人力資源整合實例研究-資料下載頁

　　

【正文】 該能夠以其敏稅的眼光確定在企業中何處需要精簡。另外，不符合新企業經營戰略要求的管理者也是要被解雇的對象之一。并購后的整合期不僅僅是完成兩個企業的簡單合并，還應開始實施戰略調整。不同類型的經營戰略要求不同類型的管理者進行實施。“斜刀切”式的解雇員工策略惠普在合并康柏時，解雇員工采取的是一種“斜刀切”的原則方法，見圖51。就是說并不是各層級的員工按同比例裁減，而是在金字塔形的組織結構圖中，斜著切一刀。這就意味著:管理層級越高，裁減的比例越大。這樣既保證了大多數員工的積極性，也保證了合理的成本結構。對于此次合并時的人員任命，惠普強調:“凡是在‘上一級選下一級’中沒有被選中的中、高層經理，一般不得降低級別使用，也就是不能一級一級地往下壓”這很大程度上在于工資的剛性，尤其在外企，經理人的薪酬是不能降的，那么帶薪降級顯然是不合算的。另外，降級的經理人自己心里也不痛快，而一個不痛快的經理人只會帶來破壞力。再者，如果降低使用，就勢必意味著最終被裁掉的都是一線員工，而這將會直接導致公司的臃腫與官僚化，這也與企業的整合目的背道而弛。凡是在這一層選不上的，就要直接解聘。裁員通常是伴隨著企業組織結構、人員配置的調整。留任人員必須要適應這些新的變化，這常常通過對留用人員進行再培訓而實現。而且，有條件的企業還需要安排幾名心理醫生，在一段時間內提供心理咨詢，以減輕“裁員幸存者焦慮癥”。在解雇策略上，對待離職人員絕非一裁了之，對那些因工作需要或因特殊原因暫時需要留下，但對將來肯定要離開的人員，企業可提供特殊的獎勵計劃，鼓勵他們留下來站好“最后一班崗”，同時也能得到不錯的待遇。因為這些人一旦突然走掉，很多的工作，后來者可能接不上，會給并購帶來負面影響。除此之外，對于那些關鍵崗位的經理和員工則提供“挽留獎金”，希望他們能留下來至少一年以上，以保證并購的順利進行和業務的正常運作。P普里切特等在《購并之后》一書中對并購方公司的主管提出了一些指導要點，這些建議對于轉化員工的抵制情緒極為有益。不論在并購方還是在被并購方，都不應該承諾在并購后不會改變現狀，而是應該告知員工，并購之后會有變化，但會盡最大努力去考慮每一個員工的切身利益，并盡可能地讓員工事先了解即將出現的變革。盡量不許諾言，如確實需要做出一些承諾時，就必須言而有信。發表意見應盡量具體，并充分考慮其后果和影響。在并購期間，要比平時有更多的交流。留心聆聽，注意傾聽人們是如何看待事情的，還要注意其中的真實含義。要謙虛。應當刻意避免讓人覺得傲慢、居高臨下、挑剔及類似的舉止。要讓被并購公司的員工感到自己的重要，要使他們覺得自己是公司大家庭中受歡迎的一部分，而不是遭受冷遇的二等公民。提高工作效率。指明方向。使被并購公司的員工專注于工作并放眼未來。在引入并購方的制度、政策和工作流程時要反復解釋，使被并購方的員工明晰。1不能低估實施變革進程所需要的時間和規劃工作。1建立明確清晰的上下級關系和權力結構。1對派往被并購方的并購方經理，應當進行指導培訓，了解文化差異，分析被并購方員工所習慣的個性和管理風格。1防止任何報復被并購方員工的意向。1為被并購方建立目標和時間表時，要充分顧及到各種可用資源的限度，目標應當具有挑戰性，但也不能脫離實際。企業在實施并購戰略以后，勢必要面對一定程度上的文化差別。既可以是組織層次的，也可能是行業層次上的差異，基于不同企業文化的人力資源管理方式可能會導致彼此的沖突。為了加強員工對不同文化傳統的反應與適應能力，促進不同文化背景的員工之間的溝通和理解，必須進行跨文化培訓，根據環境與企業的戰略發展要求，建立起企業強有力的獨特文化及共同的經營觀，而不是簡單地套用企業原有的文化模式。跨文化培訓，還應該培養管理階層的跨文化的領導能力，縮短磨合期，使員工盡早達成對企業文化的共識。、重建和落實文化融合是一個比較“軟性化”的東西，很難用一種統一和規范的方式進行，在操作中需要較高的藝術性。整合新的企業文化和協調新企業員工的價值觀念、思維方式、行為準則，不僅需要并購企業雙方在并購活動展開之前，就文化適配性問題進行深入的考察和分析，還要在并購過程中密切合作和真誠配合，在并購之后進一步溝通和磨合。不僅如此，成功的并購還需要考慮雙方共同從宏觀著眼，從微觀入手，系統整合并購中出現的各種關系沖突、各種文化摩擦，以及各種利益糾葛。一般說來，雙方企業文化融合的具體實施可以分為文化親和力識別、文化融合重建和行為規范落實三個階段:1)文化親和力識別階段。為了降低或消除并購雙方之間的文化沖突，事先對雙方文化之間的親和力進行分析是非常必要的。文化親和力內在的需要從理念、價值觀和行為三個方面來識別:理念層面的文化親和力分析，重點在于研究不同企業之間全部行為的最高指導原則。價值觀層面的文化親和力分析關注的是不同企業內部員工的價值觀念、思維方式和文化習俗的相容性。行為層面的文化親和力分析可以通過不同組織間員工的日常行為方式來觀察。由于文化的潛在性和隱蔽性特征，在親和力識別過程中，有效的方式是關注雙方的顯性表象，因為顯性表象是隱性內涵的具體化，對表象的觀察可以把隱性內涵識別出來。對組織協同性表象的分析是挖掘隱性文化內涵和文化之間的親合力的有效途徑。2)文化融合重建階段。文化融合重建的根本是解決文化沖突，它主要表現有三種形式:一是注入式，即并購雙方中的某一方將自身文化強加于并購后的整合組織中。二是雙向互動融合式，即并購雙方的文化，彼此互動融合成一種全新的文化模式:三是相對獨立式的融合模式，即并購雙方各自保持自己相對獨立的文化特征及文化認可。并購企業的文化融合類型的選擇主要受并購企業各自文化類型及并購整合水平選擇的影響。3)行為規范的具體落實階段。文化融合管理具體落實到行動上，關鍵在于有效地組織業務活動，積極發揮領袖人物的作用。前者是自下而上的自發性融合，后者是自上而下的自主性融合，通過兩個方向的同時作用，形成了和諧的工作關系和強烈的組織認同感。在日常交流中，要注意善意的溝通，這樣有助于雙方人員消除陌生感、危機感、孤立感和敵對情緒。在工作中要運用團隊工作的力量，它是企業獲取競爭優勢的有效手段，而且這種融合形成的組織能力和文化是他人難以模仿的。在人員安排上，要最大限度地留用原有經理，派駐高層管理人員與關鍵部門負責人合作是實現文化融合的主要方式之一。由于企業文化的復雜性、特殊性和多維性，而且由于每一個企業都有著與其它企業千差萬別的屬于自身的企業文化，因此，尋找一種適合所有企業的文化融合形式將是徒勞的。可行的方式應為，根據并購的規律和特點劃分出不同的并購戰略，再根據并購的戰略以及并購雙方的具體情況進行企業文化融合，才能發揮文化融合的效力和作用。并購企業雙方文化的類型決定其相容性程度。當并購雙方的企業文化不相容時，應選擇相對獨立式的文化融合模式，這樣可以避免因文化沖突所帶來的后果。當文化具有相容性或相容性較強時，可以選擇注入式或互動融合式文化融合模式，不同的并購整合水平要求不同的文化融合水平。高水平的并購整合水平，就要求注入式或互動融合式文化融合模式，目的是達到后并購組織認同上的高度一致。低水平的并購整合水平考慮對應相對獨立式的文化融合模式。概言之，后并購水平直接決定著并購雙方的企業文化融合水平和模式，只有兩者相匹配，并購目標才能真正實現。具體分析如下: 第一種模式是文化吸收和同化。當被并購企業失去法人資格，并被完全吸收入并購方企業時，并購方企業就會選擇這種文化融合模式。大量案例研究發現，并購方為實現文化吸收和同化，傾向于更換對方高層領導，這對被并購方員工的工作積極性打擊很大，因而，現在的許多大企業傾向于制定周密的并購整合計劃，將被并購企業的高層領導吸收入新的企業，并用更好的機會和更高的薪酬留住他們，還通過各種培訓使其適應新的環境和系統，這些都是文化融合的必要條件。第二種模式是文化互動融合。文化互動融合是最復雜的文化融合形式，當雙方企業文化各具特色，且均可以為企業帶來豐厚的利潤回報時，該形式被采用得比較多。但由于在該模式中，企業文化非一方主導，需要實現雙方強勢文化間的合二為一，同時，原來各方員工對自身文化的優勢認可度較高，具有長期意識的沉積與慣性作用，使得融合起來難度很大時，最需要的是通過雙方共同工作來認清對方的文化特色，并通過互相學習、共同制定管理工作計劃對文化融合的具體安排做出可執行的計劃。第三種模式是文化共生。文化共生是建立一種多元化的文化格局，即并購方的企業文化和具有獨立經營自主權的被并購方企業文化同時存在，形成并行文化體系格局。這種形式更多體現在并購方企業通過純粹多元化并購實現跨行業經營中。無數的事實表明，企業文化融合的成功與否，直接關系到并購的成敗，影響企業的進一步發展。在并購之前就對目標企業的文化進行評估，預測可能發生的文化沖突，并通過多種溝通渠道解決文化沖突:一是通過在雙方高層之間，尤其是與被并購企業關鍵人才的溝通，迅速了解其態度和動向，爭一取獲得支持并留住他們。二是通過與被并購企業的各種相關利益群體的溝通，了解他們對企業的期望，幫助被并購企業處理好與他們的關系。三是通過與并購企業員工的溝通，將企業文化融合及工作計劃信息傳遞給員工，獲得他們精神上和行動上的支持，最終使這種企業文化在被并購企業中被重新塑造起來。23 / 23