企業變革-吹起企業裁員風的探討-資料下載頁

　　

【正文】 6Hoy and Miskel（1996：129）：組織文化即共享導向（shared orientation），而使個體間融合并且賦予明顯的認同感。 1997陳慧芬（民86：48）：組織文化乃成員共同持有的基本假設、價值及人造器物，其提供組織外在適應與內在統整所需之穩定動力，并藉生活經驗的潛移默化，成為組織成員不自覺所行、所思、所感的準繩。 1998Robbins（1998：595）：組織文化是組織成員所共同擁有的意義體系。資料來源：研究者自行編制綜觀上述各學者的定義，雖其著眼點及遣詞用字各有不同，但實際上彼此看法并無本質上的差異。綜合各家的說法，為組織文化下一定義：組織文化是組織成員所共享的一套基本假設前提和價值，以及由這套價值衍生而來的行為規范和行為期望；組織的價值不但可能被組織成員視為當然的，而且具有指導成員行為的作用。借著故事、傳說、儀式、典禮等象征性手段，組織將其價值傳輸給成員(張德銳，民84)。此一定義包括三個要點：(一)每一個稍具歷史的組織應會發展出一套價值，這些價值說明了組織的基本哲學和任務。例如美國克賴斯勒公司的信條是「顧客的滿意至上」。(二)組織的價值可能被成員視為當然的。因為組織的價值，尤其是組織的核心價值，大多是成員在組織中待人接物所一致采行的基本假設前提，所以成員對這些價值很少會加以懷疑和挑戰。再者，正如個人行為受人格的影響至深且巨，組織成員的行為可能受組織價值的影響而不自知。（Schein，1985b）(三) 雖然組織能夠直接將組織的價值宣傳給成員周知 但是傳達組織價值的最佳工具，還是透過故事、傳說、儀式、典禮等間接性手段。就以故事事而論，說故事者能夠運用生動的語言并且考慮聽故事者的工作與生活經驗，將組織所珍視的價值，隱含地描述給聽故事者；聽故事者很可能在聽故事的過程中， 不知不覺地認同了故事所隱含的價值。由于再三轉述的結果，故事內容可能會部份失實，但是只要故事仍具有傳達組織文化的功能，組織還是會不斷地利用故事做為社會化成員的工具。 二、定義：組織文化就是：組織成員所共同抱持的意義體系，使得繆織不同于其它組織。而共同抱持的意義體系，乃指組織所重視的一組重要特質經歸納后，這種特質共有七種，相互搭配后，就成為組織文化。(一) 創新與冒險的程度。(二) 要求精細的程度。(三) 注重結果的程度。(四) 重視員工感受的程度。(五) 強調團隊的程度。(六) 要求員工積極的程度。(七) 強調穩定的程度。三、組織文化是個敘述性名詞 組織文化是員工對組織中上述特質的感受，無關于他們是否喜歡它；所以組織文化是敘述性名詞。而相對之下，工作滿足感則在衡量員工對工作環境的情感反應，員工對組織期望、酬償分配等，有什么樣的感受。所以，組織文化是個敘述性名詞，代表員工對組織特性的描述；而工作滿足感則是評價性用詞，代表員工對組織特性的感受。四、組織是否有統一的文化 大部分的大型組織中都存在有主文化和次文化。主文化(dominant culture)代表組織中大部分成員，所共的有的核心價值觀(core values)。我們提到組織文化就是指主文化，也就是這個文化造成組織獨特的性格。次文化(subculture)常在大型組織中發展形成，反映出某部分成員所共同面對的問題、情況或經驗。文化的「共同意義」特性，才是它引導與塑造行為的利器，有了這些信息，才能對其主管或員工的行為，有更好的了解。五、強勢與弱勢文化 在強勢文化(strong culture)中，員工廣泛接受并強烈具有核心價值觀。越多組織成員接受核心價值觀，對此價值觀產生的認同感就越強，文化也就越強勢。強勢文化由于成員對它的認同，所以有很強的行為控制力，因而會影響組織成員的行為。強勢文化中員工非常認同組織，會產生很高的凝聚力、忠誠度及順從性，而這些特征將會降低員工離開組織的傾向。六、組織文化與正式化 組織正式化程度越高，其成員行為就越可預測、越有秩序，一致性也越高。我們可以說，不需要有明文規定，強勢文化一樣可以達成這個目的。組織文化越強勢，就越不需要正式規定來管制員工行為，這些規定自然就存在員工心中。七、組織文化與國家文化 研究發現，國家文化對員工的影響力，要比組織文化強。IBM在慕尼工廠的德國員工，受德國文化影響較大，受IBM企業文化的影響較小。這意味著，要了解人們的工作行為，除了組織文化之外，也要考慮更具影響力的國家文化。 上述結論，可以在雇用時，利用甄選過程來加以修正。因此，跨國企業在甄選員工的過程，所著重的是應征者能否與公司的主文化適配。肆．組織文化形成的理論基礎 組織文化如何形成？何以不同組織會有不同文化？即使相同類型的組織仍會有不同的風格？這些疑問都是組織文化研究上的重點。Schein(1985)綜合許多學者的看法，以文化動力(cultural dynamics) 的觀點，提出社會動態理論(Sociodynamic theory)、領導理論(Leadership tneory)、學習理論(Learning theory)，等三種理論；Robbins(1993)則由社會化的觀點來建立組織文化的形成模式，分別說明如下：(陳圣謨，民84)(一)社會動力理論團體動力理論是建立在對訓練團體、治瘵團體和工作團體的詳細觀察，而了解組織內部隱含的人際、情感互動歷程，如此可用來解釋「一群人對經常性問題的共通觀點及共享的解決之道」的意義。共享的概念，是文化形成的重要條件。 個人在社會群體中有三項主要需求(Schein,1968)：一是包容、認同。二是控制、權力、影響力。三是接納、親密。這些人際需求也是反映了人性的基本需求。人際需求的動力展現在遇到挫折、焦慮及積極追求的過程中。不論是組織新進成員或組織創建者最初都是在奮力滿足自己的需求并抵拒互相聯合的行動，因而會產生某些沖突。但除非組織成員能夠使自己的需求符合屬于群體的一定程度，否則組織便不能發揮功能。當成員有了焦慮與疏離感的共同感覺時，就是「共享」最初與最有影響力的經驗。 「共享」是指團體成員能夠認知共通的感覺、經驗和活動(Schein, 1985)。這是一種共通的溝通系統，雖然是非語言的，但仍能把訊息以相同的意義傳達給成員。當「共享的認同」(shared understanding)形成亦即組織基本假設以深入成員心中，形成組織文化的基本動力。(二)領導理論1． 特質論：從領導理論的演進來看，特質論(Great Man Theory)是最早盛行的領導理論；「領導」塑造了組織的過程和結構、群體交往型態、成員的信念、態度及工作行為，是組織表現和效能的關鍵因素。所以在組織中，領導者扮演舵手的角色，領導者的人格特質及領導型態對組織有很大的影響力。Schein(1985),指出，相對于管理和行政，領導更具有獨特的功能—文化的創造與管理。因此，組織的創始人或領導者，可說是組織文化的形成與發展的關鍵人物。而在學校里，校長就是學校文化的靈魂人物。但特質論常產生許多自相矛盾的結論，例如領導者要獨裁，但卻同時必須要與同僚合作，令人無法了解其真義(秦夢群，民80)。2． 行為論：自1940年代開始，主要的研究方向已經轉移，主要目的不在發覺成功領導人的特征，卻希望探討領導者行為型態與層面，換言之，如果能夠區辨出領導者的特定行為則將可以透過訓練課程，使有心成為有效領導者的人培養這些行為。 行為論方面的研究如Halpin(1957)在俄亥俄州立大學所濃縮領導行為的兩大類別：主動結構(initiating structure)與關懷(consideration)，前者系指領導者會清楚劃分部屬工作職權，要求維持某種程度績效，并強調工作期限的完成。后者則是指領導者愿意與員工建立互相尊重、信任的友善氣氛。Halpin的研究指出了領導行為的兩大因素，發現在高主動高關懷的領導行為，最能導致高效率的結果。(三)學習理論 文化是一生活方式，人類被文化所型塑，也創造文化。個人自出生后，為維持生存、滿足需要并適應環境，必須不斷學習人類已有的生活型態，這是文化的型塑歷程。就組織的觀點來看，組織成員要認同、融入組織也必須學習組織所有的價值、信念、語言及組織所發展的有效解決內外部問題的假設。 Schein(1985)用兩種學習機制來說明學習理論與組織文化形成的關系：1． 正向的問題解決：在正向的問題解決過程中，是透過正增強的方式來解決問題。組織對于所遭遇的問題，所采取的對應方法或觀念，一經有效的解決，此種方式就會因獲得增強而保留在成員心中。當下次遇到同樣的問題時便可能再次采用。在這種反復采用的過程中，組織不僅成功地解決了問題，同時成員也發展對組織認同的「共有觀點，例如「這就是我們在這里做事的方式」，成員的價值、信念儼然形成。2． 痛苦焦慮的減低：如果所使用方法或觀念后來不再能有效的解決問題，組織成員便會采取防衛性的方式來因應，也就是另一種學習機制—焦慮避免的結果。痛苦或焦慮的減低是種逃避性的學習，當成員所得到的增強是來自于痛苦焦慮減輕的成功經驗，他們便學會思考、感覺及采取行動，以避免過去曾經發生的痛苦情事。如此也形成組織成員共有的習慣。和正向問題解決學習比較，焦慮避免并不是目標導向地去面對問題，由于對焦慮來源的不確知性，無法將焦點集中在問題解決而只是消極地嘗試錯誤去尋求逃避威脅的方式。 上述的兩個學習機制，不論是為問題解決或焦慮避免，只要能效解決獲得增強，久而久之便是沛然的文化動力。(四)組織文化的形成模式 Robbins（1991）認為組織文化的形式非單一因素作用的結果，歸納他的看法，影響組織文化形成的力量有下列四種：1． 來自于組織的創始人：組織創始人對組織文化有主要影響力，例如Henry Ford對福特汽車公司、松下幸之助對松下公司、王永慶對臺塑公司等，都是個人與組織連結的例子。2． 組織成員的甄選過程與標準：組織在甄選組織成員時，應征者錄用與否，重點取決于應征者是否適合組織。這種判斷結果有意無意間，建立了組織一致化標準。組織辦理人事甄選，無非希望能錄用適合并接受傳統價值、規范及風俗的人，同時剔除可能威脅破壞組織的人。例如在學校中，師范系統出身的教師，也常被認為具有某些共同特質，等于是反映了「師范文化」。3．領導階層的影響： 組織的領導人透他們的言行可建立組織的風范，成為文化的一部份。諸如：指導下屬那些冒險是應該的、下屬可獲得多少自由、什么是適當衣著，那些行動可獲得加薪、升遷和獎勵等。4．組織社會化的歷程： 組織社會化的歷程，是決定文化型態的重要因素。雖然組織社會化的過程，看起來也許不太顯著，但實際上無時無刻隨著成員在組織中進行著。「社會化」是一種調適的過程，是成員了解必要的價值、規范及風俗以擔任之角色且成為組織中被接受的一員的過程。伍．組織文化的作用一、組織文化的正面功能文化在組織中有許多功能：(一) 扮演了厘清界限之角色，使組織不同于其它組織。(二) 讓組織成員自覺有身份，認定自我。(三) 文化使組織成員將組織約束放在個人利益之前。(四) 提高社會系統穩定性，文化提供組織成員言行的標準，像黏著劑般地將組織 凝聚起來。(五) 文化擔任了澄清疑惑及控制的工具，引導與塑造員工的態度及行為。哈洛里格等人（Hellriegal et al., 1989,）認為組織文化可以發揮四個功能：(1) 使成員了解組織的歷史傳統和現行經營方針。(2) 使成員認同組織的經營哲學和信條，俾進一步鼓勵成員對組織奉獻心力。(3) 使成員接受組織規范，組織規范則具有引導成員表現出組織所期望的行為之控制機制作用（control mechanism）。(4) 某些組織文化特質能夠提升組織的效能和生產力。 席爾和馬丁( Siehl amp。 Martin,1987,pp,434435 )也認為組織文化具有六個功能：(1)組織文化提供給成員一種對組織過去事件合理的解釋，因而便利了成員了解他們在未來類似事件中應有的表現。(2)當成員們能夠認同組織的價值信仰和管理哲學時，他們會認為他們為組織所做的努力是有意義的、有價值的。 (3)組織文化使成員產生一種社區意識( a sense of munity )，組織成員所共享的價值觀念則成為社會化新進成員的利器。 (4)組織文化劃定了組織的界限，成員會以文化特質的有無劃分內團體( ingroups ) 成員和外團體( outgroups )成員，組織對內團體成員的行為期望自然有別于其對外團體成員的期望。(5)組織文化具有控制成員行為，尤其是禁制成員不當行為機制作用。(6)一個尊重人性的強勢組織文化，確能提升組織的生產力和獲利能力。 Kotter and Heskett (1992)認為強勢文化具有下列三種效果（任金剛，民85：22）：(goal alignment) ，始得成員的步伐一致。，會對員工產生內在激勵。，就能提供組織所需的結構與控制。綜合以上所述可知，組織文化的正功能是在于能影響組織成員，引導組織進步、成長，進而提升組織效能。(謝文全，林新發，張德銳，張明輝，民84)二、組織文化的負面功能 雖然組織文化可以發揮上述所提的正面功能，但組織文化對組織或成員并不全然都是有利的，它至少有二種以上可能的不利影響。，造成組織整合困難：每一個組織都會有沖突的次級文化( conflicting subcultures )的存在，次級文化的沖突則造成組織整合的困難及組織效能的減低。就以學校組織而言，為了增進學校管理的效率，學校成立各處室，分別掌理教務、訓導、總務、輔導等工作。但是誠如范馬蘭和巴里( Van Maanen amp。 Barley, 1985, )所言，各處室由于成員日常密切的互動，逐漸發展出它們自己獨特的語言、規范、時間觀念以及對組織任務的觀點。也就是說，學校專業分工的結果，造成了學