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從公司治理的角度解析華為成功的原因-資料下載頁

2026-06-20 10:03本頁面

　　

【正文】擰麻花》一文，實際上是任總公司治理哲學(xué)的精華。文中講到：“擴(kuò)張與效益，團(tuán)隊與個性，控制與活力，過程與結(jié)果……這些都是企業(yè)管理中既相互對立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動企業(yè)發(fā)展的兩股力量?！　∧敲矗趺磳崿F(xiàn)既要擴(kuò)張，又要效益，既要團(tuán)隊，又要個性，既要有效控制，又要充滿活力，既要強調(diào)結(jié)果，又要規(guī)范過程呢？能不能同時實現(xiàn)兩股力量、兩個矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一種矛盾雙方既對立又相互促進(jìn)的機制，避免發(fā)展的大起大落呢？這是企業(yè)均衡發(fā)展、可持續(xù)成長的一個根本命題?！　嵺`表明，這是可以做到的，而且只要可能，還必須如此。這是一種矛盾管理方式，用華為公司總裁任正非先生的話來說，這叫做“擰麻花”。兩股對立的力量同時作用，相反相成。就像擰麻繩一樣，一個往左使勁，一個往右使勁，結(jié)果是繩子越擰越緊。任總有一次還特別提到，當(dāng)他參觀埃及金字塔時，在展廳里發(fā)現(xiàn)一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的?！比A為的治理結(jié)構(gòu)里，在各3級部門以上的組織，都會成立辦公會議、行政管理團(tuán)隊，在公司級各功能組織間成立跨部門的委員會，如：戰(zhàn)略與客戶委員會、人力資源委員會等。辦公會議、行政管理團(tuán)隊、委員會等三種組織其職責(zé)各有不同，議事規(guī)則也不同。在提議權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)、否決權(quán)間實行三權(quán)分立。如：辦公會議主要負(fù)責(zé)部門日常業(yè)務(wù)運作，強調(diào)首長負(fù)責(zé)制，首長有最后的批準(zhǔn)權(quán)；行政管理團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)人力資源相關(guān)工作，如干部任命等，強調(diào)集體決策，一人一票，但團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)有最后的否決權(quán)，沒有最后的批準(zhǔn)權(quán)；委員會側(cè)重于務(wù)虛，討論公司的未來發(fā)展方向等。對重大決策有否決權(quán)。在干部任命上，更強調(diào)三權(quán)分立，如部門首長有提名權(quán)，沒批準(zhǔn)權(quán)；管理團(tuán)隊有批準(zhǔn)權(quán)，沒有提名權(quán)；委員會有否決權(quán)。另外，黨委考察干部品德，有一票否決權(quán)。這種分權(quán)的治理模式，可能使效率下降一點，但是也避免出現(xiàn)決策的重大失誤，因為，在中國做一個國際化的跨國公司，在100多個國家設(shè)有分支結(jié)構(gòu)，聘有上萬名外籍員工，畢竟沒有經(jīng)驗可循，只有戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰，一步一個腳印。正是這種“擰麻花”的思想，建立了矛盾雙方既對立又相互促進(jìn)的機制；使華為在100億收入后，還能保持連續(xù)8年的30%的復(fù)合增長率。總結(jié)：中國改革開放的歷程，是伴隨著國有企業(yè)改制及民營企業(yè)的興起而進(jìn)行的，華為一系列舉措及成功經(jīng)驗的案例開創(chuàng)了中國企業(yè)管理的先河，相信對我國的各企業(yè)界有著重要的借鑒意義。希望更多中國企業(yè)從華為成功模式中吸取營養(yǎng)，成就中國各行各業(yè)千千萬萬的“華為”，希望可以從華為公司的成功因素中提煉出更多有意義的借鑒。當(dāng)然企業(yè)成功的關(guān)鍵更有賴予企業(yè)員工對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)同、共識；有賴于員工共同的奮斗目標(biāo)和對待工作的共同價值觀；有賴于個人愿望與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性。一句話，企業(yè)成功要靠領(lǐng)導(dǎo)層、企業(yè)文化及群體共識。6

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