ie工業工程管理培訓-資料下載頁

　　

【正文】 戰爭結束后，在國內的生產中廣泛使用此法則，使得生產效率大幅度提升。舊IE一般要跟六標準差結合在一起，六標準差認為任何事都有一定的流程。每個流程中間都有它的CA值、CP值、CPK值。，就需要進行改進。因此在每個環節都要有目標，都要用CA值、CP值進行查驗，CA值等于零代表最好，沒有偏差，CP值等于1代表很好，大過1代表更好。如果小過1就說明不好，并在CP值上乘一個修正系數算CPK值。例如，，，。然后查正態分布表，就可以知道產品的合格率大約為80%，也就能快速知道存在的問題，就需要立刻進行改善。【案例】機場作業存在很多浪費動作。例如飛機經常會晚點，這就是流程設計中有問題，某人登機時，前面有一個旅客帶了一個不合尺寸的箱子，為了擺放好自己的箱子，他在過道中不停嘗試各種方法。結果使得他身后的旅客全部卡在過道中，本來只需15分鐘登機時間，結果花費了30分鐘才完成。而且飛機上的服務員看到這位旅客是外國人，居然和這位旅客聊起天來，最終導致飛機延誤3個小時才起飛。點評：在飛機上，常常會有帶箱子的旅客卡住通道，這就是一種動作經濟浪費。用舊IE進行改善，服務小姐就可以幫其擺箱子，或者進行通道的疏通，讓其他旅客先登機，讓有大箱子的旅客最后登機，這樣就可以加快登機速度。在生活中，存在很多這樣的時間浪費，要對其進行解決，就可以使用防愚法，不要出現犯錯機會，通過時間動作配合，設計動作訓練，避免動作浪費。第八講 傳統IE的技術群詳細說明（下）動作經濟改善檢查可由多方面展開。例如可以檢查是否存在不必要的動作，是否能將工具合并等，以下為動作經濟改善檢查表的參考：表41 動作經濟改善檢查表序號檢查項目檢查內容1去掉不必要的運作能否去掉尋找挑選動作能否不考慮、不判斷、不注意能否不用重新拿取能否不用倒換雙方2減少眼睛的動作能否用耳朵（聲音）確認能否用指示燈能否將物品擺放在人的視野內能否用色別、標記表示 能否更接近操作對象能否利用鏡子能否利用透明容器或器具3將兩個以上的工具合二為一能否組合經常使用的工具（開聽刀和起子、功率定規） 能否將1個操作中所需的工具組合在一起（鉛筆和橡皮、錘子和拔釘）能否組合同形工具（紅藍鉛筆、正反改錐）能否組合不同尺寸的工具或定規（扳手、孔規）能否使尺寸不一的工具為可調式（活動扳手）對于時間的分析，可以將所有作業的動作記錄下來，然后剔除可有可無的動作，再依照要素作業的序號進行排列，對每一個要素作業的時間進行記錄，并計算該要素作業在整個作業時間中的比率。然后進行分析，以提升總時間的利用率。如下圖所示，為搬運材料的整個過程，并以計算出每一個細節所占用的時間及其在整個過程中所占比率。番號要素作業時間值（秒）比率（%）1將素材料罐運至脫脂前10352將素材放入籃內9253將空料罐搬運至放置處3004將脫脂完的集裝箱搬運至次工程2855搬入空集裝箱5276脫脂完了后的產品選別9207將空料罐搬出工場外300………合計：7，665100圖42 搬運材料時間分析舊IE做小角度精益生產，其節省八大浪費（不包括品質不良浪費）的項目一般為如下因素：◆ 修飾維護；◆ 材料損失；◆ 動作時間；◆ 人力停滯；◆ 庫存過高；◆ 機器設備；◆ 流程運作；◆ 產銷不均。舊IE中間包含現場5S和設備維修保養，5S即整理、整頓、清潔、清掃、素養，由現場管理5S+TPM開始，可以將生產線的效率提高。◆ 5S=五常法=整理、整頓、清掃、清潔、素養；◆（TPM=Total Productive Maintenance）全面設備保養。在豐田的管理模式中，則不重視生產工序的次序，而注重每個生產工序能否提供完美的產品。由此，豐田的管理也被稱為拉式管理，拉式管理認為越接近客人的人越狡猾，要把人的成本節約下來，使生產流水線成為優型生產線，一個人管兩個環節，這樣更容易實現現場改善，拉式管理在全世界的普遍使用也使得管理效率大幅提高。豐田式管理導入精益生產的主要內容為：◆ U型生產線 ；◆ 拉式管理；◆ 廣告牌資訊；◆ 多能工訓練。舊IE關注生產量的高低和稼動率。對于企業，有時候會有很多機器和人力反而并不能提升效率，例如下圖所示：圖43 生產量高低與稼動率【圖解】在上圖中，由于某些環節需要做很多任務，而有些環節則任務很少，這樣就導致有些人每天要做很多事情，有些人則工作很少。對于工作很少的環節，就是一種資源的浪費。而且，由于工作分配的緣故，空閑的環節必須等待上游環節結束工作才能開展自己的工作，導致整個工作的效率低下。對于這樣的問題，就需要進行拆解分析，將工作進行一定的轉移改善，使整個工作能夠平衡，有了平衡，差距縮小，IE對效率的改善才能體現。對于平衡效率的計算，可以參考以下公式：【案例】臺灣富士康企業的IE管理非常著名。在吃飯時，公司認為絕對不應該出現排隊，如果排隊人太多，則一定不能做到效率高。因此，富士康企業的餐廳很特殊，買了餐票之后，進餐者從供應飯菜的通道走過，在通道兩面都放有飯菜，進餐者可以邊走邊拿自己需要的飯菜，這樣就去除了排隊等候的時間，使進餐時打菜的時效大大縮短。在中國的很多傳統生產行業中，舊IE的使用還沒有完全普及，舊IE的人需要基本訓練。首先要進行分析測量，然后要通過演示普及標準動作，同時要有創新的改善，借助舊IE許多成熟的管理方案開展改善，就可以使公司效率大加改觀。舊IE的用處是把不良的公司改成標準的公司，但是要讓一個公司成為具有國際競爭水平的公司，光借助于舊IE還不夠，還必須使用新IE管理。傳統IE的技術群問題與回答問題10：傳統IE精神的立足點是什么？回答10：兵來將擋，水來土掩，遇到問題去做分析與解決。問題11：PASS的技術是什么？回答11：問題分析解決策略（Problem Analysis amp。 Solving Strategy）（策略=對策辦法+調配布局），有許多小技術群。問題12：做傳統IE的人要有什么素養？回答12：熟悉創意三寶—KJ親和圖、BS腦力法和SD系統圖。【自檢41】在以下的話句中，請選出哪些是正確的描述： 1．動素就是動作的組合 （ ）2．通過時間分析能提高管理效率 （ ）3．大的分析解決策略包涵許多小技術群 （ ）4．傳統IE精神已經被徹底淘汰 （ ）5．動作經濟改善檢查沒有科學依據 （ ）6．現場管理5S+TPM，可以提高生產線的效率 （ ）見參考答案41參考答案41返回6。第九講 流程IE的技術群的詳細說明（上）流程IE是IE的核心，流程IE做法上非常簡單：◆ 首先要對任務進行拆解細化；◆ 然后要將任務變成流程；◆ 其次要對步驟進行匯合；◆ 再次要設立標準；◆ 接下來要跟6西格瑪結合，用CPK值去改善問題。現代化指標式流程稽核手法現代化指標式流程稽核手法IE首先要建立序列式流程，它有以下三個核心因素是：◆ 首先要咨詢流通，要有信息的傳遞；◆ 其次要有彈性程序，可以先可以后，能根據具體情況進行變通；◆ 第三要有流程，有一定的先后次序。1．計劃評核術模式轉化成JIT同步即時會合系統（Just/JumpinTime）在序列式流程中，同步進行的好處是可以節約時間，而且也不會讓整個程序混亂。對應于序列式流程的是綜合式流程，它的做法是“兵分兩路”，即畫出一個基本的流程圖，在流程圖中有很多程序部件，這些程序部件在最后進行匯合，類似于動態節目表的做法，然后再將IE的精神放進每一個環節段中，建立標準工時。2．流程分析規格目標的訂定（M177。S），并藉由CA/CP值稽核不合格的流程“工段”在企業管理中，核心流程就是關鍵流程，也就是流程中占用時間最多的部分，只有將核心流程的時間縮短，才能把整個流程的用時縮短。建立關鍵流程之后，就要立即對關鍵流程進行評估，英文叫做PERT，其中E代表評價，評價完核心流程，然后對其進行改善，促進效率的增加。規格目標的訂定中，M177。S非常重要，即標準要有左右的浮動范圍，浮動范圍越小，表示越好。M177。S的數據設定之后，需藉由CA、CP值稽核不合格的流程“工段”，剔除或縮減或改進不合格流程，最終使整個工時下降。3．藉由系統模擬（System Simulation）技術估算流程平均值通過評估確定哪些工時可以縮短，對于變化度大的工時就需要縮短，而對于變化度小的工時就不能縮短。從統計上看，，變化度太大，也就需要進行 改善。評估也應該包括最早時間和最遲時間。例如乘車時，如果是6點的車，而路上可能需要1個小時，就需要評估最遲時間和最早時間。假設凌晨1點就出發，其結果和5點出發是一樣的，而且太早出發，也是對時間的浪費，而太晚出發。例如5：30出發，雖然車是6點開出，但考慮路上所需的1個小時，實際已經不能趕上時間了。評估最早、最遲時間，就可以進行步驟的改善。流程簡化節省浪費的技巧1．“RCSE”重組、合并、簡化、刪除四種流程改善技巧“RCSE”技術所包括的重組、合并、簡化、刪除四種流程改善技巧，對于改善整個IE流程的效率非常重要，也需要在統計數據的基礎上加以使用，優化整個流程的設計。它概括了流程改善的基本四手法，即半朵玫瑰模式，包括重組、合并、簡化、刪除四要素：◆ 重組—Rearrange；◆ 合并—Combine；◆ 簡化—Simple；◆ 刪除—Elimination。2．在流程中，必須做復核RCSE的計劃平和，使用CPN關鍵因素要緊法，通過最快、最慢、標準的A、 C、B三個時間，用公式M的計算，算出平均數，從要緊法中間知道流程圖IE。3．箭頭圖落實現場進程時序管控流程IE在作業的時候，由于工廠中工人不習慣其表示方法，于是日本人就將其改進成為一種簡單的圖形表示方式，一般被稱為箭頭圖。箭頭圖就是畫一個圖，將所有的計劃表寫在圖上，然后做一個直線，對計劃的流程進行拆解，在任務完成前寫上前置點，然后由前向后推測最遲時間，即確定必須要在什么時間之前做什么事。當某個時間出現問題，例如某個時間段計劃做的事情出現困難，就需要進行拆解。然后展開評量，將箭頭圖拉大，對于時間、人力、物力進行管控。箭頭圖又叫做AP，即行動計劃表，通過圖表表示出進度時序，然后對進度時需展開研究，方便的進行優化工作，加之箭頭圖的功能非常多，而且使用更簡單。因此，它的使用也非常普遍。一直以來，IE的七大精神永遠沒變，但是新IE將流程IE進行了改進，對于來不及自己完成的工作，可以進行“跳躍”。即將工作進行外包，由別人來完成自己不能完成的工作，而不再按部就班地照流程生產。在傳統的施工中，例如蓋房子砌墻的時候，搬來磚頭之后，按部就班地開始砌，砌完一個面再砌另一個面，一層一層的砌。而在引入IE之后，施工的流程就可以進行改善，先設計一個房子的骨架，然后將骨架組合起來，將已經做好的墻壁鑲進房子的骨架中，整個房子的建設就會非常快。在做事流程中間，當某一步不能夠進行的時候，就可以先跳過這一步，將這一個環節承包給別人去做，通過一些合理的流通，將程序進行調整，最終讓效率更快。第十講 流程IE的技術群的詳細說明（下）4．PERT計劃評核術PERT計劃評核術，PERT是Program Evaluate Review Tech的縮寫，通譯計劃評核術。它是五十幾年前的技術，也是流程IE流程簡化的重要技術，由七個步驟組成，分別是：◆ PERT第一步是安排流程圖（Process Chart）；◆ 可用同步/序列綜合式有如節目圖（Program）；◆ 這種簡易的流程圖即是運作計劃（Plan）；◆ 運作計劃與流程時時要做評價（Evaluate）；◆ 評估哪一流程才是關鍵步驟核心流程（Core P）；◆ 考慮每一站點最早最遲出發完成時間（Time）；◆ 復核比較改善后的績效差異(Review)。【自檢51】請參照PERT計劃評核術進行流程改善。 ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 對于流程IE來說，做事的步驟非常重要，執行力就是三個圈：◆ 第一是時間諾言；◆ 第二是達到目標；◆ 第三是完成任務。要做到執行力，也是三個圈：① 第一是要找對人；② 第二是要用對方法；③ 第三是要做對步驟。在這些環節中，如果所托非其人，則會讓行動陷入僵局。如果方法錯誤，則可能南轅北轍。如果用錯步驟，則會事倍功半。因此，流程就必須非常科學、非常合理，才能保證工作的進行。【案例】在三國演義中，諸葛亮跟曹操進行赤壁之戰，諸葛亮事先就料到曹操戰敗之后撤退會經過哪里。于是命令張飛、關羽等各守候在預定的位置，等曹操戰敗之后，在這些位置進行伏擊，從而大勝曹操。【案例】北方人喜歡吃水餃，在煮水餃時，要等水開以后，將水餃下入鍋中。然后急火加熱，等水開以后，實際水餃還并