我國東方航空公司新世紀戰略管理研究-資料下載頁

　　

【正文】 部分的資源集中使用在最能代表自己優勢的某一項業務上，力求取得在該業務上的最優業績。東航的主營業務毋庸置疑，當然是航空運輸業務。無論，航空市場的競爭是多么激烈，但在上海的航空市場上，東航的龍頭老大的位置是無人能動搖的。而上海這十幾年來的經濟發展速度是世人矚目的，特別是浦東經濟特區的成功開發更為上海的經濟建設錦上添花。經濟的繁榮離不開便利的交通，空運在其中扮演著越來越重要的角色。東航無論在客運還是貨運上，都在上海占有“天時，地利，人和”。基地優勢，對當地市場的了解，良好的服務品質在上海都是耳熟能詳的。利用已有的優勢，以上海為中心，向周邊地區輻射發展，建立起東航的“根據地”、“大本營”，與上海在新世紀的經濟騰飛同步發展，共同繁榮是東航新世紀戰略管理的主線。 2．合資戰略是一種普遍采用的企業發展戰略形式，也是實現一體化戰略和多樣化戰略的有效途徑。合資戰略的基本思想是把幾個差別較大的企業結合起來，使這個新創造出來的企業能利用母企業各自的優勢，同時避免母企業的發展局限性。經合資起來的企業有兩種形式：一種是產業合資企業，另一種是非資產合資企業。 以東航為基礎，兼并西北航，聯合云航而組建成的新的航空集團公司正是合資戰略的“用武之地”。上海是較早進行民航改革的地方之一，航空公司與機場的分離，各自獨立經營是現代化民航企業的模式。東航在這方面做得比較早，理論與實際結合操作得比較成熟，這為航空公司和機場正在“分家”的云航在走現代化企業道路時，能提供寶貴的經驗和施治有效的操作方法。同時，云航在云南旅游業蓬勃發展過程中，也取得了良好的業績和經濟效益，為云南的經濟開發做出貢獻。云航的崛起也存在著這樣那樣的問題，大批國外旅客去云南的觀光旅游活動都是以飛機作為交通工具的，而云航本身無法做到“一條龍”的銷售運輸工作，特別是當國外游客從本國飛到中國的這段航程有可觀的利潤有待開發；東航的國際航線四通八達，特別是飛往北美、日本這兩個世界經濟最發達地區的航線尤為發達。在東航和云航聯手之后，可以優勢互補，進行點到點的航空運輸活動，共鑄輝煌。由此可見，東航在以上海為基地的同時，面臨與云航、西北航聯手的機會，也必須抓住，不容錯過。 3．國際化戰略 企業將生產經營活動的地域擴大到本國國界以外，就進入了國際化經營的初級階段。而當企業的總部設在一個國家，同時又在其他國家或地區設立了正式組織進行正常活動時，這個企業就稱為跨國企業。上海是國際大都會，是中國的經濟、金融、貿易中心，歷史的機遇，上海的發展為東航注入了勃勃生機。東航是中國民航企業中較早開辟國際航線的航空公司，因此，東航與外界的交流、接觸也極為頻繁。把東航辦成一個國際知名的航空公司，是東航人的心愿與追求，也是大勢所趨。東航想進入世界航空公司前50名，走國際化的道路是必由之路。井底之蛙是無法在世界航空界站穩腳的，閉門造車是擋不住“入世”后的外航諸強的。逆水行舟，不進則退。同樣，民航是一個高風險、高投入、高科技、高度競爭的行業，停滯不前、不思進取是要被淘汰的。東航想要發展，想要壯大，必須施行國際化戰略。 4．一體化戰略 一體化戰略是指企業在現有業務的基礎上或是進行橫向擴展，實現規模的擴大；或是進行縱向的擴展，進入經營的供應階段或使用階段，實現在同一產品鏈上的延伸。一體化戰略有兩種基本類型：橫向一體化戰略和縱向一體化戰略。橫向一體化戰略是指企業以兼并處于同一生產經營階段的一個或多個企業為其實現長期目標的途徑。這種兼并能是企業增強生產經營能力、擴大市場份額、提高資本利用率、減輕競爭壓力，同時卻不會偏離企業原有的經營范圍和核心技術，因而引起管理上的太大困難。縱向一體化戰略是集中在業務鏈上的延伸。縱向一體化可以通過兼并為本企業提供投入物的企業或使用自己產品的企業，或是通過內部自身擴展進入生產自己的投入物、或使用自己的產出物的業務領域而實現。 東航根據在新世紀中所處的環境和可以預料的各種情況，應該在公司的新世紀戰略管理工作中加入一體化的總體戰略指導思想。眾所周知，中國加入WTO是勢在必行、大勢所趨，這也符合經濟全球一體化，商務國際化的世界潮流。但是，中國加入WTO后，國外的航空公司必定會沖擊中國國內的民航運輸市場，到時中國本土的民航企業能否沖出國門暫且不論，能否保住原有的市場份額還是個未知數。其中的原因是：中國民航企業自身的實力不足于抗衡實力遠高于我們的外國（特別是發達國家）的航空公司。東航也不例外。而一體化戰略的方針、策略正是指導和幫助東航避免這一危機的“一劑良藥”。在民航總局的牽頭下，東航與云航、西北航的兼并、聯合正是一體化戰略中的橫向一體化的表現。民航五大集團的組建也是為中國入世后，增強自身的競爭能力做準備。可見，東航作為中國前三大航空公司之一的骨干航空公司，走聯合兼并的橫向一體化道路是增強實力，發展壯大的正確之選。 民航運輸服務是一種服務性行業，它與許多其他行業有著密切的聯系。例如：興旺的旅游業會帶動民航運輸的發展；民航運輸的便利會給當地帶來滾滾商機；一般選擇坐飛機的旅客對住宿的要求比較高，這就帶動了酒店業的發展。由于民航運輸業的特殊性，與其相關的產業、行業有很多。東航很早就涉足與民航有著緊密關聯的其他行業。東航投資的相關產業的公司有東方航空進出口公司、上海東方房地產經營公司、上海國際機場賓館、中國東方航空舟山旅游實業發展公司、上海東方航空國際旅游運輸有限公司、上海東方福達運輸服務有限公司等。東航圍繞著主營業務航空運輸發展“一條龍”的經營開發理念。前向一體化的代表企業是東方福達，作為東航的客、貨運代理商，它有著便利的運輸條件，同時也為東航積極組織客、貨源。后向一體化的代表企業是上海國際機場賓館和上海東方航空國際旅游運輸有限公司。離機場近的優勢加上東方航空的宣傳作用使上海國際機場賓館的利潤相當可觀，“運輸、旅游一條龍”的便利，簡單成為東航國際旅游運輸有限公司的競爭優勢。縱向一體化的經營模式使東航在客源競爭、經濟效益等各方面都受益頗多。尤其當今社會，人們都以省時簡便作為出行的首選條件，因此“一條龍”的服務方式給東航帶來巨大的競爭優勢。 由以上橫向一體化和縱向一體化的分析得出，東航在新世紀里，一體化的戰略思想是必不可少的。 5．多樣化戰略 多樣化是指企業從現有業務基礎上分離出新的、與原有業務特性存在根本差別的業務活動種類。多樣化戰略是通過兼并另外一個有協作可能的企業，或從企業內部新生出一個新的、但與企業原有業務具有內在聯系的新業務部分，從而能更好地發揮老業務優勢。在20世紀90年代，東航集團圍繞“一業為主，多角經營”的發展戰略，對于航空運輸主業之外的一些行業進行了投資。成員企業由1993年的16家發展到1997年的32家。32家企業中，按東航集團對其控制程度分，全資企業9家，控股企業18家，參股企業5家；按其資產規模分，300500萬元（含500萬元）的9家，5001000萬元（含1000萬元）的5家，10002000萬元的6家，2000萬元以上的12家；按行業分，旅游業、交通運輸輔助業各5家，食品業4家，金融業、服務業各3家，房地產、制造業各2家，交通運輸、賓館、衛生、貿易、通訊、餐飲、印刷、廣告業各1家，共涉及到15個行業。但由于東航開展多角化經營的時間短，缺乏經驗，還存在一些不足。例如：投資分散，企業規模過小，沒有形成與主業相匹配的大公司；一些企業的經營過于依賴航空主業，沒有真正走向市場，做到自主經營，自負盈虧；一些企業經營管理不善，經濟效益不好，有的甚至虧損；對投資企業的對外投資行為管理不力，經濟調控手段不足，投資公司的子公司、孫公司過多，對外投資鏈延伸過長且有所失控。基于以前的“多角經營”并不很成功，在新世紀中，東航在施行“一業為主，多角經營”的發展戰略時，必須吸取以前的經驗教訓，做到投資謹慎，不過于分散，理性投資，以民航運輸主業為依托，重點投資與其相關的臨近產業，能借助主業的優勢來帶動投資行業的起步發展，做到“相對少而精”，即以較大規模資金，投入較有把握產業，形成相對較大規模能與主業呼應，取得相對較大經濟效益。 綜上所述，東航在新世紀的總體公司戰略可以歸納為：依托上海，輻射發展；國內為主，放眼海外；緊抓效益，持續建設；一業為主，多角經營；強強聯手，擴大規模；提高信譽，樹立品牌；招賢納士，以人為本；經濟精神，兩手都硬；抓住機遇，再創輝煌。 三．戰略實施和控制 在通過科學、公正、客觀地分析東航在新世紀所處的環境和所面臨的問題與困難，理性、務實、正確地制定東航在新世紀的公司戰略之后，如何把既定的公司戰略有效地實施、并且對其進行實事監控，是能否達到預期目標、完成計劃任務的關鍵步驟。東航必須做到以下幾點： 1．抓住機會，把握市場 企業要實現其作為資源轉換體的職能，就需要達到外部環境與內部條件的動態平衡，必須了解外部環境中那些方面會對企業構成威脅，哪些方面會帶來機遇，企業內部資源條件是否充實，資源配置是否合理，以應付環境的挑戰，充分利用可能的機遇，避開風險。只有全面深入地把握企業的優勢和劣勢，權衡損益得失、風險大小、才能使戰略不脫離實際。搞好市場調查與市場預測是企業把握市場環境的關鍵。 2．正確確立企業的戰略任務與戰略目標 企業的戰略任務具體表現為四個方面的內容：企業的顧客、企業產品結構（質量結構、品種結構、檔次結構等）、企業服務項目、企業的市場范圍。企業的戰略任務應隨時間的推移、企業內部條件和外部環境的變化而相應變化，但在相當長的時間內應保持相對穩定。一個企業不論何時都應有自己明確的目標，包括長期、中期與短期目標，并形成系統的目標體系。戰略目標是企業戰略任務的具體化，一定時期總的戰略目標層層分解后，通過目標管理得以貫徹執行。如能做到各方面平衡協調并加以控制，企業可實現其戰略目標，長盛不衰。 三．確定戰略重點與戰略措施 戰略重點是一定時期內，企業根據自己的經營范圍所確定的資源重點投向，它是根據企業的戰略目標確定的。為了實現企業的戰略目標必須確定那些是企業優勢，那些是企業的薄弱環節，從而找出影響企業目標的關鍵因素作為企業的戰略重點，并采取相應的戰略措施。其基本內容包括：資源要素方面的措施、管理方面的措施以及策略方面的措施等。 對東航而言，戰略重點與戰略措施應視不同時期的具體情況加以適當調整。如在某階段市場趨于飽和、市場競爭激烈可將品牌戰略作為主導戰略；人才嚴重缺乏時，則以人力資源開發戰略為主要戰略。 四．合理安排戰略步驟 戰略步驟是實現戰略目標的階段安排。由于戰略目標是一個立足于長遠發展的目標，因而客觀上要求循序漸進。同時在戰略方案的長期實施過程中，外部環境與內部條件不可能一成不變。分階段實施戰略目標可以幫助企業有時間對其行為效果及各方面條件做出審視與評價，以期對戰略方案做出適當調整，從而更加有效率地實現企業地戰略總目標。 到這里，對東航在新世紀的戰略管理，從戰略管理整個過程的三個步驟：戰略分析、戰略選擇、戰略實施和控制進行了較為詳盡地探討和論述。東航在新世紀的戰略管理可以歸納為：（戰略分析）認清形勢，擺正位置；分析環境，合理定位；審時度勢，揚長避短；（戰略選擇）依托上海，輻射發展；國內為主，放眼海外；緊抓效益，持續建設；一業為主，多角經營；強強聯手，擴大規模；提高信譽，樹立品牌；招賢納士，以人為本；經濟精神，兩手都硬；抓住機遇，再創輝煌；（戰略實施和控制）務實創新，步步跟進；堅定目標，奮斗進取；視情而定，靈活掌握；有的放矢，努力向前。 最后，衷心祝愿中國東方航空公司新世紀里大展宏圖，再創輝煌！ 思考題： 航空公司的市場營銷環境和20世紀相比發生了怎樣的變化？ 該航空公司的內外環境給她的發展帶來哪些機遇哪些挑戰？如何應用市場中的機遇？如何對待挑戰？ 企業文化是什么？該航空公司是怎樣建立企業文化的？ 戰略管理是從哪個方面引入到企業管理中的？戰略管理對航空公司的發展與競爭提出了哪些方面的思考？ 你認為該航空公司在應用戰略管理策略上有哪些可取之處？哪些還要改進？