經理人101個工具-資料下載頁

　　

【正文】 些指標，然后與同行或與公認的標準對比，在經營目標發生異動時能及時查明原因并加以修正。常用的比率有資產負債率，流動比率，速動比率，存貨周轉率，應收帳款周轉比率等。通常地，運用杜邦財務分析體系進行財務分析就可以滿足經營者對企業的績效評價需要。企業內部在進行分析時應該采用更為詳細、準確的數據。例如：企業可以不按照現行的會計準則，而按照管理會計的原則核算各環節的成本費用構成。在分析時可以采用固定成本、變動成本來劃分成本性態；還可以分析實際執行情況和預算的差異；還可以對客戶進行信用分類，確定不同類型客戶的風險，從而確定對他們的信用政策等等。進行分析時應特別注意以下4 點：企業自己進行的內部財務分析，一定要有明確的目的和重點，然后根據目的采取有針對性的手段，必要時創造一些有特色的指標，靈活地進行分析；財務數據是過去經營情況的反映，不能完全做為經營的參照。美國進行財務分析時，通常考察企業十幾、二十年的財務報表。這目前在國內幾乎沒法做到。依據企業歷史數據分析作出未來的決策一定要慎重；注重同行業的對比。和同行的競爭對手的財務指標對比可以反映出彼此的力量消長；關注現金流。現金流是企業存在的基礎，是企業的生命線。當然，企業內部財務分析除了應用一般外部分析時采用的方法外，更應采用，甚至創造一些方法，靈活地進行分析。28 變革管理我們將永遠處在多變的環境當中，科技日新月異、全球化、企業并購等因素，時時都在驅動企業進行變革。企業通過變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以主動應戰來規避危機，這是常見的手段。變革的范圍很廣泛，可以是企業的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。不同企業根據所面臨的競爭環境及危機，變革的程度是不同的。目前，中國很多企業進行變革時往往當危機已經降臨時才進行。通常能夠成功掌握變革的企業，都會遵循以下八個變革程序：1 增強急迫感。要成功推動變革，首要工作就是激起多數員工的急迫感，讓他們隨時處在備戰狀態。2 建立領導團隊。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不到短期報酬的情況下，加入變革團隊。3 設定方向清楚的愿景。4 溝通。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入參與變革，達成愿景目標。5 授權行動。當員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動時，企業便要設法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權。6 創造短期勝利。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動變革的精神鼓勵，同時能抑制懷疑滋長，建立驅策的力量。因此，變革團隊在一開始，就應努力快速達成幾個明確、看得見而有意義的成就。7 切莫松懈。在變革的過程中，經歷了幾個短期成功之后，最大的挑戰就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。企業很容易因為幾個小成功而松懈下來，這往往也是在推動大型變革時，很容易掉入的陷阱。8 持續變革。要讓變革持續進行的秘訣在于，建立一個堅強的支持型企業文化。10 大策略工具佚名現今的企業對不確定的未來焦慮不安，是普遍的現象。一個問題是：為適應不確定的未來，如何為自己的企業擬定和發展所需要的策略，讓自己不只是簡單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來成為行業領導？對這個問題的答案，我們歸納、集合出了讓你成為行業領導者的10 大策略工具。29 6 西格瑪 文/ 邱明正（聯合國開發計劃署企業改革國際專家、臺灣明道企業管理顧問公司董事長、北京鈺泰創健生物科技公司高級顧問）在統計學中，有一種分析評估的方法，用來計算與標準值間的差異，稱為標準差。它也是計算缺陷率的一種方法。當標準差到達6 個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之3 點4（,000,000），幾乎接近完美。成功的現代化經營管理，對于各項產品都嚴格要求符合標準，將缺陷和錯誤降至最低，最好是零缺陷。6西格瑪的觀念和作法，被企業延伸成為提高產品品質，和增加利潤的核心。但在目前的中國企業，依然還有繼承傳統上馬馬虎虎和差不多的習性，對6 西格瑪的認識不是很足。這相當不利于企業管理。因此，企業產品的品質要管制，應力求達到6 西格瑪的缺陷率。服務是產品的一部分，對服務的品質管制，及在服務上的錯誤率、不良率或客戶投訴率，也該如此。事實上，產品和服務的品質好壞，是企業所有員工操作各種設備、材料、技術和事務的結果。員工是因，品質是果。要達成6 個西格瑪，不能只針對產品或服務本身，而必須將品質管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。企業的基本使命是創造利潤，企業要創造利潤，最好先訂達到的利潤標準。然后在實務操作上，一手抓收入，一手抓成本。在收入方面，要以提高產品等級和品質等方法來提高產品單價，并須努力開拓市場，增加銷量；在成本方面，要努力降低材料庫存和用量，提高生產效率，降低不良率，減少用人費用和物品費用。最后，務必使實際的利潤超過所訂的目標和標準，而非以剛好達成的零缺陷為滿足，也就是要超越6 個西格瑪的水平。但企業要做好6 個西格瑪的工作，最好運用全方位管理。第一， 加強企業內各部門間的配合。每個部門都須主動認真徹底做好自身職責內的工作，并且按照計劃或制度的規定與安排，主動積極配合其他部門，完成目標達成標準。第二， 在每一個部門內各層級的配合上，負責執行的人員，要徹底做好計劃、執行和自我檢核的工作。上級的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對執行者做好訓練、指導和監督的工作。要注意的是，運用全方位的組織管理，以產品的品質管制而言，首先須從設計品管開始，在產品結構、用料和制程等的設計上，要嚴密細實，并須反復試驗測試；其后是制造品管，機器設備須精密無誤， 生產方法須精確切實，生產人員須作自我品管，廠商所供應的材料品質須嚴格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗。每一部門每一環節的各層級人員，都要對品質認真負責嚴密控管。當然，在運作全方位組織管理時，需要在全員對原因、目標、作法和成果，都有共同的了解和認識， 其中以推動全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個人都能認同自我控制品質的重要性，并切實負責做到；其次要訂定進行的目標、策略、計劃、制度和方法；最后才是執行和檢核。在執行過程中，有問題和困難要立刻解決，還要每日、每周或每月定時作總結。這些，都要前后連貫全面推動，而非片片斷斷隨興而行。6 個西格瑪已逐漸由品質管制延伸到企業管理的各個層面，運用也愈來愈廣泛而深入，在未來將對企業管理水平的提升，產生更大的影響力和貢獻。30 協同商務 文/ 陳育鈞(PTC 公司中國及香港區副總裁)縮短研發產品周期和提高開發設計能力，一直是中國制造業企業面臨的兩大難題。解決問題的關鍵在于如何作好協同開發。但制造業太復雜了，有時一個小零件的改變，會牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動，而且在不同時間段推出的不同品種也都要更改。更復雜的是，如果這些信息不能及時反饋到采購、倉儲部門，很可能造成原材料的大量積壓和庫存。協同商務就是在這個環節為企業提供的解決方案，因而也是企業成為行業領先者需要借助的重要工具之一。協同商務(Collaborative Product Commerce，簡稱CPC) 興起于90 年代后期，它是以互聯網為基礎，主要針對制造業，在包括產品研發、設計、采購、生產、售后服務在內的全生命周期進行數據管理，幫助企業完成跨地域、跨行業的合作，提升產品協作的總體效能。CPC 的核心是三個C，即Create（創造產品）、Collaborative(協同設計)、Control（控制）。CPC和ERP是一種互補關系，CPC 提供的是全程跟蹤式的服務，它能讓客戶、開發者、廠商、供應商等從產品開發初期就緊密聯系在一起，每個階段都能參與，一起作出決定。它能夠把ERP、CRM、SCM 三者用互聯網有機結合起來，成為電子商務的有機組合。CPC 的實施總體上分三步走，一是明確目標；二是動員，統一認識；三是實施，上線。其中最大的誤區是企業在上線之后就放松了，以為是到了具體實施了，問題沒什么大不了的。可實際上，CPC 的實施難度最大是在上線之后，你要讓工作真正產生實效。但人的習慣很難改變，而且他們對工具的理念、運作、操作等都不熟悉，這就會面臨巨大的挑戰。這一階段中，要有培訓，要對之進行實施輔導，還要有建立獎懲制度來配合。協同商務比較適合制造業，比如在航空、汽車、家電、房地產等行業都在運用。實施協同商務一般分兩類情況，這可根據企業的情況而定：一是全盤性的，即先做企業流程再造，之后再實施CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業現有流程如何，就遵守目前的流程來實施。但協同商務把事件當作項目來看待，所以工程項目同樣也可使用CPC，像廣州地鐵工程項目，就采用它來作項目施工管理。在產品設計日益復雜和全球化趨勢的條件下，企業可以通過協同商務迅速跟進競爭對手的步伐，同步推出新產品。尤其對中國制造企業來說更重要，通過協同商務可學習對手的研發，從而加快本企業新產品的推出。只有這樣，我們才能迅速反應，迎合市場的要求。很多大型生產制造企業如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經開始使用這種方案。PTC 公司的全球統計數據表明，使用CPC 能使整個研發周期平均縮短40 ％，根據企業生產產品的不同，平均節省的費用可能會達到上百萬美元。在國內，一汽集團、華為、聯想、中興、洛陽光電技術發展中心都已經在他們的某些項目中部分采用了CPC 技術。然而，目前中國大陸部門級的CPC 使用雖相當多，但僅有不到100家企業在使用企業級的CPC。中國已加入WTO，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協同商務的運用將會更加廣泛。協同商務未來的發展是基于web 的，它與ERP 密切相聯，是并行的互補關系。31 組織扁平化 文/ 李劍鋒（北京中美經濟管理研究院院長、中國人民大學教授)如何適應快速多變的外部決策環境，強化企業的核心能力，以保持競爭優勢，是企業決策者面臨的基本生存問題。包括許多大企業都嘗試重新設計它們的組織，以獲取小規模組織的彈性，并同時保持大公司的規模經濟。于是，組織出現了扁平化趨勢。但是，目前許多的企業內部過度強調扁平化，致使實際執行的結果是，不但企業未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權責不分之苦。所以企業在實施組織扁平化時，需要更多的具有領導者的素質的經理人，他在組織中應該扮演引導及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權的員工完成他們的任務。要更好地推進組織扁平化的進程，企業要做到：1 轉變觀念，改造企業文化。必須注意的是，企業文化不是短時間內形成的，因此改造企業文化必須經過長時間才能見效，因此也是組織設計中的一項重點工作。2 借助外部（如管理咨詢公司）的力量。組織扁平化涉及到企業自身的全體員工和龐大的業務集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現出專業的管理科學思想，同時要借助必要的管理工具和分析手段。3 借助信息技術。4 首先選取最關鍵的流程（能夠滿足顧客的關鍵需求，滿足經營目標，滿足競爭需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。組織扁平化是未來管理向領導者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰。現代領導者只有不斷提高自身素質，才能適應時代的要求，承擔起新的責任。32 數位神經系統 文/ 高曉春( 北京新華信管理顧問有限公司合伙人、博士)在高度信息化的商業社會里，企業必須能迅速有效地組織員工，快速地應對市場和環境的變化，企業經理人可以充分利用數位神經系統，作為一個競爭武器達到這些目的，以提高其企業的長久競爭力。中國企業建設數位神經系統通常需經歷如下六個步驟：1 明確企業業務和經營戰略，分析企業管理現狀；2 優化規范企業的管理體系，管理和業務過程(通常所說的業務流程重組)；3 確定符合企業戰略的信息化目標；4 分析企業信息化現狀，找出與目標的差距；5 制定企業IT 戰略規劃，確定企業信息化方案；6 從技術上實施企業信息化方案。現實是，中國企業在企業信息化(尤其是在管理系統實施) 方面極低的成功率這一事實盡人皆知。企業在建筑和利用數位神經系統時必須注意以下幾點：明確數位神經系統建設的目的，即為盈利。充份認識到神經數位系統的建設是一個管理和技術工程，而不單是一個技術工程。需要管理、管理變革、項目管理和技術等多方面的技能，企業領導必須充分認識到該系統工程的復雜性，并領導和組織內部資源、以及有效地利用外力才是成功的關鍵。必須結合企業實際狀況，采用合適的技術平臺和分步實施的方案。數位神經系統的有效使用取決于企業信息化狀況和條件，如員工理念和計算機水平等。而不是追求最先進的技術。數字神經系統是否能為企業帶來效益和競爭優勢取決于市場和環境、技術發展、企業業務特點與信息化條件，以及文化環境等因素。但至少在短期內，這些條件對中國企業建立完整的數位神經系統還不成熟。所以大多數中國企業應該采取分步建設的策略。33 企業文化 文/ 吳兆頤( 北京信達思信息技術有限公司總裁、美國麻省大學博士)管理從最初的他律的規章、守則發展到人的自律規范，其中起主導作用的是一種文化認同。這種觀念上的轉變，文化力量的潛移默化是至關重要的。現實是，一些企業在企業文化建設中滿以為喊喊口號，多豎幾個標牌就是企業文化。全體人員沒有統一的文化價值理念，一切都是空洞的，只是沒有執行力的口號而已。解決這個問題，讓企業文化成為企業發展的動力，就要不斷學習，并要做到下面兩點：從企業領導到普通員工中的任何一個人，1 都要認識到目前存在問題（認識的轉變），不斷尋求新的解決問題的途徑和技巧。2 當獲得了新的知識和技能之后，企業領導和員工會對企業和對世界的看法要有所改觀。當這種改觀積累到一定程度便影響到企業文化。這樣就要悟出企業文化中好的東西，想辦法使它盡快運轉起來；同時也會發現那些僵化的東西，找到企業“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改進，從而激活企業文化。上面兩點是循環反復、不斷更新的過程，沒有邊界的。企業領導和員工只有親歷這樣的學習