　　但績效管理應有所側重，一方面績效管理屬計劃式而非判斷式，著重于過程而非評價，尋求對問題的解決而非尋找錯處；另一方面績效管理是推動性的而非威脅性，績效管理根本目的在于績效的改進與提高，需要管理者與員工雙方的共同努力，其過程可以概括為四個環節：計劃、輔導、評價、報酬。最主要的是企業的效益。 編輯本段績效問題解決策略　　解決策略要領： 　　如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。 　　如果存在態度問題，考核者必須在解決發展問題之前解決態度問題。態度問題不解決，一切預期變化不可能發生。 　　如果缺乏知識、經驗和技能，最好首先解決知識和經驗問題 　　注意： 　　不能用解決發展問題的方法來處理管理問題。 　　發展解決方法應以在職訓練和自我啟發為主，脫產培訓為輔。 　　考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。