企業(yè)知識(shí)型員工流失的原因與對(duì)策研究畢業(yè)論文-資料下載頁

　　

【正文】 漢坦姆仆的研究[11]中指出馬漢坦姆仆經(jīng)過大量的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，金錢對(duì)于知識(shí)型員工的邊際價(jià)值已經(jīng)大大降低，而個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就則為知識(shí)型員工更為看重。在馬漢坦姆仆模型中。 馬漢坦姆仆知識(shí)型員工激勵(lì)要素排名 張望軍和彭劍鋒就知識(shí)型員工激勵(lì)的研究國(guó)內(nèi)學(xué)者張望軍和彭劍鋒就知識(shí)型員工的激勵(lì)課題[12]進(jìn)行了為期一年的調(diào)查研究，調(diào)查包括華為技術(shù)有限公司、中國(guó)公用信息網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)部信息化總體研究所等多家知識(shí)型企業(yè)的研發(fā)人員，以及多家公司的普通員工，后將收集信息進(jìn)行對(duì)比，結(jié)果顯示國(guó)內(nèi)知識(shí)型員工的激勵(lì)要素及激勵(lì)程度與國(guó)外的知識(shí)型員工稍有不同。 張望軍和彭劍鋒的國(guó)內(nèi)知識(shí)型員工激勵(lì)要素排名綜合以上數(shù)據(jù)進(jìn)行分析可以看出，知識(shí)型員工的自愿離職，大多是因?yàn)樵谄渥陨戆l(fā)展的不同階段上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生了不滿情緒。企業(yè)設(shè)立合理的激勵(lì)機(jī)制可以很好的避免員工離職。 員工激勵(lì)措施激勵(lì)是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。根據(jù)激勵(lì)形式的不同，可以分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。物質(zhì)和精神雙方面的激勵(lì)，可以相互彌補(bǔ)不足，兩種方法的統(tǒng)一運(yùn)用，就能構(gòu)建出員工激勵(lì)的機(jī)制。所以適當(dāng)調(diào)整激勵(lì)措施應(yīng)該分別從物質(zhì)和精神雙重激勵(lì)兩個(gè)方面來考慮。針對(duì)前面分析的員工離職影響因素，建議對(duì)工作保障及報(bào)酬因素使用物質(zhì)激勵(lì)措施，而對(duì)于個(gè)人職業(yè)發(fā)展、人際關(guān)系和工作自主性因素采用精神激勵(lì)措施。（1） 物質(zhì)激勵(lì)措施物質(zhì)激勵(lì)是現(xiàn)時(shí)最普遍的激勵(lì)方式，它可以有效提高員工滿意度，降低知識(shí)型員工的離職意愿。物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的方式，鼓勵(lì)員工工作。通常積極的激勵(lì)方法表現(xiàn)形式有：工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等；懲處的激勵(lì)方法表現(xiàn)，如罰款等。薪酬福利激勵(lì)是直接影響員工積極工作的保障性因素，也是影響員工離職意向的重要因素之一。薪酬的分配除了對(duì)數(shù)量的基本要求外，公平、合理是另外兩個(gè)關(guān)鍵因素。因此薪酬設(shè)計(jì)要做到“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”。（2） 精神激勵(lì)措施基于工作本身的激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，主要是為了最大限度地提高知識(shí)型員工對(duì)工作壓力和強(qiáng)度本身的滿意度，降低因工作壓力和強(qiáng)度而離職的比率。激勵(lì)方式主要有：（） 目標(biāo)激勵(lì)措施組織目標(biāo)是組織凝聚力的核心，它體現(xiàn)了知識(shí)型員工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵(lì)員工。實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)，首先企業(yè)應(yīng)將自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)、近期目標(biāo)進(jìn)行宣傳，使員工更加了解企業(yè)，了解自己在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用，明白自己為什么奮斗，明白自己的使命是什么，企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么。其次，應(yīng)注意把企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，宣傳二者的一致性，使知識(shí)型員工了解到只有在完成企業(yè)目標(biāo)的過程中，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生感情和責(zé)任心。這種方式的激勵(lì)實(shí)際上十分依賴員工對(duì)個(gè)人目標(biāo)的追求，對(duì)一個(gè)自我沒有奮斗目標(biāo)的人，這種激勵(lì)不會(huì)產(chǎn)生效果。當(dāng)然，這種類型的員工的離職也不是企業(yè)所關(guān)心的。（） 任務(wù)激勵(lì)知識(shí)型員工總是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，追求工作的挑戰(zhàn)性。并在完成任務(wù)、克服困難中感到最大的滿足。管理者應(yīng)根據(jù)每個(gè)人的長(zhǎng)處、性格及特點(diǎn)分配不同的工作任務(wù)，以達(dá)到人盡其才、才盡其用，并輔之以既富有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實(shí)可能性的目標(biāo)，盡可能把個(gè)人的利益包容到企業(yè)的目標(biāo)中，這樣才會(huì)激起知識(shí)型員工更大的責(zé)任感和成就感。這種激勵(lì)方式對(duì)人力資源部門的要求很高，要知人善任、人盡其才。（） 職業(yè)生涯規(guī)劃激勵(lì)企業(yè)員工的需求往往除了薪酬外，還有成長(zhǎng)、晉升的需求。對(duì)于這部分員工可以采用開展員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行激勵(lì)。晉升機(jī)會(huì)和職業(yè)成長(zhǎng)度的共同點(diǎn)在于它們反映了員工追求自我的一種發(fā)展，設(shè)立多向的職業(yè)發(fā)展梯隊(duì)可以幫助員工滿足這一需求。對(duì)于技術(shù)人員來說，可以設(shè)立專門的技術(shù)發(fā)展梯隊(duì)。讓高技術(shù)級(jí)別的員工培養(yǎng)低技術(shù)級(jí)別的員工，將此列為高技術(shù)級(jí)別員工重要的工作職責(zé)之一并和績(jī)效評(píng)估聯(lián)系起來；對(duì)于不同的技術(shù)級(jí)別設(shè)立不同的技術(shù)培訓(xùn)目標(biāo)，幫助技術(shù)人員在某一技術(shù)方向上不斷發(fā)展。總之，保持技術(shù)發(fā)展梯隊(duì)的通暢性是非常關(guān)鍵的。對(duì)于管理人才，應(yīng)該建立企業(yè)干部后備庫，在日常工作中考查具備晉升能力的人才，通過授權(quán)來鍛煉他們，最終選拔進(jìn)入干部隊(duì)伍，提拔晉升。（） 情感激勵(lì)方案通過調(diào)查我們了解到，部分知識(shí)型員工的離職原因是在企業(yè)里沒有受到足夠重視，感覺受不到尊重。對(duì)于這樣一些知識(shí)型員工使用情感激勵(lì)的方式可以起到提高員工滿意度，降低離職意愿的作用。而且從某種程度上來講，這類激勵(lì)的成本最低。尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)里的知識(shí)型員工，會(huì)達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。也會(huì)對(duì)改善企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系起到一定好的效果。此外，可以采用榮譽(yù)激勵(lì)這種方式滿足知識(shí)型員工，增加他們對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。除了職位晉升的榮譽(yù)方式，也可以進(jìn)行優(yōu)秀員工評(píng)選、企業(yè)形象大使評(píng)選等，豐富激勵(lì)內(nèi)容。 授權(quán)給知識(shí)型員工以提高其參與感參與激勵(lì)建立主要知識(shí)型員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高知識(shí)型員工主人翁參與意識(shí)。如果能賦予知識(shí)型員工更多的參與機(jī)會(huì)，那么所制定的各項(xiàng)制度的執(zhí)行和開展就會(huì)越來越容易。研究表明知識(shí)型員工的參與程度越深，其積極性越高。尊重知識(shí)型員工的意見，就是要員工自己做出承諾并努力實(shí)現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該邀請(qǐng)知識(shí)型員工就某些問題進(jìn)行討論，花些時(shí)間傾聽知識(shí)型員工的心聲，鼓勵(lì)知識(shí)型員工根據(jù)他認(rèn)為比較現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來建立衡量工作業(yè)績(jī)的參數(shù)，由于標(biāo)準(zhǔn)是知識(shí)型員工自己參與制訂的，因此他們更愿意接受這些標(biāo)準(zhǔn)，并在工作中全力以赴。授權(quán)激勵(lì)管理者需要對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行充分的授權(quán)和溝通。沒有權(quán)限的知識(shí)型員工無法有效開展工作，也不會(huì)有積極性和主動(dòng)性。作為管理層的知識(shí)型員工需要在工作中對(duì)上對(duì)下進(jìn)行溝通，賦予他們一定的權(quán)限，可以使他們的工作更具積極性。管理者在劃定界限的前提下將權(quán)力下放，讓知識(shí)型員工有權(quán)處理自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情，只要不超出管理者規(guī)定的界限，他們就可以自由發(fā)揮。這樣，知識(shí)型員工就會(huì)有責(zé)任感地去工作，也會(huì)在工作中不斷提高自己，不斷激勵(lì)自己。充分的溝通也是必要的，沒有溝通，知識(shí)型員工就會(huì)產(chǎn)生不被信任和不被尊重的感覺，就會(huì)有逆反情緒，無法有效地激勵(lì)自己。 為企業(yè)招聘有真才實(shí)學(xué)的人才，不拘泥于小節(jié) 有一些管理者喜歡將企業(yè)固有的技術(shù)和管理方法傳承下去，在發(fā)展過程中不愿聽取和嘗試新的意見和建議，做事頑固保守。當(dāng)聽到有不同的聲音時(shí)，一律遏制。而具有創(chuàng)造性潛能的知識(shí)型員工往往有著強(qiáng)烈的個(gè)性，或者說，知識(shí)型員工的創(chuàng)造性往往蘊(yùn)含在其鮮明的個(gè)性當(dāng)中，他們不能接受按部就班的工作方式，他們希望嘗試新的技術(shù)，進(jìn)而與管理者產(chǎn)生分歧。如果企業(yè)管理者不能對(duì)人才進(jìn)行梳理，取其長(zhǎng)處避其缺點(diǎn)，耐心聽取意見，而只是選擇一些按部就班，循規(guī)蹈矩、只依領(lǐng)導(dǎo)意見做事的人進(jìn)入企業(yè)，那么企業(yè)最終的結(jié)果只能是技術(shù)置后，沒有新鮮血液的融入，被快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)所淘汰。所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)識(shí)知識(shí)型人才的個(gè)性特點(diǎn)，為其提供寬松的工作環(huán)境，使他們?cè)诓痪幸桓竦陌l(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造潛能。 薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是否符合企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，即現(xiàn)有的薪酬制度能否驅(qū)動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合。有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，是檢測(cè)薪酬制度有效性的關(guān)鍵。首先，企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)應(yīng)定期進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，調(diào)整薪酬制度，以保證薪酬能夠吸引知識(shí)型員工，同時(shí)還要控制勞動(dòng)力成本，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。其次，企業(yè)內(nèi)部的公正性。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部不同崗位和掌握不同技能的知識(shí)型員工，應(yīng)以其對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小為決定因素，適當(dāng)拉開薪酬差距，這樣有利于提高知識(shí)型員工的工作積極性。第三，知識(shí)型員工貢獻(xiàn)率。知識(shí)型員工貢獻(xiàn)率是制定薪酬的重要參考標(biāo)準(zhǔn)，知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越大所得到的薪酬應(yīng)越豐厚，從而保證了薪酬效率目標(biāo)和公平目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四，薪酬體系管理。企業(yè)可以根據(jù)以上三點(diǎn)制定薪酬管理體系，在通過科學(xué)的管理，從而達(dá)到企業(yè)的良性循環(huán)。 為知識(shí)型員工提供組織培訓(xùn) 管理大師彼得﹒德魯克曾經(jīng)說過，“員工的培訓(xùn)與教育是使員工不斷成長(zhǎng)的動(dòng)力與源泉”。企業(yè)所提供的培訓(xùn)與教育將會(huì)成為吸引和留住知識(shí)型員工的重要條件之一。企業(yè)將教育和培訓(xùn)貫穿于知識(shí)型員工整個(gè)職業(yè)生涯，使知識(shí)型員工能夠在工作中不斷完善和豐富知識(shí)結(jié)構(gòu)，隨時(shí)吸收更先進(jìn)的技術(shù)，讓自己與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源，進(jìn)而得到企業(yè)的重用，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 結(jié)論 6 結(jié)論 論文的主要結(jié)論在經(jīng)濟(jì)社會(huì)突飛猛進(jìn)發(fā)展的今天，知識(shí)型員工已經(jīng)成為組織核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基石。比爾?蓋茨曾深有感觸地說，如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個(gè)無足輕重的公司，可見知識(shí)型員工與他們的智慧在企業(yè)中所發(fā)揮的作用。導(dǎo)致知識(shí)型員工職業(yè)流動(dòng)的成因是復(fù)雜的、多樣的，無論是社會(huì)大環(huán)境的影響，或是企業(yè)和個(gè)人的原因，有時(shí)只是某一個(gè)敏感因素就能導(dǎo)致員工離職；但通常情況下，知識(shí)型員工離職受制於多個(gè)因素的綜合作用。企業(yè)要防范知識(shí)型員工流失，就應(yīng)當(dāng)建立健全的企業(yè)管理體系，制定避免知識(shí)型員工流失的管理模式，及健全因知識(shí)型員工流失而帶來不良影響的對(duì)策。另外，在企業(yè)對(duì)待知識(shí)型員工的處理方式上看，企業(yè)使用人才就必須重視人才，強(qiáng)調(diào)“以人為本”的人性化管理。應(yīng)該從企業(yè)文化、企業(yè)制度和個(gè)人發(fā)展與企業(yè)共同成長(zhǎng)的層次進(jìn)行思考，致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于管理體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施，致力于員工素質(zhì)的提高和潛能的開發(fā)，致力于員工需求的滿足，將員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)感、成就感、自尊心和創(chuàng)造性自然地體現(xiàn)出來。從而使知識(shí)型員工與企業(yè)共同發(fā)展。 有待于進(jìn)一步完善的地方知識(shí)型員工流失是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的普遍問題，現(xiàn)時(shí)的研究主要側(cè)重于對(duì)知識(shí)型工員工流失影響因素方面的分析，還處于初級(jí)層面。在微觀角度看企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)該進(jìn)一步分析通過理論結(jié)合實(shí)際，驗(yàn)證和總結(jié)知識(shí)型員工留職管理的實(shí)用性和可操作性，這將為企業(yè)保存人力資本和積累實(shí)力，是十分有意義的。同時(shí)，從宏觀角度，應(yīng)把離職問題的認(rèn)識(shí)提升到系統(tǒng)化、綜合化的層面，應(yīng)該深入研究知識(shí)型員工離職問題如何進(jìn)行系統(tǒng)的、長(zhǎng)期的有效管理，在這方面現(xiàn)在少有學(xué)者進(jìn)行分析。因而對(duì)知識(shí)型員工離職的綜合管理研究將成為未來研究需要完善的領(lǐng)域。北京交通大學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 參考文獻(xiàn)參考文獻(xiàn)[1] Kelloway,Julian Barling“Knowledge Work as Organizatiional Behavior”International Journal of Management Review,2002(2)[2] 陳璧輝，1998（1）[3] 雷巧玲，董彪，王有力.《商場(chǎng)現(xiàn)代化》2008年3月（上旬刊）總第532期[4] 王虹，程劍輝，吳菁.《員工流失分析與研究》.商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究與管理 200年第115期 [5] 張旖旎，李軻的《企業(yè)知識(shí)型員工流失的影響因素研究》.科技創(chuàng)業(yè)月刊2008年第2 期[6] 王玉芹,[J].中國(guó)人力資源開發(fā), 2001年, (10):1921[7] 王忠民,陳繼祥,[J].人才開發(fā), 2002年, (2):2224[8] [J].南京經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報(bào), 2002年, (5):2123[9] 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