jit準時化生產方式的技術-資料下載頁

　　

【正文】 必要的，它們價值與控制活動和事務的運行費用是相稱的，事實上，標準的MRP邏輯就是設計來支持并產生一種制造能力，能以相當明確和可控制的方式運行。在這種方式被重新定義后，標準的MRP假設也需做修改以適應新方式。用車間訂單以某日產率來授權生產可以不用做了。另外，當制造過程開始時，并不是所有的組件都是必需的，只是在不同的工作中心，當上一級項目制造過程向前推進后，才需要添加而已。這個過程的完工項目也希望是按確定的產率輸出的。實際的產出如比確定產率高或低，那在以后每日或每周的產量就希望能有自動的調節措施了。當然，MRP可以使用一系列的車間訂單來適應這種情況（為每日或每周產率做訂單）。然而，需用來保持所有訂單的事務一般過多，而且不能保證是經濟的和良好的控制。　需求拉動（看板）在一個工廠及供應商，顧客之間，需求拉動、拉動或看板是物料運送和隊列控制的高度可視化方法。需求拉動以最簡單的形式，使用一個看板方塊或空位，這些空位安放于各工作中心之間（或供應商和顧客之間），所有物料通過這些看板方塊從一個工作中心移動到下一個工作中心，每個看板方塊分配一定數量的單元格（或容器）授權存儲在里面，看板方塊的工作數量是同它的授權級別有關系的，而授權級別影響它上游和下游工作中心的運作。不管何時，需求拉動對應于其實踐有兩個原則：1．除非你的下游看板低于它的授權水平，否則，你這個工作中心就不要進行工作。2．進行生產以保持你的下游看板是滿的。圖1圖示了兩個工作中心和三個看板，小人圖象代表了每個工作中心，方塊代表看板。在這個圖里面，每個看板被分成三部分來代表看板的授權存儲水平，圓圈是一個工作部件，工作部件可以是一件或一個容器等，工作流向從左到右。在圖1中，每個工作中心被授權執行它們的分配任務。工作向下游傳送，工作中心供應的看板方塊都低于它們的授權水平，注意到每個工作中心都在工作并執行必需的操作，當每個工作中心完成了其任務時，產品就向下游看板傳送。如圖2。圖2這時，如果從看板3不拉出物料，那兩個工作中心都停止工作。所有的下游看板都保持了它們的授權水平。按規則1，沒有工作中心被授權開始任何工作，僅當下游看板方塊打開（看板低于其授權水平）。上游工作中心才被授權從其上游看板中拉出一個工作部件，開始執行它的任務。在圖2中，所有的工作都是停止的，在制品庫存達到最大。一旦從看板3中拉出了一個部件，工作中心B馬上被授權開始生產，從看板2中拉出物料以進行生產另一個工作部件，這就使得看板2低于其授權水平，從而工作中心A開始從看板1中拉出物料，生產另一個工作部件。如圖圖4所示。圖3圖4注意在圖4中，兩個工作中心都在工作，另一個工作部件正被授權生產以補充到看板1中去，當上游工作中心不能看到實際的下游看板方塊時，看板卡就被引入到物料運送的這種需求拉動過程，在這種情況下，卡片代表在上游和下游工作中心之間的看板方塊的授權存儲空位，有了卡片，就可以生產了。這些卡片授權開始生產，并與生產結束相聯系。當物料向下游運送時，卡片也開始隨之移動。當物料被下游工作中心使用了，卡片將向上游工作中心返回。簡單的觀察可以看出，看板卡與部件一起移向下游工作中心，獨自返回上游工作中心。這些卡片就掛在上游工作中心的告示板上，操作人員可以迅速看到工作中心的狀態。這塊板通常標明了兩個工作中心所用到的所有看板卡的數目，除了在運送物料和看板返回時的時間間歇，都能看到看板方塊。從而操作人員可得到一個全面的信息：有多少物料可發往下游，有多少需要生產。一般來講，在兩個工作中心之間的看板方塊就呆在兩個指定的工作中心之間，并不隨著生產（從物料提取到產品完工）而移動，不像標準的車間訂單那樣。可是在Milwarkie的Omark工廠,Oregon就有一種看板卡，實際是車間訂單，它們以有色號碼與其它看板區別開，并在制造過程的開始就被引入這些卡片與物料一起向前推進，當它們到達下游工作中心時就拿走或掛起。當所有的運作完成后，它們就從制造車間拿走，返回到計劃部門。這就是需求拉動，很機械，并不難操作。然而，它對其它因素的影響是很明顯的，如WIP（WorkInProcess）在制品生產、提前期、質量、設置以及訂單數量等因素。　使用確定的計劃訂單（Firm Planned Order/ FPO）使用一系列每日或每周車間訂單以保持持續的生產效率，但在重復性的需求拉動制造過程中，MRP/JIT 用戶已認識到：無用的車間訂單導致的成本是明顯的，所以它們都避免使用計劃收據并用FPO來代替它，當MRP系統沒有用訂單號來分配和控制FPO時，尤其可行。在這種情況下，最終分配訂單和生產計劃都被作為是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的這種擴展，組件的需求就產生了。以生產率將FPO與制造過程聯系起來，生產率與每個工作中心的能力需求和最后一個工作中心的產出率聯系起來。最后一個工作中心通過需求拉動方法反過來設置生產過程的生產步調。在最后一個工作中心輸出產品，一個收到事務就傳送給FPO（這是一個特別的生成事務，在標準的MRP系統中沒有）以減少FPO上的數量，增加制造項目的現有庫存數量，同時，這個事務反沖（backflush）或減少最終制造項目所用到的所有組件的現有庫存數量，車間訂單是不會做這些工作的。首先，反沖時就已沒有車間訂單了。其次，需求拉動方法是用于物料運送控制和車間隊列控制。前面所說的控制流就是直接從FAS或MPS中得來的。前述的FPO的使用在理論上和實踐上把MRP和需求拉動聯系起來了。一些使用這種方法的實踐人員建議用一個產率生成器來增強功能（并不是必需的），產率生成器其實就是一個軟件，將每日生產數量轉化為一系列每日的FPO，并根據比期望產率高或低的實際產率來調整設定的產率。　倒沖物料MRP假定原材料和組件交付到工廠車間時，都是按照制造訂單嚴格計劃和發送的。實際上，這意味著交付后訂單發送的第一個地方就是零部件提取和發送的存儲室。存儲零件的空間，接收、搬運、提取、發送零件的人員，以及記錄這些事件的事務，都是需要的，這是MRP的傳統方法，在大多數的制造企業中仍沿用著這種方法。然而，JIT用的比較多的企業，它們將這些活動、事務、庫存以及庫存空間都看作是浪費，并盡可能要減少這種浪費。大多數公司在減少存貨和發送零件（事務）時，感到沖突的不是要減少MRP所需的事務，而是減少了對零件的控制。在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求計劃棗生產和庫存管理的新方式》書中說：在許多生產活動中，確定每個庫存項目通過存儲室的流通路線是不實際的。在這種情況下，對MRP系統很重要的報告來說，應基于事件來產生。這些事件是除了存貨實際到達和離開之外的事件。在隨后的收據和發料的處理選擇中，要處理的事務有：來自儲存室的報告初始化。 來自收到方的報告初始化。 由車間事件的觸發。 來自其它事務的期望。 簡單來說，這意味著每一個事務對MRP來說都是一個信號，反映著有效的零件或已被使用的零件。JIT/MRP實踐人員的第一個挑戰是，要維持一個對公司實際發生情況進行有效模擬的計劃系統。第二個挑戰是盡可能減少浪費，并將維護這個有效模擬所需事件作出報告。減少這些事務最普通的方法是：1．后減（反沖法）。2．前減（前沖法）。3．同步減少（同步沖算法）。在每種情況下，組件庫存基于其它事件的報告（而不是發送事件本身）自動發送。在反沖法的情況下，當制造訂單收到后或報告已完工時，組件存貨的余額將減少。前沖法則當訂單交付（生成）時自動按制造訂單發送物料。而當指定的車間事件被報告后，如第一次運行的開始或最后運行的結束，同步沖算法將會把組件庫存減少。前面已提到了，程序化的MRP來完成這些任務，既不是什么新鮮事也不是什么挑戰，使用這些方法唯一的弱點就是要保持精確的庫存記錄。著能做到，但必須成功的滿足三個前提：物料清單（BOM）必須是100%精確。 所有的組件替代品必須恰當準確的報告。 所有的廢料必須恰當準確的報告。 三種自動減少技術都使用物料清單來減少所需組件，物料清單有任何錯誤將會導致庫存余額產生錯誤。另外，由于組件庫存的減少是自動的，因此存儲室很少被使用。從而也沒有了即時的使用檢查，這種檢查通常能發現帳單錯誤(多余或少于從存儲室發送的數量。如果裝配需要號碼為1234的制造項目，而清單上錯標為項目號1243，隨后，裝配工仍將安裝制造項目1234，MRP系統將減少項目1243。在很短的時間內，裝配線上將發現項目1234經常短缺，而1243有多余。可見，裝配線上仍使用所需的項目，而MRP卻按訂單上的物料來減。使用檢查減少了，當存儲室沒有后，將不再能確認出替代品或組件廢料。這種情況應適當的作出報告，幾乎所有的企業都能發現從未發生報廢過的零件，不可能發生替代，在物料清單中100%的精確。這種（制造）項目比較典型的如飛機工程，船體等交通類產品。這些項目可以自動減，而不用怎么擔心會出問題。然而，這并不是大多數公司要減的項目，要減的是螺釘帽、螺釘、彈簧、鉚釘、配件和其它這類的小東西，正是這些項目是大多數企業所無法準確控制和保存的。不管企業選擇減哪個項目，如果它們的MRP要保持有效運作，以上三點前提都必須滿足。實行JIT的企業普遍都能滿足那三個前提，因此，就能實現千百個不必要的事務。所有計劃使用這些自動庫存減少技術的企業都應牢記，倒沖法要使用，它不是用來替代良好控制的，而是優良控制的成果，這是JIT/MRP實踐人員的實踐真知。　車間存貨倉位在JIT的實施中，實踐人員在使用物料時把它從庫存中存放到工廠車間里，這就經常出現個問題：這種庫存應看作是存貨，還是在制品呢。實踐表明，在被用于自動減少或用了一個發送事務來減少前，最好是把它看作是存貨。而如果用反沖法來減，它就成為上層父組件的零件。如是前沖法或同步沖算法或發送出去了，它就成為在制品。不管怎么推算，都將使MRP需庫存記錄95%精確的前提得到滿足，如果零件存放在工廠車間而不是存儲室，這種精確要求將變成一個很實際的問題。限制出入是保存記錄精確的絕對前提，限制出入并不是說要樹什么柵欄或其它類型的實際界線，它意味著限制在指定區域的行為，影響著營業的規范方式的考慮。它還意味著存放在工廠車間的零件必須收到、搬運、處理并將它看作是在存儲室中一樣看待。從而，如果零件存放在工廠車間，工廠車間便是一個限制出入區域，這就要求所有在工廠工作和出入的人都受到過教育或培訓，認識什么是可以接受的行為，什么不是。為保持車間存貨的庫存精確度，另一個被證明了極為有用的方法是：通過特定的存貨倉位來保存庫存余額，這就是說，每個在需要被使用時而臨時存儲的零件都有一個庫存余額。如果零件是被存儲在幾個倉位中，那每個倉位都有存儲該零件的庫存余額，MRP只需加總所有倉位的余額，用倉位得到庫存余額的目的就是為了保存庫存記錄的精確。這樣每個倉位有自己的庫存余額，循環計算庫存是很容易的。另外，物料清單的錯誤，未報告的廢料、替代物很容易查出來。然而，每次物料進出特定倉位都要作出報告，這是需要一筆支出的，運送零件到這些倉位是很簡單的。但對軟件來說是個挑戰，自動減少倉位，零件實際就從這些倉位提取，所有的檢查和需循環計算余額都沒有做到。循環計算車間存貨是必須的，通常是由在工作中心使用這些零件的人來計算。可是，一些企業是運送物料人員來負責這些庫存，重復計算工作是它們工作的一部分，不管誰來進行這個工作，實踐再次表明，計算頻率越高，效果越好。一些優秀的MRP/JIT企業每周計算每個倉位的每種零件，采用這種頻率是可以的，當庫存保持在很低的水平時，這也就易于實現了。　提前期的減少MRP使用提前期沖減組件的需求。當JIT系統中減少了零件的提前期，相應的，在MRP中計劃提前期也應做出改變。用JIT系統中的方法來減少提前期超出了本討論的范圍，但一些意見卻是有價值的。1．在大多數企業中，MRP系統中的提前期是被夸張了的。比如，每種零件能在一周內做好，在MRP計劃的提前期分配為4周。在零件需要前，MRP將提前四周把原料運到車間。這些物料就在工廠車間額外放了三周。對于庫存投資和降低生產彈性來說都是明顯的浪費。一個簡單的方法就是將MRP中計劃的提前期減少。舉例來說，如果提前期由4減為3。MRP的計劃將使得制造項目的制造過程將有一周沒有有效組件，這時，針對這種方法要提出警告。因為第一周沒有原料提供給第一個工作中心。在提前期減少之前，如果在工作中心沒有一周的物料儲備，那就只有停工了。但是即使第一個工作中心沒有物料儲備。這種方法還是可以使用的。（因為這只是提前期減少后第一周才會出現的問題）。因此，生產監督員應在決策制定過程中參與進去。使他們能相應采取計劃和行動。例中，就得在生產監督員的批準的某段時間內將提前期減少一周。2．如果后面的計劃邏輯決定了分配和能力需求計劃運行的開始和結束日期，那將出現更為技術上的問題。在填制MRP制造提前期時，后面的計劃邏輯和計劃參數也是夸張的填寫，那它們相應于MRP計劃的提前期減少，同樣也要減少下。否則，后面的計劃系統將過期的計劃初始運行。當訂單以更短的MRP提前期交付時，情況并不總是這樣。實踐者需要調查這種計劃邏輯，這在使用中是不一樣的。3．車間訂單和發送物料是工廠實際要碰到的。前兩種情況要多加注意。如果需求拉動用于在整個制造過程中物料的運送。那結果多余的庫存應作為存貨，而不是在制品。減少MRP計劃的提前期也要做到，負責庫存的人員和采購都應包括在決策制定過程中，因為它們是受影響最大的。4．在減少提前期的初始階段，車間訂單仍要放好。因為它們還沒減少或仍決定要保留。在這種情況下，零件訂單的準備、交付、收到活動將導致提前期的減少受到限制。這樣的話，每個零件都應復查一下并決定是否應在物料清單上將它作為一個計劃項目標示出來。如果一個子裝配件是最終裝配線的一條供應線上制造的，并假設可在24小時造出這種配件就可以從物料清單中提出。而且如果配件是一件一件為最終裝配線制造時，這樣尤其可行。最終裝配件安排制造順序和子配件的優先權，也可以不從清單中實際地提出（制造）項目來達到物料清單的簡化。通常做法是簡單地給子配件作個映像（典型的，如在項目主文件中的項目類型），這是簡化物料清單的一種很快和容易的方法。MRP將從一個映像來看待組件，仿佛組件是這個映像的父親。