中小企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營手冊-資料下載頁

　　

【正文】 為基點(diǎn)，畫出“投入期”、“成長期”和“成熟期”的成長曲線。 這條成長曲線從本公司37年來“商品最高銷售年”開始勾畫。 樂器行業(yè)整體的數(shù)字尚未調(diào)查過。 繪制方法是：本公司的最高銷售額是在1975年前后實(shí)現(xiàn)的。如前所述，國內(nèi)樂器業(yè)的開始年是1900年。由此，可以算出投入期的終止年份。（見下圖的計算式） 對照本公司的決算書，就可以預(yù)測出自己這個行業(yè)的成長曲線。 本公司各個時期的“商品銷售額”都符合于該圖表，形成的曲線非常相似。后半段即2000年左右呈下降趨勢。（從1963年成立到現(xiàn)在2001年止）在這個圖表中，比起父親40歲至60歲那段時間，我的40歲至60歲的這20年的慘淡光景是不言而喻了。而我的長子（5歲）20年后是25歲，到了那時會怎么樣呢？ 現(xiàn)在，樂器業(yè)可以說進(jìn)入了真正的“成熟期”，樂器的銷售要面臨來自新產(chǎn)品和二手貨的低價競爭，這場戰(zhàn)役根本沒有辦法打下去。音樂課堂的學(xué)費(fèi)收入和商品的銷售額相比，下降幅度雖小，但也是一條下降曲線。不說和去年相比如何了，就是和26年前相比，也只有它的８０％，如果換算成現(xiàn)在的物價那就更低了。我覺得父親40歲至50歲的那十年真可謂是 “玫瑰色”的人生啊。我曾聽過一些鋼琴行業(yè)的老前輩的談話，那更加證實(shí)了我的想法。“那個時候，真有意思啊！賣得好得不得了。一個人一月能很輕松地賣出二三十臺，所以不論哪家琴行都雇了許多推銷員。而且只要多添一個人，就準(zhǔn)能多賣那么多臺。真是好時光啊。” 我現(xiàn)在是40歲了。我在想：“今后，我還能等到父親那樣‘玫瑰色’的人生嗎？”至少像現(xiàn)在這樣下去是絕對不可能了。如果死守著樂器行業(yè)通行的思考方式，像過去那樣坐吃山空的話，即使業(yè)界不全面崩潰，自己的日子也會越來越辛苦的。萬一那樣，妻兒老小怎么辦呢？ 思前想后，終于決定要轉(zhuǎn)變自己的思維方式了。 轉(zhuǎn)變是一件很有趣的事。思維變得自由了（特別是對于像我這樣的第二代經(jīng)營者……） “這是父親創(chuàng)建起來的公司啊……”“這樣做會使公司解體的，那就糟了”……我有許多諸如此類的想法。其實(shí)完全沒有必要想這些事情。父親為我創(chuàng)建起了這個公司，我對此懷有莫大的感激。可感激歸感激，一旦想到“將來父親建起來的公司會怎么樣呢?”，我就無言以對了（也許變化正在發(fā)生）。 我能說的就是：我想在父親建起來的公司中，試著實(shí)踐一下神田先生教給我的那些東西，就算試行的時候會犯錯，我也要姑且嘗試一下。（后略） 在這篇論文中，有一個地方非常精彩，讓人真切體會到成長期的特征。前輩同行們對山葉先生這樣說道： ：那個時候，真有意思啊！賣得好得不得了。一個人一月能很輕松地賣出二三十臺，所以不論哪家琴行都雇了許多推銷員。而且只要多添一個人，就準(zhǔn)能多賣那么多臺。真是好時光啊。” 這是經(jīng)歷過成長期的人的感想。可是對山葉先生這個第二代創(chuàng)業(yè)者來說，那個“玫瑰色”的人生永遠(yuǎn)不存在了。山葉先生自己也正視了現(xiàn)實(shí)。 “在這個圖表中，比起父親40歲至60歲那段時間，我的40歲至60歲這　　　　　　　20年的慘淡光景是不言而喻了。而我的長子（5歲）20年后是25歲，到了那時會怎么樣呢？” 山葉先生對公司事業(yè)的看法如此的貼切，以至于我要為他拍手喝彩：“你能直面現(xiàn)實(shí)真是太好了。”我之所以在本書中將山葉先生的論文刊載出來，是因?yàn)樗f的問題非常重要，不僅僅存在于武藏野樂器行，我們甚至可以說對現(xiàn)在絕大多數(shù)的日本企業(yè)它都是一針見血的。 我并不認(rèn)為，維持現(xiàn)狀的話，大家都會“活不下去”。只要不背上大筆的債務(wù)，最多就是收入減少一些，活還是能活下去的。可是你從父輩那里繼承下來的富足、教養(yǎng)等等東西就再也無法傳到下一代手中了。這只不過是說，在進(jìn)行著的兩極分化中你選擇了做底層的人而已。更何況，你是否想把這種人生態(tài)度留給孩子，這也只是個自尊的問題。 “不，我有自尊。如果要進(jìn)行兩極分化的話，我要做上等人。” 你如果有這樣的覺悟，那可以選擇的道路也有很多。 實(shí)際上，生命周期進(jìn)入成熟期后，并不代表萬事皆休了。進(jìn)入成熟期后，最重要的是畫出下一條新的Ｓ曲線來。第8節(jié) 百貨公司形式的生命周期百貨公司形式的生命周期走完一圈后，接下來就要轉(zhuǎn)向追求實(shí)惠的折扣商店了。這就是d’club和伊藤榮堂等超級市場崛起的原因。這條Ｓ曲線終結(jié)之后，人們開始青睞那些緊貼自己購買目的的商店。于是像松本巨資、尤妮特等專門店開始流行起來。在此之后，單純的商品銷售已經(jīng)到達(dá)極限，開始出現(xiàn)了稱為“體驗(yàn)性商場”的維納斯photo、Ｘplay等等娛樂綜合商場。 在別的行業(yè)也在進(jìn)行著同樣的進(jìn)化。比如印章連鎖店、驗(yàn)車連鎖店、裝修連鎖店、輕型建材連鎖店、連寫真的DPE也有連鎖。了解了業(yè)界的進(jìn)化過程后，只要看到未成熟的行業(yè)，就能預(yù)測出下一次的商機(jī)。所以說，不成熟行業(yè)真的是一座寶山。 事業(yè)已經(jīng)成熟了，又應(yīng)如何繼續(xù)發(fā)展呢？ 如上所述，進(jìn)入成熟期后，如果能描繪出新的Ｓ曲線，那么事業(yè)不僅會延續(xù)下去，還會發(fā)掘出新的財富源泉。有沒有什么方法可以使處于成熟期的公司不僅不從事業(yè)中撤退，并且還能畫出新的Ｓ曲線呢？下面我們就列舉一些方法。 方法１：專門化 看過剛才小賣店的進(jìn)化過程，我們可以了解到當(dāng)d’club和伊藤榮堂的成長放緩后，取而代之的是松本巨資和尤妮特。它們憑借著專業(yè)化，描繪出了新的成長曲線。 再以裝修業(yè)為例，也可以突破以往的綜合型裝修模式，以散發(fā)廣告?zhèn)鲉蔚男问剑瑢ｉT做榻榻米、隔扇的生意，或者是致力于諸如增建、改建之類的高價裝修，并凝聚起新的人氣。 這時候，許多經(jīng)營者會錯誤地認(rèn)為進(jìn)行專業(yè)化就必須減少經(jīng)營商品的種類。其實(shí)并非如此。開始只經(jīng)營榻榻米和隔扇，以極少的費(fèi)用吸引顧客，然后向顧客提議進(jìn)行必要的裝修工程。也就是以專門化為切入點(diǎn)，在此之后，增加商品的種類將不再是問題。松本巨資（藥店）不僅僅經(jīng)營藥品，同時也賣別的商品，就是基于同樣的道理。 方法2：更快的提供商品（或服務(wù)） 現(xiàn)在顧客的一大要求就是“更快”。所以如果能在更短的時間內(nèi)提供商品（服務(wù)），往往就能描繪出新的S曲線。比如說照片的沖洗時間，在以前要到后天才能取，而現(xiàn)在一小時內(nèi)完成沖洗是很平常的事。再如車檢，在進(jìn)入低價競爭以后，短時間內(nèi)完成車檢的“60分鐘驗(yàn)車”、“午餐驗(yàn)車”等等商品相繼涌現(xiàn)。像這樣，占領(lǐng)了下一個潮流的先手，就很容易在短時間內(nèi)吸引到顧客。不過，這種“更快”提供商品的方法加入的壁壘比較低，很容易被對手所模仿，就算是描繪出了新的S曲線，也很容易成為一時的黃花。 方法3：銷售“統(tǒng)一價格”商品 在一些很難正確估價的行業(yè)中，靠使用“統(tǒng)一價格”這個武器，也會尋求到新的發(fā)展。簡單地說，采用“所有的商品只賣XX元”這種表達(dá)，將價格設(shè)定簡單化。這會使顧客感到安心，從而吸引到人氣。像百元店、或以“每款眼鏡均售10000日元”為噱頭的店鋪其實(shí)也是采取了同樣的方法。 最近，作為成功的事例，裝修業(yè)中出現(xiàn)了“舊居變新家”這種服務(wù)，其實(shí)質(zhì)就是增建、改建的裝修工程罷了。可是它并不去和以往的增建、改建裝修做比較，而是將產(chǎn)品定位在和新建住宅的比較上面。“用三分之一的價格讓你得到新房子”成了它最大的賣點(diǎn)。不出我們所料的是，像“新家魔法”、“新家魔術(shù)師”這樣的以分一杯羹為目標(biāo)的對手也開始相繼進(jìn)入市場。很明顯，這無疑也是增、改建市場繪制嶄新S曲線的例子吧。 方法4：參與成長中的媒介物（鯊魚鮫商法） 經(jīng)營商品已趨成熟的公司，可以參與到正在發(fā)展中的媒介物中，從而描繪出新的S曲線。就拿最近的例子來說，一直默默無聞的普通化妝品DHC就憑借進(jìn)軍便利店業(yè)的東風(fēng)，在幾年的時間內(nèi)成為全國知名的品牌。還有一家制造冷凍拉面、面條的公司憑借便利店業(yè)的分銷渠道，一舉成為領(lǐng)軍人物。 還有松井證券，原本是一家知名度不高的實(shí)力派證券公司，可是它憑著“網(wǎng)上交易”這一特殊法寶，快速的成長起來，在短時間內(nèi)就確保了網(wǎng)絡(luò)上的領(lǐng)先地位。 方法5：滿足懶人的需求 如果要概括現(xiàn)在的消費(fèi)者的特征，“懶人化傾向”最貼近不過了。簡單地說，就是想過一種最不動腦子、最不費(fèi)工夫的生活。憑著滿足這種需求、把一切使人感到不便的東西通通消除的創(chuàng)意，使商品復(fù)蘇的例子也不在少數(shù)。拿甘栗來說吧，它可是最成熟的商品了。可在2000年前后，一種去皮甘栗在市場上出現(xiàn)后，發(fā)展極快，到了2002年，幾乎所有的超市和車站貨攤上都擺滿了甘栗。還有把染發(fā)水和洗頭水合二為一的染發(fā)香波走的也是同樣的路線。 方法6：大幅削減成本 有種商品叫做再生裝修。它的技術(shù)有點(diǎn)像“新家魔術(shù)師”，也是利用已有的設(shè)備，比如說已有的浴缸、洗面池等，用噴涂技術(shù)讓舊物煥然一新，所以它的成本只有一般裝修的三分之一。這種商品的施工有很大的技術(shù)難度，不容易被學(xué)習(xí)，它的成長期一定有很長的時間。很有可能走上發(fā)展的軌道，現(xiàn)在我對此也很關(guān)注。 至于美容業(yè)，我們可以看一下激光脫毛的S曲線。在2000年，它被用作吸引顧客的主打商品。可惜的是在2001夏天它就風(fēng)光不在了。事實(shí)上，2000年的夏天，價格競爭就已經(jīng)激化了，以原有的價格很難再吸引到顧客。那段時間，兩腋脫毛原來需要13萬日元，一氣降到了5萬日元，顧客數(shù)量一下增加了十倍。這個例子并不是所有成熟商品的復(fù)蘇良方，不過在商品生命周期的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，消費(fèi)者會更重視物有所值的感覺，如果及時的采取對策的話，顧客就可積極的響應(yīng)。 方法7：突出特色商品 在成熟期，低成本路線和高級化路線的兩極分化加劇。推行高級路線后，如果不傳達(dá)出商品有特色的地方，就賣不動?xùn)|西。比如說，如果是1坪29萬日元的低成本住宅，單憑廣告?zhèn)鲉尉湍苜u掉，可是如果是1坪100萬日元的豪華住宅，單靠廣告?zhèn)鲉问歉緹o法吸引顧客的。為了傳達(dá)它的特殊之處，像廣告?zhèn)鲉芜@樣的一張紙是不夠的，公司要做成小冊子，或是出版一本書。這樣經(jīng)營程序可以讓顧客在接觸售樓人員之前，就先領(lǐng)悟到特殊的風(fēng)格。 這種制作書籍的經(jīng)營法被人諷刺為“圣經(jīng)商法”。可事實(shí)上，對于一個想把商品品質(zhì)毫無保留地傳達(dá)給客戶的、有良心的公司來說，也不失為一個有效率的、好的模式。像這樣，把特殊點(diǎn)突出出來，并采用與之相適應(yīng)的市場運(yùn)作模式，就算是在一個已經(jīng)成熟的市場中，也能找到夾縫市場，確保穩(wěn)定的地位。 方法8：做肩負(fù)社會使命的公司（NPO模式） 彼特德萊克在《下一個社會》中說道，NPO（非營利組織）今后將有大的發(fā)展，并將代替企業(yè)成為社會的承重者。我苦思冥想吸引顧客的戰(zhàn)略模式時，得到的答案也往往是NPO模式，即成為明確提出社會使命的公司。 實(shí)際上，日本的NPO在成立初期都不享受到稅收優(yōu)惠，NPO法人想要有所發(fā)展尚需時日。所以，即使不采取NPO法人形式，普通企業(yè)也能舉起社會使命大旗的時代，享受到和NPO企業(yè)相同的優(yōu)惠，從而走上成長的軌道。 最著名的全面亮出“社會使命”牌的企業(yè)當(dāng)數(shù)由英國人阿尼塔羅德克創(chuàng)立的扎波底商店，為了救助第三世界的窮困狀況，這個公司肩負(fù)起向第三世界銷售必要的化妝品、生活用品的社會使命，商品全部由適合于第三世界的材料制成。成立后，轉(zhuǎn)瞬之間遍及整個世界。 提出社會使命口號后，企業(yè)的信息很容易向第三者傳達(dá)，也有容易記憶的優(yōu)勢。所以口碑很容易流傳開來，而頻繁地被媒體報道后，就能更有效的吸引顧客。 不管什么樣的公司，靠著提出社會使命都可以進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換。比如，銷售蔬菜的公司就可以明確地提出下面的社會責(zé)任： “我們將全力以赴，以季節(jié)蔬菜和水果促進(jìn)家庭的親情與健康。為了配合我們的健康理念，我們只和熟知的生產(chǎn)者進(jìn)行交易，努力提高有良心的農(nóng)家的經(jīng)濟(jì)地位。” 將公司進(jìn)行這樣的定位后，就能由一個單純銷售蔬菜的公司向健康產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型了。 以上的企業(yè)，與其說是做盈利的事業(yè)，不如說社會貢獻(xiàn)的色彩更強(qiáng)烈一點(diǎn)。和以資本主義為基礎(chǔ)、將資本家的利益最大化的公司商業(yè)模式相比，這種模式通過自己所掌握的技能，把對社會的貢獻(xiàn)當(dāng)作自己的事業(yè)。 第二篇 預(yù)測未來的經(jīng)營者第9節(jié) 飛速發(fā)展的公司追逐潮流如上所述，即使成長曲線走完了一個輪回，通過各種方法也能描繪出新的成長曲線。這種換乘下一個成長曲線、讓事業(yè)成長的方法就如同追逐浪尖的沖浪運(yùn)動一樣。讓我來介紹兩個善于追逐潮流的公司。 大和運(yùn)輸算得上是過去20年間發(fā)展最快的運(yùn)輸公司了。大和運(yùn)輸于1976年參與了宅急送行業(yè)。該公司的特征是在宅急送行業(yè)具有壓倒性的優(yōu)勢，而且在產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成熟期后，一個接一個地推出新的商品。比如，1983年的溜冰宅急送。第二年——1984年的高爾夫宅急送。配送體制雖然相同，卻擁有不同的名字，絲毫不受生命周期季節(jié)變化的影響。它在1986年推出收貨人付款制，而冷凍宅急送則開始于1987年。 就這樣，商品一旦到了成熟期，他就將下個季節(jié)的新商品引上成長軌道。結(jié)果多年以來他始終保持了持續(xù)發(fā)展的勢頭。別的運(yùn)輸公司只顧追逐由大和掀起的潮流，卻忽略了大和運(yùn)輸推行的向新頂點(diǎn)沖刺的戰(zhàn)略。只知跟從大和公司的商品，可是由于沒有預(yù)測力，到什么時候也追不上他的步伐。 要說起同樣具有壓倒性戰(zhàn)略的公司，不能不提到有名的西餅店SUNMARK。SUNMARK以家庭餐廳的價位，向就餐者提供純正西餐，其定位相當(dāng)準(zhǔn)確，商業(yè)模式也很成功。在餐廳里還可以聽到現(xiàn)場的小提琴演奏，奢華的氣氛猶如酒店餐廳，而價格卻和家庭餐廳一樣。 最近，SUNMARK出人意料地進(jìn)軍了西餅店以外的行業(yè)，開了一家叫做北海市場的回轉(zhuǎn)壽司店。SUNMARK為什么偏偏在回轉(zhuǎn)壽司快要進(jìn)入成熟期的時候加入了該事業(yè)？外面來看，北海市場雖然是一家回轉(zhuǎn)壽店，可是提供的鯛魚和柜臺式壽司店里的一樣新鮮。通常的壽司店，從市場買來時已經(jīng)過了三次冷凍后又解凍的工序，而北海市場構(gòu)筑了自己獨(dú)特的配送路徑，只冷凍一次。在店里解凍之后提供給顧客，新鮮度當(dāng)然有很大不同了。 近年來，SUNMARK的咖啡店也積極擴(kuò)張。它的分店在業(yè)界倡導(dǎo)物有所值，并在成熟期后加入該行業(yè)。SUNMARK一杯咖啡僅售180日元，可是店內(nèi)卻有酒店里那種軟軟的沙發(fā)，還有現(xiàn)場小提琴的演奏。 SUNMARK采取的戰(zhàn)略是預(yù)見到業(yè)界成熟后，和前一階段的產(chǎn)品進(jìn)行差異化，自己勾畫出下一個成長曲線。預(yù)先計劃下一次的擴(kuò)張，不放過加入時機(jī)，經(jīng)營沒有絲毫風(fēng)險。 大和運(yùn)輸?shù)男}元會長，SUNMARK的片山直之社長所進(jìn)行的戰(zhàn)略創(chuàng)意乍看去有點(diǎn)瘋狂，實(shí)際上非常的成功。保持飛速發(fā)展的態(tài)勢也是情理之中的事了 總結(jié)一下本章的內(nèi)容，預(yù)測出加入時機(jī)和主打商品任務(wù)終結(jié)時機(jī)是很重要的。關(guān)