新品上市運作手冊-資料下載頁

　　

【正文】 ，康師傅綠茶依然是綠茶的第一品牌。 解決方案： a、上市前，企劃部、銷售部、生產部要相互溝通，根據本公司對該產品的生產能力、銷量預估、設定首批上市區域。如果公司目前原物料儲備有限或生產能力不足，則第一波上市可先鎖定部分市場，視后續銷售情況和產能補充情況逐步擴大上市區域。堅決避免盲目的全面鋪市，結果各地市場斷貨的斷貨、即期的即期之現象產生。 b、努力確保貨源，如有必要寧可犧牲一點利潤，從其他貨源充足或競爭不激烈的區域調貨銷售，也要保護來之不易的市場占有率。 c、確實無法解決貨源問題，則應采取“強化接觸”的政策。即加大POP宣傳及產品特殊陳列，將有限的貨源都用于超商、零售店等末端鋪貨，努力維持基礎鋪貨率；同時，應適時停止一切通路及消費者促銷。這樣做可在缺貨狀態下繼續保持同消費者的接觸，將不利影響降到最低。 問題三：新產品上市時，目標市場中仍有一大堆“舊品”（新品是舊品的換代升級）。 在絕大多數的“升級產品”上市時都會遇到這樣的問題。在這種不利情況下，舊產品因為品質及保質期差異銷售更加緩慢，新產品則由于通路中大量存在的舊品庫存而鋪貨困難（因為商家總是希望將舊貨賣完再進新貨，以減少自身損失）。 解決方案： ：其一、按什么價格回收難有公論，會引起客訴和公司財務控制的障礙，給業務員及經銷商侵占公款造成機會。其二、廠家回收舊產品的行動一旦被謠傳為“某廠的產品有嚴重的質量問題，正在回收呢！”后果將不堪設想 ，則應該果斷的全部換貨（用新品換舊品并做一定的價格補差），并集中于某些暫不上市新品的區域進行銷售； ，且鋪貨率和庫存數量都不大，就只針對這些少數點進行舊品價格促銷就好； ，就應堅決的進行換貨，并集中于回轉較好的大賣場或直營店用大力度的價格促銷迅速消化； ，務必全部銷毀處理，不留后患； “處理”舊品，都將是一種市場損失。因此，在新產品上市前就應該做好產銷協調，給舊品適當的促銷力度，使其快速銷售。 問題四：促銷計劃效果折扣 即使在上市計劃中對新產品的促銷做了詳細計劃、安排，實質執行階段仍有可能效果大打折扣，常見是以下幾種形式。 促銷計劃不專業。如：商超戶外促銷，相當一部分商超由于業代談判、跟進不力沒有進行。而即使在有限的促銷點陳列也很不規范、海報張貼不明顯、促銷政策也沒有運用陳列、海報上刊、DM、擴音器等方式及時宣傳，導致促銷效果下降； 促銷政策偏差。如：企劃部設計的零售店鋪貨禮品不適合某區域市場，影響鋪貨進度； 突發事件。如：沙塵暴席卷北方城市，造成戶外促銷無法舉行； 促銷費用搭車。專門給新產品撥的促銷費用和贈品不能作到專款專用，各地經銷商和銷售人員在借著新品促銷的資源做“全品項促銷”——結果自然是已經成熟的老產品賣的更好，而新產品只能做冷板凳。 解決方案： a、促銷要求盡量標準化。如：商超促銷企劃部提供包括促銷場地的產品陳列、價格標注、海報張貼、禮品堆放、促銷人員著裝、站位標準照片并制定相應的獎罰標準，在上市說明會上對銷售部人員詳細培訓； b、嚴格界定促銷活動品項范圍，堅決不允許老產品“搭車”促銷，違者予以處罰； c、上市期每天嚴密追蹤各地促銷效果（各地的促銷銷量日/周報、月會述職中對當月促銷活動總結匯報）一旦發現數字異常，馬上追尋原因，及時調整促銷政策（如：贈品不受歡迎就替換贈品，因天氣原因戶外促銷不能進行就改為超市戶內促銷）。 d、執行期企劃人員應會同工讀生、銷售部各區主管共同巡檢促銷點，對違規人員予以糾正，落實獎罰措施（注：企劃人員在執行這一動作時最好約銷售部當區的經理共同執行，抱著現場解決問題的態度與銷售主管們溝通。這樣做不但會促使巡檢效果更有力度，而且會打消銷售部對“企劃人員是密探，是來我的市場找黑材料回去告狀”的抵觸情緒）。 問題五：同時進行兩個以上新品的推廣。 “北郭”哈慈集團老板提出“哈慈經過多少次失敗才明白，最多一次推出兩個新品，以前同時推十個八個新品純粹是幼稚的的做法，基層員工忙不過來，一定會失敗”。 企業同時推出幾個新品，首先在面對消費者時你的促銷資源會分散，甚至互相抵消，重點不突出，消費者無所適從（這和新品被搭車促銷是一個道理）；在面對通路時，要同時讓老板拿出資金進幾個新品，銷售商會更疑慮，進貨意愿降低；在業務員執行鋪貨、陳列、促銷、超市進店過程中工作量會擴大幾倍，注意力分散無法兼顧，最終可能一個產品也做不活！ 解決方案： 最好一次推出一個新品（同一品項的不同口味只算一個新品）集中優勢兵力重點明確。 推兩個以上新品，在產品的適銷渠道和價位上一定要有所區別，而且將這種區別對經銷商和銷售人員反復宣導。同時推出價位、渠道雷同的產品是自己跟自己過不去； 如果因企業戰略關系必須推出兩個以上的定位相近的新品，則最重要的是迅速發現潛力最大的品項。 在對零售店首次鋪貨政策中，注意運用綜合箱鋪貨（不同產品拼成一箱），同時鼓勵零店拆箱進貨（第一次先進半箱）然后視零店回轉情況看哪個產品銷的快就對哪個產品整箱鋪貨，其余品項繼續拆箱、綜合箱鋪貨。這樣做的好處是：降低零店進新品的門檻，降低鋪貨難度，促進各新品鋪貨率全面增長；迅速發現選擇優勢品項盡快扶持。缺點是這種做法完全靠銷售人員的執行力，屬銷售技巧范疇，只能作為對銷售工作的培訓和引導內容。（各地市場情況不一樣，企劃不可能明確規定，什么時間確定把哪個品項定為優勢品項要整箱鋪，哪一個品項還需培養，要拆箱、綜合箱鋪貨。） 問題六：高興的太早： 做產品不是做貿易，一兩次銷售和回款不能說明上市成功，最重要看消費者是否對你的新產品認識、接受、購買乃至重復購買。尤其是對規模較大的企業，本身就有龐大的銷售網絡。如果新品上市動員大會做的足夠“煽情”——經銷商們每人拉一車貨都會造成你三五個月甚至半年時間供不應求！這時候就舉杯相慶為時尚早，趕緊去終端零店和超市看看，產品已經擺到消費者“手邊”了嗎？這些終端店的回轉怎么樣？問問超市促銷人員，消費者中回頭客的占比大嗎？畢竟，真正實現銷量的只有終端售點，經銷商、二批的踴躍進貨只能帶來一時繁榮。一旦被短期出貨量蒙蔽，對終端鋪貨及回轉跟進不力。往往會發現，市場在繁榮幾個月之后突然停了？！接下來你要面對的將是大量的經銷商要求退貨、通路上積壓大量即期品、不僅新品必死無疑、整個通路都會受到傷害、嚴重者會把該企業的其他產品“拖下水”！ 解決方案： 理性的認識新品上市前幾個月的搶購現象！——那只不過是對企業原有銷售通路的鋪貨而已，絕不是實際銷量； 各地經銷商首批供貨量要嚴格限制上限，這樣可以平均分配新品貨源，避免斷貨、即期問題出現； 嚴格追蹤各地終端鋪貨率和終端銷量（尤其是大賣場銷量），一旦發現終端銷售停滯，馬上行動進行促銷，防止出現“出水口”堵塞，通路產品滯留最終即期的現象。 問題七：虎頭蛇尾，見難就退： 在“品牌泛濫”的今天，期望精心策劃的產品“自己會走路”將越來越難。無論多么偉大的企業，新產品上市都不會一帆風順，它必須有相當一段時間的“堅持”才可以成功。康師傅綠茶在99年剛上市的時候，飲料市場還是純凈水和碳酸飲料的天下，康師傅綠茶鋪貨難度很大，銷售情況并不佳；甚至業界都在普遍懷疑：“茶道”作為中國傳統的飲食文化，是要用開水泡著喝的，是否能夠被裝在塑料瓶里涼著喝？但是，僅僅一年過后的2000年，康師傅綠茶不僅迅速成長為中國茶飲料的第一品牌，而且帶動了整個“即飲茶飲料”的消費，造就了一個百億元計的仍在迅速發展的市場。 解決方案： 新產品上市表現受多方因素所制約，應該給新產品一段時間的 “觀察期”；新產品上市要慎重，產品下市的時候更要慎重，因為它已經占用了巨大的行銷資源。而且每一個產品都有他的行銷周期（如方便面是六個月），一兩個月銷售不力不能說明該產品不適合市場；只要新品上市論證的工作充分，企業應該對自己的決策有信心，排除一切干擾，持續努力—— ； 、層層有錢賺； ，消費者促銷如期正常舉行。 在以上幾個條件下，如果新品行銷周期已結束，銷量仍沒有好轉，再考慮下市不遲。 第三節　建立完善的業績分析系統全程掌控新品上市動態內資企業的銷量業績分析往往只停留在總銷量達成的層面，就使很多市場隱患不能及時暴露（如：沖貨/部分區域/品項銷量下滑）而當這些問題一旦顯示到總銷量的變化上往往惡果已很難挽回。不管大/中/小企業，建全銷量業績分析體系刻不容緩。因為其一：業績數據分析是企業高層領導的眼睛——通過業績分析領導才能坐鎮總部掌握各地動態，快速反應，數據分析是各地業務人員的鏡子和緊箍咒——及時把業績分析傳遞至各地一線人員手中，可幫助業務人員認識到自己工作中的疏漏與不足；其二：建立相對完善的業績分析系統并不難，不需要巨大的資金和精細管理能力——只需要倉庫統計好數字、內勤制做表格、領導學會怎么分析這些表格。 新品上市執行過程中，企業尤其要注意對新品銷售相關業績數字的分析和關注 及時掌握新產品在各區域/各渠道的每日、每周、每月銷量表現。 每天掌控新品銷量進度，可推算并調整本月能完成的實際銷量，給業務人員定出合理的目標（任務量減低或增加），并將之分解到每一個區域乃至每個經銷商、每個業代頭上。 可依此建立各區新品上市日、周、月曲線圖，隨時發現新品銷售異常數字。建立預警系統，及時跟進弱勢區域和弱勢渠道，探詢原因，解決問題。 在月度工作總結，業績分析中著重體現“分品項銷售”觀念，引導各地業務人員的注意力關注新品的銷量成長，給業務人員持續的壓力和激勵。 有如上所述銷售業績分析作輔助，企業領導可以對新品上市在各區各渠道的上市成果實時監控，掌握目前新品銷量主要來自于哪個優勢區域和優勢渠道，分析其中原因，推廣成功經驗。對弱勢區域和弱勢渠道以及整體市場的上市障礙及時研究，落實對各地人員的跟進、管理、獎罰，修正原來上市計劃中不足之處，使新品上市進程完全在“掌控之中”，確保新品上市不出大的偏差。 具體使用方法如下： 銷售日報——實時監控各地新品每日/當月累計銷售進度； 帳款日報表——防止新品鋪貨造成帳款泛濫； 月度銷售分析——在月會報告業績回顧時對新品銷量單獨討論，總結經驗、暴露問題，增加業務人員對新品銷售的關注度。 一、銷售日報表 大多數企業的銷售日報表形式如下： 這種銷售日報實際上反映了企業唯銷量導向的經營思路，銷售經理大多數只盯著最后兩行（各區域的累計總銷量、累計完成率），你追我趕，于是就會出現： 大家都把眼睛盯在總銷量達成率上，都愿意去促銷成熟品項迅速起銷量。沒有人特別關注新品項的出貨量，沒人真正用心推新品，造成公司的新品屢推屢敗。長此以往，整個公司的產品線失衡，銷量集中在一兩個老品項上，隨著該產品衰退期的到來（產品形象老化、價格透底、通路利潤低、通路合作意愿減弱、同時再受到新竟品的沖擊），公司的整體銷售就會出現危機； 銷售日報永遠只反映當月止今日的累計銷量，無法反映當日銷量，只要銷量達成率跟得上進度，那么今天出了多少貨、出了哪些品項就無人關心——整體達成率高掩蓋了突然連續幾天不出貨或出貨品項不均勻的銷售危機。尤其在新品推廣階段這種模糊粗陋的數據統計更容易掩蓋問題，使管理者無法及時掌握新品銷售的細致變化，錯過調整計劃，實施管理的時機。 完備科學的銷售日報要起到以下作用： 1．銷量實時監控：反映各區域的當天日銷量以及各區域累計銷量和達成率； 2．品項控制：隨時反映分品項的每天當出貨量、 月累計出貨量，便于暴露重點品項——新品項的銷量問題； 3．品項占比分析：隨時反映各區域累計銷量中各品項占的比重。 通過對以上關鍵數據展示。可以幫助銷售經理隨時監控每一天、每個區域、每個品項的銷售進度以及目前各區域以至整個大區的品項占比是否正常，及時發現新品（以及各品項）銷售異常勢頭，跟進弱勢區域。 表一　當日銷售日報 例： 作用：使經理及時掌握每天各區域及整個大區的當日分品項/合計銷售狀況。 通過上述數據可實施的管理： （1）跟進重點品項——新品銷量 如：品項3（新品）是這個月的推廣重點，今天只有B出貨，區域A、C的品項3今天為什么無銷量？ （2）跟進弱勢區域 如：A區達成率落后于市場平均水平，但今天A區沒出新品，而且整體出貨量還是極少？！（A區當日出貨15件） 表二　銷售日報表——累計 例： 作用：使經理掌握當月各區域（及整個大區）累計銷量達成情況、當月各區域（及整個大區）的新品及各品項的累計銷量和占比。 通過上述數據可實施的管理： （1）跟進重點品項——新品銷量 品項3（新品）正在通路鋪貨啟動之際，促銷力度較大，但本月整個公司新品的出貨比例不樂觀（%，未達成公司目標），要及時跟進新品的銷量、促成各區在新品的推廣上加大力度； （2）跟進弱勢區域 如：區域B新品推廣業績顯著，有什么經驗？（總結經驗并推廣）；區域C新品業績達成最差有什么問題（發現并解決問題）；　 （3）了解新品推廣各區間的達成進度差異，發現新品的旺銷區與滯銷區，詢問經銷商、批發商庫存情況，為跨區調貨做準備。 （4）跟進其他弱勢品項、弱勢區域 如：區域B止今日達成率超前，但品項2的出貨比例太小，出了什么問題？（7月10日B區達成66%，%，相對其他區域品項2占比太低）；區域A、C達成率低于整體水平也低于時間進度，整個公司達成率不容樂觀，需采取應對措施！（7月10日整體達成40%，A區達成30%，C區達成25%） 二、 賬款日/周報表 新品上市的鋪貨過程中，為迅速擴大市場影響往往會有對部分客戶的鋪底（即賒銷）行為，但這絕不是產生賬款的理由，銷售新品是為了創造利潤，沒有回收賬款之前的一切銷售行為都是成本——新品鋪市階段賬款管理尤其不可放松！ 控制應收賬款的通用原則是對賒銷客戶設定信用額度和信用期限。每次在客戶下訂單發貨之前，審核該客戶的累計欠款是否超期超限，對超期超限的客戶停止發貨。——銷售總監可以對特殊客戶（如：重點商超等）或特殊情況（如：客戶已回款但貨款在途）特批放行 ，每天/周銷售結算人員將當日/周發生的異常欠款（即超期超限）的訂單繪制成日報表/周報表抄送總經理、大區經理、銷售總監。 通過上述數據可實施的管理： ——業務員和銷售主管的心理壓力：最近推新品賒銷較多，我可要小心千萬不能出現異常賬款，一旦我的轄區客