信息溝通與產(chǎn)品策略-資料下載頁

　　

【正文】 一起；富士是什么東西？富士是一座山，鋪上大把的日元，然后也成了膠卷；樂凱呢？也一樣，是個中性的名稱，放在什么產(chǎn)品上都行，誰第一個放，誰就確立了它的位置，以后再想改放一個位置，非動用更多的金錢不可。　 　　可口可樂則不然，它天生就是飲料，英文如是，中文亦如是，這就為它的品牌成長確立了一個無人替代的位置，成功則勢在必然。可口可樂字面有三層意思：一是成分原料中含有可口，有提神作用，讓人心情舒暢；二是產(chǎn)品類別所引發(fā)的精神愉悅，這就是“可樂”，一個杜撰的產(chǎn)品類別名稱，給人以文化精神因素的吸引；三是一種喝的飲料的暗示和聯(lián)想，可口的，當(dāng)然是可樂飲料。　 　　國內(nèi)品牌中亦有好名稱者，如娃哈哈，一看就知道是兒童產(chǎn)品，目標(biāo)消費(fèi)群界定得非常清楚。它最初的傳播定位、廣告宣傳確實(shí)也都是針對兒童的，只是后來延伸了產(chǎn)品線向純凈水、非常可樂拓展，才改變了這一策略。蹺蹺板原理再一次證明，非常可樂越成功，娃哈哈品牌則越疲弱，正好與企業(yè)期望的相反。因此，國人忠告娃哈哈，在借助娃哈哈品牌推出非常可樂之后，應(yīng)該扶正“非常可樂”，使副品牌獨(dú)立成長，因?yàn)椤巴薰逼放埔呀?jīng)掛鉤在兒童顧客的心智中，與成人心智越近，背離兒童心智也就越遠(yuǎn)。　 　　康師傅也站對位置了，就是干凈、衛(wèi)生、親切、可信賴。同樣的例子還有：太太口服液、士兵酒、聯(lián)想電腦、養(yǎng)生堂保健食品等等。 　　 品牌延伸的誤區(qū) 　　以“康佳”來說，它旗下的產(chǎn)品，無論是彩電、電話、VCD還是其它，統(tǒng)統(tǒng)冠作“康佳”，連新上馬移動電話，也搭上“康佳”號便車。原因很簡單，“康佳”已經(jīng)進(jìn)入顧客的心智，對任何產(chǎn)品都有效用。這一把“掛鉤”對顧客而言，有愛屋及烏的效果。但如果你已經(jīng)用不同的“掛鉤”把不同顧客的心智吊在不同的階梯上，再想換用一個“掛鉤”，把它們統(tǒng)統(tǒng)吊在一個階梯上，那你就大錯特錯了。　　 　　舉一個例子，對Pamp。G來說，它的產(chǎn)品陣容里沒有一個采用自己公司的名稱，但是寶潔公司給每項(xiàng)產(chǎn)品準(zhǔn)確定位，確保每一項(xiàng)產(chǎn)品在每一類消費(fèi)者的心智中占有適當(dāng)?shù)奈恢谩Ｈ绾ｏw絲“鉤”住了去頭皮屑的顧客，飄柔“鉤” 住了想洗發(fā)護(hù)發(fā)二合一的顧客，潘婷“鉤”住了追求營養(yǎng)健康的顧客，沙宣“鉤”住了黑亮光澤鎖住水份的顧客，一把“掛鉤”掛在一個地方。設(shè)想一下，用一把“掛鉤”，哪怕是“寶潔”金字招牌，你能說出“寶潔”究竟會打動哪些顧客？對于同類別的產(chǎn)品姑且需要細(xì)分定位，何況不同類別的市場呢？　 　　拿巨人來說，一開始它鉤住了電腦軟件用戶；接著用同一把掛鉤去鉤房地產(chǎn)投“機(jī)”者；還是這把掛鉤，又想鉤保健品消費(fèi)者，這一市場中，又同時針對減肥的和健腦的，是瘦了就聰明呢，還是聰明人一定瘦？　 這是品牌延伸的誤區(qū)。同樣的例子還有活力28，洗衣粉企業(yè)生產(chǎn)純凈水，有人撰文說怎么也喝不下去，總覺得有股洗衣粉味。這是因?yàn)椤盎盍?8”這把掛鉤也經(jīng)掛在了顧客心智的某個階梯上，推演開來，既然能潔凈別的東西，則潔凈的過程中本身一定不會潔凈，如同抹布。這是顧客的心智，哪怕再合理你也不可能試圖改變。　 　　品牌統(tǒng)一誤區(qū) 　　品牌統(tǒng)一，則是另一個搭便車的陷阱。所謂品牌統(tǒng)一，當(dāng)然是有了若干品牌以后，不管是自生的還是并購來的。當(dāng)年三九集團(tuán)收購了南方的一家礦泉水廠，原有品牌就地消滅，冠以“999”，想用“999”的品牌效應(yīng)迅速拉動銷售。道理也一樣，“999”這把掛鉤掛不到“富有營養(yǎng)”那階心智的階梯上，因?yàn)殪畈”厝皇且环N傷害，與“營養(yǎng)”是一個相反的過程。后來，三九又兼并了東北一家白酒企業(yè)，也冠以“999”品牌，據(jù)說賣得挺火。“藥”與“酒”在心智上真有某種相通，頗耐人尋味。　 　　品牌延伸與品牌統(tǒng)一，實(shí)際上是一件事情的兩個發(fā)展路徑，結(jié)果殊途同歸。品牌延伸在于一個品牌延展開去，介入不同領(lǐng)域賦予不同產(chǎn)品以同一名稱，如海爾，由冰箱到彩電，再到電腦。品牌統(tǒng)一在于不同領(lǐng)域不同產(chǎn)品，以同一的品牌統(tǒng)合，實(shí)際操作中，常常選用一個最具價值的品牌。問題在于這一最具價值的品牌，必然被一個掛鉤掛在了顧客心智的某一個階梯上，再去統(tǒng)合其它，與以此品牌為依托，延展品牌須提防的陷阱并無二致。　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　案例： 天峰的失誤　　天峰誕生于九十年代初經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的深圳特區(qū)。最初介入的是商業(yè)領(lǐng)域，專業(yè)從事商業(yè)城的策劃、改造，以轉(zhuǎn)租和自營相結(jié)合的手段，先后在深圳商業(yè)旺區(qū)推出了電器城、電器街、時裝城、音像城、化妝廣場、布匹市場等六個大型商業(yè)項(xiàng)目，在深圳商界名聲鵲起，并順勢進(jìn)入物業(yè)管理領(lǐng)域，從事上述諸商業(yè)項(xiàng)目的物業(yè)管理。由于諸項(xiàng)目合作方的不同，不同的市場采用了不同的名稱，目前擁有“天峰”等兩個企業(yè)商號和與“天峰”不相干的三個品牌名稱。各品牌傳播相對獨(dú)立，致使品牌資產(chǎn)無法整合，顯然無助于天峰公司自身無形資產(chǎn)的積累，近十年的品牌經(jīng)營結(jié)果是差強(qiáng)人意的。　 　　1999年上半年，天峰進(jìn)入商貿(mào)領(lǐng)域，借用“京酒模式”，以經(jīng)銷商的身份與國內(nèi)一知名酒業(yè)合作。這樣，天峰的無形資產(chǎn)又多了一個中間商品牌。下半年，天峰干脆自主投資，買斷某生物制品專利，采用委托加工方式，全面介入生物工程領(lǐng)域。如何有效管理品牌、最大限度發(fā)揮無形資產(chǎn)杠桿作用，遂成為企業(yè)老總思考的一件大事。　 　　檢視天峰企業(yè)的品牌資產(chǎn)，大概有三類。第一類：共有品牌如“中閣”、“精彩”等等，是真金白銀堆砌起來的。業(yè)內(nèi)人士一提起“中閣”、“精彩”，必然聯(lián)想到這是“天峰”所有，“天峰”在深圳，即是一個商業(yè)投資企業(yè)。雖然，企業(yè)品牌名稱不統(tǒng)一，無形資產(chǎn)倒也積累一些，可是事實(shí)上卻不完全記在天峰的名下，或者說，其品牌在市場內(nèi)是諸商戶共享的，品牌形象系于紛雜的商戶身上，維護(hù)起來委實(shí)不易。這就是為什么這類品牌資產(chǎn)知曉度只是限于業(yè)內(nèi)人士的原因。第二類：中間商品牌，如某老酒，該品牌顯然借重于該名酒既有品牌影響，現(xiàn)在和將來都不足以給天峰品牌積淀多少無形資產(chǎn)，它的作用在于市場行銷方面，有借力打力之妙。第三類：自有品牌，即將推出的生物工程類產(chǎn)品，這是完完全全由天峰一手創(chuàng)造，全部由自己真金白銀投入、經(jīng)營的品牌。　 　　天峰企業(yè)運(yùn)作多年，最大的失誤就在于沒有真真正正的自有品牌，面向顧客所能激起聯(lián)想的品牌資產(chǎn)投入，一分錢也沒有。不管你是否經(jīng)營實(shí)業(yè)，你必須擁有自己的品牌，品牌投資，是你唯一值得投資的地方。實(shí)體企業(yè)自不待說，如可口可樂，它的多年經(jīng)營說穿了就是在經(jīng)營品牌，不是有個說法，有一天可口可樂全世界的工廠一把火燒了，憑著這幾個字，一夜之間它又會崛起嗎？就是非實(shí)體企業(yè)也一樣，著名的如國際管理集團(tuán)（IMG），沒有幾個人知道它是干什么的，IMG三個字卻通行世界，今年它很突兀地全方位走進(jìn)了國內(nèi)電視、報紙、雜志、廣播等媒體。原因只在于它買斷了中國足球各級別隊伍五年賽事的廣告經(jīng)營權(quán)，所以，連萬寶路這樣的巨頭都怵它三分，99賽季百事與可口的冠名紛爭，就是它的杰作。　 產(chǎn)品包裝策略　　1．包裝概述 　　包裝是指產(chǎn)品的容器和外部包扎，是產(chǎn)品策略的重要內(nèi)容，有著識別、便利、美化、增值和促銷等功能。包裝是產(chǎn)品不可分割的一部分，產(chǎn)品只有包裝好后，生產(chǎn)過程才算結(jié)束。產(chǎn)品包裝是一項(xiàng)技術(shù)性和藝術(shù)性很強(qiáng)的工作，通過對產(chǎn)品的包裝要達(dá)到以下效果：顯示產(chǎn)品的特色和風(fēng)格，與產(chǎn)品價值和質(zhì)量水平相配合，包裝形狀、結(jié)構(gòu)、大小應(yīng)為運(yùn)輸、攜帶、保管和使用提供方便，包裝設(shè)計應(yīng)適合消費(fèi)者心理，尊重消費(fèi)者的宗教信仰和風(fēng)俗習(xí)慣，符合法律規(guī)定等。　 　　2．包裝策略 　　可選擇的包裝策略如下：　 　　類似包裝策略 　　企業(yè)對其各種產(chǎn)品，在包裝上采用相近的圖案、近似的色彩和共同的特征。采用該策略，可使消費(fèi)者形成對企業(yè)產(chǎn)品的深刻印象，也可降低包裝成本。但如果企業(yè)各種產(chǎn)品質(zhì)量過于懸殊，則會形成負(fù)面影響。　 　　等級包裝策略 　　根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量等級不同采取不同的包裝。　 　　配套包裝策略 　　將不同類型和規(guī)格但有相互聯(lián)系的產(chǎn)品置于同一包裝中。如，將系列化妝品包裝在一起出售，便是典型的配套包裝。　 　　附贈品包裝策略 　　在包裝容器中附贈物品，以吸引消費(fèi)者購買。如，許多兒童食品的包裝是采用此種策略。 此外還可采用復(fù)用包裝策略，不同容器包裝策略等。　 [/h] 　　顧客服務(wù)是伴隨主要提供物一起提供給消費(fèi)者的附加利益與活動。顧客服務(wù)的目的是使消費(fèi)者在購買和使用產(chǎn)品的過程中，獲得更大的效用和滿足。產(chǎn)品越復(fù)雜，消費(fèi)者對各種附加服務(wù)依賴性越強(qiáng)。隨著市場競爭的日趨激烈，僅憑技術(shù)因素是難以創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢的。現(xiàn)今絕大多數(shù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和制造成本不會超過最終價格的20%—30%，而周到的服務(wù)和完善的送貨系統(tǒng)成本卻占到70%—80%。可見，服務(wù)將成為企業(yè)之間競爭的主要手段。　 　　為消費(fèi)者提供的服務(wù)內(nèi)容根據(jù)企業(yè)和產(chǎn)品特征而定。但總的宗旨是，實(shí)施顧客滿意服務(wù)戰(zhàn)略。通常包括以下內(nèi)容：接待來訪和訪問用戶；提供業(yè)務(wù)技術(shù)咨詢與服務(wù)；質(zhì)量保證承諾；產(chǎn)品安裝和調(diào)試；維修和備品配件供應(yīng)；信用服務(wù)；定期為用戶進(jìn)行產(chǎn)品檢查、維修和保養(yǎng)服務(wù)；還可根據(jù)用戶的特殊要求提供服務(wù)。　　 　　案例： 　　[h]異軍突起的萍果機(jī)　　1982年，在美國《幸福》雜志上所列的全美500家大企業(yè)的名單上，赫然躍出一名新秀――名不見經(jīng)傳的蘋果計算機(jī)公司。在當(dāng)時，這家名列411位的大公司，年僅5歲，是當(dāng)時最年輕的公司。一年之后，當(dāng)美國《幸福》雜志再次公布全美500家最大公司排位時，蘋果計算機(jī)公司一舉躍到了291拉。 　　蘋果計算機(jī)公司在1976年還是一個只有兩人的汽車房。兩位美國青年――21歲的史蒂夫喬布斯和26歲的斯蒂芬沃茲尼克，經(jīng)過努力，研制出了一臺家用電腦――“蘋果1號”。當(dāng)時，美國的許計算機(jī)生產(chǎn)廠家，都把研究和生產(chǎn)的重點(diǎn)放在大型計算機(jī)上。對個人計算機(jī)，他們認(rèn)為前途不大、利潤不高。當(dāng)他倆把這臺電腦拿到俱樂部去展示時，立刻吸引了不少電腦迷，他們紛紛掏錢購買，一下就訂購了50臺。 　　從此，局面打開，他們的訂單源源不斷。于是他們專門成立了一家公司，生產(chǎn)個人計算機(jī)。同時，他們網(wǎng)羅各方面人才，進(jìn)一步研制和改良家用電腦。 　　就在蘋果計算機(jī)公司大舉出擊，大獲其利的時候，IBM公司對它仍反應(yīng)遲鈍。這給蘋果公司創(chuàng)造了良好的發(fā)展時機(jī)。后來，蘋果電腦公司又向市場推出了個人電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，嚴(yán)重威脅到IBM的生存時，IBM才大夢驚醒。此時，蘋果計算機(jī)公司已占電腦市場26%的份額。　　 　　　　　　　　　　　　　　　　 　　案例： 諾基亞的產(chǎn)品策略　　1998年，人們驚聞：北歐小國芬蘭有一家名叫諾基亞的公司，其手機(jī)銷售量超過了全球通訊巨無霸摩托羅拉，一躍而成為移動電話制造業(yè)中的世界冠軍！　 　　芬蘭，北歐的彈丸小國，以冰天雪地、森林茂密和獨(dú)特的芬蘭浴而出名，工業(yè)資源貧瘠，市場狹小，國內(nèi)人口不過500萬人。　 　　但現(xiàn)在，諾基亞使芬蘭名揚(yáng)天下。諾基亞名列“世界最有價值的品牌排名” 第11位，排在萬寶路之后。今年4月中旬，其股票總值達(dá)到了2500億美元，是歐洲最有實(shí)力的公司之一。　 　　雖然在全球市場上，諾基亞的市值只有美國思科、微軟、英特爾等的一半，但大家都視諾基亞為目前最強(qiáng)勁的無線互聯(lián)網(wǎng)世界的開拓者。它制造的新一代WAP手機(jī)完全有可能取代個人電腦，成為未來信息時代的大眾裝備；它正高舉著“把互聯(lián)網(wǎng)放進(jìn)每個人的口袋里”的迷人旗幟，后來居上，把摩托羅拉等高科技巨人們擠在一邊。　 　　開槍自殺的前任總裁 　　諾基亞能取得今天的成就，應(yīng)該是從現(xiàn)任總裁喬馬奧利拉（Jorma Ollila）1992年臨危受命開始的。但諾基亞能從生產(chǎn)膠鞋等傳統(tǒng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為一家高技術(shù)公司，卻不能不提到前任總裁卡瑞凱雷莫（Kari Kairamo）。　 　　1865年，工程師弗雷德里克（Fredrik）在芬蘭南部的諾基亞河畔修建了一個木材加工廠，加工木板和紙漿。后來這個加工廠就取名為“諾基亞”。　 　　1922年，木材加工廠與附近一家生產(chǎn)膠鞋和膠胎的小廠芬蘭橡膠制品廠以及另一家生產(chǎn)電線的芬蘭線纜廠合并。　 　　1967年，諾基亞擴(kuò)充為諾基亞集團(tuán)。它生產(chǎn)的尿布、膠鞋，和用于小船上的膠胎是芬蘭人最為熟悉的產(chǎn)品。　 　　1977年， 凱雷莫成為諾基亞新總裁。　 　　1981年，在凱雷莫的率領(lǐng)下，諾基亞成功地把簡陋的無線通訊器，發(fā)展為一種成熟的移動通訊系統(tǒng)，也就是我們今天說的手機(jī)。諾基亞開發(fā)出來的手機(jī)，盡管不是世界上的第一個，但它具有許多實(shí)用性的優(yōu)點(diǎn)，所以受到了市場的歡迎，成為諾基亞的一個贏利點(diǎn)。　 　　于是凱雷莫把目光瞄準(zhǔn)了當(dāng)時那些炙手可熱的產(chǎn)品――家用電器、計算機(jī)、BP機(jī)等，他開始像一個賭徒似的，把股東的錢大把大把地花出去，先后購賣了德國的一家電視機(jī)生產(chǎn)廠、瑞典的一家計算機(jī)公司、美國的一家傳呼機(jī)公司……　 　　但他這一把卻賭輸了！日本索尼、荷蘭菲利浦、美國IBM等競爭對手是那么強(qiáng)大，諾基亞節(jié)節(jié)敗退，大量的錢花出去，泡泡都不冒一個，世界上幾乎沒有人知道，芬蘭的諾基亞曾經(jīng)生產(chǎn)過電視機(jī)、計算機(jī)、傳呼機(jī)或其它電器產(chǎn)品。　 　　更可怕的是，美國通訊巨人摩托羅拉只花了很短的時間，就在無線通訊技術(shù)上后來居上，研制出了第一代手機(jī)――模擬機(jī)，并大批量生產(chǎn)，使唯一能給諾基亞帶來贏利的手機(jī)產(chǎn)品在市場上處處碰壁，公司開始虧損。　 　　股東們怒氣沖沖，詰問中夾雜著侮辱，一起向執(zhí)行總裁凱雷莫壓來。 　　凱雷莫承受著常人難以理解的思想重負(fù)。他寢食難安，精神接近崩潰。 　　“砰”的一聲槍響！1988年12月2日，凱雷莫自斃。 　　1991年，是諾基亞最恥辱的時刻。諾基亞最大的股東――一家投資銀行，竟乞求愛立信廉價收購諾基亞，遭到愛立信輕蔑地拒絕。　 　　新總裁受命于危難之際 　　1990年2月，諾基亞董事會想把手機(jī)生產(chǎn)業(yè)務(wù)賣出。他們把剛上任的手機(jī)部負(fù)責(zé)人、38歲的奧利拉找來，焦灼地命令他：“聽著，只給你6個月，你必須給我們一個明確的答案，到底我們要不要把手機(jī)賣了？怎么賣出？”然后又無可奈何地補(bǔ)充了一句：“……或者，還有什么其它辦法？”　 　　經(jīng)過周密的調(diào)查和思考，4個月后，奧利拉給了董事會一個出乎意料的否定回答：“No！我們不能放棄手機(jī)業(yè)務(wù)，我們要繼續(xù)生產(chǎn)和銷售諾基亞手機(jī)，并且要全力以赴！”正是這個語氣堅決的No，改變了諾基亞的命運(yùn)。　 　　今天，大家都在評價，前任總裁凱雷莫為諾基亞所做出的最大的貢獻(xiàn)，就是把奧利拉招進(jìn)了