從財務報表探討成本分析與費用控制-資料下載頁

　　

【正文】 198。訂定水、電、蒸氣、油料等能源的使用標準，并設法回收使用；198。應對產量的減少，隨時調降變動制造費用預算；198。限制廠房、機器設備等的過度增置；198。嚴格審查間接材料的領用。銷售費用企業的制造成本一般占到60%～70%以上，銷售費用占的比例也不低，一般在10%以上。銷售費用的多寡與企業所設定的年度銷售目標有關。例如某一家企業，2007年的銷售目標比2006年增長30%以上，那就一定會投入更多的銷售活動。同時交通費、住宿費、活動經費等也會相應地增加。（一）銷售費用分析198。用人費用，包括銷售人員以及主管的薪資和獎金；198。銷售部門的可控制費用，包括廣告費用、交際費、旅費、郵電費等；198。不可控制的費用，包含稅金、租金、折舊費用等，這些都是銷售部門的基本配備。銷貨預算設定后，必須執行各項營銷活動以達成之。主要的行銷活動包括以下幾個方面：198。拜訪客戶次數(按等級區分)；198。舉辦說明會、展示會、意見調查；198。訂單處理；198。特別的促銷方案(折換、贈品、折扣、招待、參觀)；198。宣傳、廣告；198。經銷商訓練；198。客戶投訴處理；198。售后服務。【案例】某企業各營業處的銷售費用表部門預算（1）績效（2）差異（3）=（1）（2）稅費、運費、傭金、出口費其他（6）差異度（7）銷售量增（減）（4）費用率增（減）（5）第一營業處29,89017,13012,7604,4087,46588725%第二營業處29,08433,692(4,608)(4,240)(343)251%第三營業處55,36651,1794,1875,966(1,077)(702)2%第四營業處20,66815,2475,421(1,314)6,955(220)34%注：a、（3）=(4)+(5)+(6)，（7）=(5)247。(1)；b、(4)：系指預算因銷售量變更（增減）應予調整的金額；c、(5)：系指預算的費用率高估或低估，即預算偏差的金額。從上面的表格中，可以看到，該企業有四個營業處，第一營業處的整體預算是2，989萬，實際的支出是1，713萬，差額為1，276萬。造成差異的主要原因是因為銷售數量的減少，銷售費用減少440萬，這是量的部分。而費用率在編預算的時候可能高估了，在實際付出的時候比較少，這些費用率包括稅金運費、傭金、出口費等。所以費用率的差距也有746萬多，這是價差的部分。所謂差異度，在這個案例里面，是費用率除以原來編的預算。（二）銷售費用之廣告費用在銷售費用里，廣告費用這項是很大的。假設營業額2007年比2006年增長30%，僅靠銷售人員去推銷根本不可能，還必須根據企業的目的去做廣告。根據廣告的覆蓋率要達到多少來編制廣告預算。編制預算之后，接下來對廣告金額進行分配，例如花在電視上多少、報紙上多少、雜志上多少，這叫廣告費用的分配。【案例】某企業年度廣告預算分配表媒體123456789101112比例備注電視110萬30萬120萬140萬140萬160萬160萬144萬1,004萬%選擇2%以上之收視率家庭主婦觀賞及老少咸宜之節目報紙60萬30萬48萬146萬%選擇全國性主要報紙刊登雜志50萬50萬%選擇主要的家庭美化及休閑雜志刊登其他合計170萬68萬120萬140萬140萬258萬160萬144萬1，200萬比例%%10%%%%%12%100%備注在執行以后，還需要對廣告效果進行測定，即確定廣告到底有沒有效果。【案例】中國汽車銷售的競爭非常激烈，所以汽車公司會做一個統計，由汽車的代理商每年報數字，不同品牌的汽車一年賣了多少輛，然后根據數字決定廣告費。如一輛車，代理商只要花人民幣2000塊的廣告費就可以賣一輛，而品牌車要花人民幣2萬塊的廣告費才能賣一輛車，所以要去評估是產品本身的問題，還是廣告的制作問題，做一個報告看看整個廣告費用的支出有沒有偏差。與廣告預算分配表對比，看是否存在偏差，分析其中的原因。，糾正偏差【案例】某一家裝公司為了賣瓷磚，請了一位女明星做形象代言人。結果一連換了兩個女主角，老板都不滿意，覺得兩個女主角的腿都配不上瓷磚。于是，一再的換主角。等到廣告片拍好的時候，賣瓷磚的旺季已經過了，雖然廣告片拍好了，可是業績并沒有提高。點評：廣告費用每個月要花多少錢，選哪個時間點，要拿捏好，否則錢花出去了，消費者卻沒有什么反應，不就等于錢白扔了。所以在銷售費用控制時，一定要注意效果的問題。第八講個別成本因素分析與控制（四）（三）銷售費用之控制——呆賬在整個銷售費用的控制里，如何控制呆賬至關重要。為了降低呆賬的風險，每一個事業部，即利潤中心都要實施沒有背呆賬的獎金。198。以各事業部（利潤中心）年度實際營業額（扣除退貨、折讓）總額之千分之三預估呆賬總和為依據。做生意難免吃倒賬，因為行業的不同，千分之三是可以接受的范圍；198。以年度為核算基準；198。公司各事業部（利潤中心）預估呆賬總和扣除當年事業部（利潤中心）實際呆賬總和之余額，從中提40％作為各事業部（利潤中心）之獎金。發放對象為各事業部（利潤中心）營業人員及總經理室人員；198。獎金分配由各公司總經理室統籌規劃。在企業運營實務上，經常用到差異分析表，也就是把實際費用和預算費用做一個比較。【案例】費用預算控制表公元年月份部處課經理副理課長制表費用子目代號本月份累計全期編號預算(1)實績(2)(2)/(1)預算(3)實績(4)(4)/(3)預算(5)(4)/(5)備注(差異原因)用人費用薪資業務獎金定期獎金員工退休金職工福利費職工保險費部門可控制費用維護保養費廣告費交際費計算機及軟件使用費國外旅費國內旅費研發費教育訓練費運費出口費用傭金費用文具印刷雜項購置修繕費雜費不可控制費用租金費用——機器稅費保險費水電費租金費用——其他折舊費用勞動費呆賬費用注：。，請填表單位于備注欄說明差異原因。預算金額實績超過預算實績低于預算100萬元以上5%10%50萬元－100萬元10%15%10萬元－50萬元15%20%1萬元－10萬元20%25%3千元－1萬元25%30%3千元以下不做差異說明一般企業在設計費用預算控制表時，都有本月的預算和實績以及累計的預算和累計。上表還有全年的預算，它表示的是到該月為止，整個花費占全年的百分比。之所以設置此欄，就是起到預警的作用，如3月份花的錢已經占全年12個月的90%，超過了預算，那下次就會采取適當的措施。銷售部門的費用分析，應該由誰來寫呢？責任的歸屬一定要明確，由財務會計向銷售人員提供咨詢，但實際上動手來寫，仍是銷售部門。另外，企業在做銷售差異分析時，需遵循一定的標準，例如當月支出預算是100萬以上，實際超過預算的5%，才需要做分析。反過來，實際低于預算，如果低于10%以上，就要查明原因，是因為沒達成目標少花了，還是為了費用少支，一定要搞明白。管理費用（一）費用的編列要控制管理費用，首先應先編寫預算。編寫預算包括以下內容：198。定額定額就是固定金額，即每個月或每一年，定一個支出的上線。如果公司的業務很穩定，沒有起起落落，這不失為一個簡便的方法，可是現在企業變化太多，所以只是編定額還是不夠的。198。按銷售的百分比編列按銷售的百分比，即按照營業的百分比來編列，隨著營業額增加，管理費用總額也在增長。198。編制基準管理費用的科目很多，不同的管理費用，不同的科目，該怎么編。需要遵循的一個基準是按每人多少錢，每個月多少錢，用多少平方米計算。198。共同費用共同費用包括水電、基金、稅費、折舊、書報、文具等。這些管理費用在編制的時候，有些是由主辦部門來編列和控管，例如水電費，一般由總務部門控管。（差異分析）實際和預算之間肯定會產生差異，所以在實施過程中要對當月或累計的問題做一些調整或修正。【案例】有一家電腦公司，為了節省照明的電力費用，把整個辦公室分成好幾個區，只要有開關的地方，附近的人就被當作一個區。總管理處的協理每天下班都要到各層樓去檢查哪一個開關沒關，開關沒關的那個區第二天就會接到一張提醒單，表示該區昨天開關沒關，可能浪費了電。而且還定期表揚關了開關的，每個月由總經理來頒獎，看該月哪一個部門關燈的次數最多，總經理就把錄音筆送給他。如此一來，不關燈的現象幾乎滅絕了。（二）管理費用差異分析【案例】管理費用差異分析表部門預算（1）實際（2）差異3＝（1）（2）可控制費用（4）不可控制費用（7）差異度（10）總務處10,2909,826464316(5)%(6)148(8)%(9)11%采購處1,6791,693(14)35%(49)%%財務處3,4472,94250516%489%%會計處3,2722,3089461,062%(98)%%計算機中心2,3582,2926688%(22)%15%注：a、包括核實申請追加預算在內；b、3=(4)+(7)；c、(6)：可控制費用差異數與可控制費用預算之比率；d、(9)：不可控制費用差異數與不可控制費用預算之比率；e、(10)＝(6)+(9)。從上表可以看出，該公司的每一個單位，包括總務、采購、財務會計、電腦中心都有自己的預算、實際、差異數。差異數分為可控和不可控，屬于可控的部分，如果超支，相關部門必須核查，加以改善。（三）管理費用的控制管理費用的控制，主要依賴支出前的核準，花錢以前，要三思而后行。包括員工進退、薪資標準、加班規定等，均由人力資源及有關部門主管核準。需要強調的是用一個人，薪資應該定在哪一個水平，應該搞清楚，有些用人單位把工資的水平越抬越高，最后導致整個費用失控。有時租金一簽可能是三五年，而整個租金的走勢可能會漲或會跌。所以合同里面的租金簽的是固定日期的，還是逐年調漲或逐年下降，在簽約前必須考量好。（辦公設備購置）時核查折舊費用是在申請資本支出時核查。也就是說買設備時，要有足夠的經驗，如果價錢過高，將來攤提的折舊一定會高，所以要注意。、社團公費等于同意支付或加入前核準捐贈、社團公費等要看是不是值得加入，有沒有什么實際的效益，特別是公司利潤比較吃緊的時候，更要嚴謹一點。人事費用的分析在管理費用里面，間接人工的工資分析和控制，是一個很重要的課題。間接人工的人數和直接人工不太一樣。直接人工和產量關聯性很強，而間接人工的關職性沒有那么大。在預算編制時可以參考以下指標：198。用人費率用人費率就是把人事費用除以營業額，得到一個百分比。198。單位人力產值就是把整個公司的營業額除以全公司的人數，以確定每一位員工，大概可以做多少錢的生意。【案例】某計算機公司用人費率成長狀況表年度200020012002預估營業額1,158,320,7441,278,534,6591,004,469,952營業成長率%%薪資總額68,635,13786,160,452108,517,563薪資成長率%%用人費率%%%員工人數259330313員工成長率%%%個人營業額4,472,2803,874,3473,209,169個人營業成長率%平均薪資265,00026