羅贏-現代企業薪資福利設計與操作-資料下載頁

　　

【正文】 從根本上講，是這兩個行業和業務性質決定了工資標準不一樣。【自檢】請分析一下，為什么不同行業（比如軟件和制造行業）間的工資差別會如此大呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 成本結構分析（以洗衣粉制造業和軟件業為例）：一般一袋洗衣粉的價錢大約3～5元，約10%的利潤，成本是價格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分）和勞動力成本（即工資），此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力的成本即工資大概占20%，而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉制造業的工資標準基本上在它成本結構的20%的范圍內。再回過頭來看軟件開發產業。它最大的成本是智力，是開發能源的時間，即工資，至少要占到50%或60%；其他的日常管理維護費用可能占10%到20%，利潤有20%到30%。軟件產品的價格也不低，所以工資水平就很高。成本結構中智力所占的份額越大，工資標準就越高，這是一個很簡單的道理。業務性質由行業的成本結構所決定，不管什么體制的企業都有一個共同的行業基礎，這是第一位的。用不同技能水平的人，為企業帶來的生產效率就不一樣，這也是工資標準的一個決定因素。仍然以洗衣粉業為例。比如洗衣粉包裝，如果是手工包裝，小學或者是初中畢業就能夠做這個工作，但是自動化包裝就至少要求技校畢業才可以。他們的生產效率是不一樣，自動化包裝兩三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管一臺包裝機。生產率不一樣，工資標準當然不一樣。技術必然跟體制聯系在一起。因為企業經營有兩個不同的指導思想，一是安排盡可能多的人就業，另外一個指導思想是盡可能創造好的效益，這就要求不同的技術水平，從而產生不同的生產效率。在計劃經濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現代市場競爭的體制下，后者就會多一點，所以不同的體制工資標準會不一樣。 以企業工資水平的市場競爭力為導向如果企業在員工任用方面沒有必要的選擇權，工資沒有吸引力，員工的積極性沒有被開發出來，企業的業務能力就沒有保障，效益也無從保障，而這一切的關鍵在于企業制定具有市場競爭力的工資標準，才能保障企業能夠吸收并保留稱職的員工。在參照市場水平決定員工工資標準的時候，競爭市場的界定和比照職位的認定是兩個重要的技術環節：(1)競爭市場以人才流動的市場為對象；(2)比照職位以同等資歷同等職責范圍為條件。企業要聘用新員工，設置一些新的職位，這些職位的工資標準的制定，一般的做法是進行市場調查，可能一年一度，在本行業、本地區的同行業里了解同樣的職位市場上付多少錢，然后決定企業的工資標準，這是最直接的一種做法。另外一個做法不見得要做得那么規范，通過市場調查的數據來做。有時企業要設置新職位，需要請有專業基礎、有能力的人來做，就必須給這些人提供一個有吸引力的工資水平，而他們目前的工資水平基本上就是市場水平，提供這個水平的工資才可以。這是一個非常直接的選擇。有些企業經營效益不好，人才流失，從人力資源管理的角度來講，就是它的薪資沒有吸引力，沒有建立一個市場導向的薪資體系。 通過明確的企業人力資源戰略和工資水平的市場定位加以確立和維護一般薪資調查后所做的薪資報告中，有一個地區同行業工資水平調查表（如下圖），主要標出企業工資水平在前10%、25%、50%、75%、90%5個點，企業在薪資市場上就容易定位了。大部分企業都會把自己的薪資點定在50%的位置，就是中間位置，也有少部分企業會定在前25%的位置。還有極個別的企業定在前10%點，它的運作體制、經營模式跟普通企業完全不一樣，所以是不可模仿的。對大多數企業來講，基本上可以定位在中間點。是一個比較安全的做法，過高則增加成本，風險很大；過低則會沒有吸引力，無法起到對員工的激勵作用，吸引不來優秀人才。少部分企業會定在前25%或者10%點，這些是本行業的領頭企業，有很好的經營模式，能夠聘請最優秀的人才；而且有相應的管理體制，讓最優秀的人才創造最大的效益。成本永遠是跟效益掛在一起的，前25%就意味著很高的人工投入，一定要有高產出率來支持才行。工資市場戰略定位的變化就會影響到整個人力資源運作的其他的方方面面。在人力資源的具體管理中，工資標準定位在哪個點上，企業的人力資源戰略通常會有一個相對穩定的決策，即采用什么樣的戰略來維持和保障員工的來源及整個員工隊伍的穩定性。企業的人力資源戰略要解決的問題包括：●用什么樣的員工●怎么用(配置)●從哪里來●用什么樣的成本去獲取為什么樣的人付什么樣的工資?具體的市場定位就是與哪些企業競爭哪些人才?相應的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?這些都是制定人力資源的薪資戰略思考。明確以上兩個問題后，就可以通過目標市場目標職位的薪資調查來得到具體職位的工資標準。市場環境下的企業競爭是在不斷的發展變化的，因此薪資調查要定期進行，以保證企業工資的持續競爭力。【自檢】按照以下步驟制定企業的具體職位工資標準。(1)確定企業的人力資源戰略：●用什么樣的員工●怎么用(配置)●從哪里來●用什么樣的成本去獲取(2)制定人力資源的薪資戰略：●為什么樣的人付什么樣的工資?●與哪些企業競爭哪些人才?●相應的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置?(3)市場調查，做出地區同行業工資水平調查表。將人力資源的薪資戰略與目標市場目標職位的薪資調查相結合，得到具體職位的工資標準。【總結】本講從三個層次和三個要素講解了如何制定工資標準：●首先是以企業的行業性質、經營模式和企業的經營體制為基礎?！竦诙且运诘貐^市場和行業市場的工資水平為導向，保持工資的市場競爭力。●第三是在具體操作上，人力資源策略在薪資勞動力市場上應有一個具體的定位。這三點結合在一起就是企業的工資水平和每個職位的具體工資標準。第8講 如何制定管理員工的浮動工資【本講重點】167。 浮動工資的目的167。 浮動工資的標準、比例和發放的定量依據167。 不同類型的浮動工資個例：銷售人員的業績傭金課前思考浮動工資與固定工資有什么區別?浮動工資的目的是什么？【名言】如果我們經常給一個人非常高的報酬，就不能繼續無限期的每年為他長工資。在一段時期內，他的工資將處于穩定狀態，這時，他就會感到沮喪?！⑻镎逊? 浮動工資的目的你可能會說是為了激勵員工更好地完成工作目標。沒錯，肯定是激勵作用，但還不完全。之所以要通過浮動這個機制，就是要能夠持續不斷地去激勵員工隨時的業績，在短期內很快會有一個反應，讓員工看得見摸得著，很容易感覺得到。浮動工資即不固定的工資，是相對于固定工資（基本工資）而言的；相對獎金來說是一定會有的，且有標準，與某些指標掛鉤，獎金由企業臨時決定，可有可無。特點：●兌現周期短，月或季；●與具體指標掛鉤；●有具體標準和計算方法；●主要由員工努力所決定?！景咐恳患裔t藥企業非常明確地規定：業務部門的績效工資（浮動工資的一種）總額有一個定數，四個不同的業務部門的績效都不一樣，所以每個月評定一次。然后績效工資就在這四個部門里分配。但是很多情況下，實際上是四個部門平均分配。因為各業務部門很難斷定誰做得更好，或誰做得不好，即使有明顯的績效差距，也不好意思爭吵。后來公司的經營層發現這個問題，就換了另外一種做法，就是這個月這個部門多一點，下一個月另一個部門多一點，在不同的部門之間輪換，輪流坐莊?！久浴堪劽恳粋€人，也就等于沒有褒獎任何一個人。——約翰遜為什么會出現這樣的結果呢？最基本的一點，就是把浮動工資或績效工資的目的弄錯了，完全是從預算的角度，而不是從人力資源激勵的角度處理浮動工資。固定工資的激勵作用時間長，會感覺不到，浮動工資時刻提醒激勵員工為某些具體目標努力。心理學認為，人的激勵要素可以分成兩種類型，一種類型叫做保健因子，一種叫做激勵因子。所謂保健因子，如果沒有肯定不行，但如果有了，你會覺得是應該的，是正常的。比如說辦公環境，如果要讓員工很安心地工作，很有效地工作，肯定要有一個良好的工作環境，如果辦公室條件不好，員工馬上就會抱怨；但如果辦公環境很正常，員工也不會說特別滿意，剛開始可能會，但時間一長就不會了。辦公環境就是一個保健因子。在薪資方面，固定工資就是一個保健因子。浮動工資或績效工資就是激勵因子。固定工資在剛開始發的時候有一些激勵作用，但時間稍微一長就變成保健因子了。當然不能給一個固定額全員分配，而是要完全從績效目標出發來做，這是浮動工資的一個最基本的要求?；ㄍ瑯拥腻X，達到的激勵效果會完全不一樣。因為浮動工資一個最基本的設計要求就是激勵員工業績，所以直接與員工的業績指標掛鉤，甚至可以設計一些計算公式，比如說銷售人員的銷售額完成得怎么樣，經營利潤完成得怎么樣，匯款完成得怎么樣，可以用公式計算出來。當然，做預算的時候，可以根據公司預期的銷售計劃和銷售量，做一個銷售業績的績效工資方面的預算，兩者并不矛盾。銷售的傭金、生產工人的計件工資(效益工資)、各類員工的月獎季獎(績效工資)。對浮動工資來講，及時地發放非常重要，否則就會失去它的激勵作用。通常浮動工資與固定工資和獎金肯定會有一個比例，而且這些比例跟部門的職能性質、業務性質和級別有關系，浮動工資不是越多越好，要有一個合理的比例。（1）好處激勵效果顯著，銷售額、產量、業務量在短期內能最大限度地實現。（2）弊病長期效果差，員工著眼于某些短期的具體指標，不愿做長期奏效的工作，如技能、工作流程、員工培養等。個人忽視或不愿做支持團隊的工作，如系統集成工程師為了獲得項目工期和項目成本獎金，不愿花時間挖掘客戶潛在的其他項目機會(銷售的角色和傭金)。針對浮動工資的特點和浮動工資本身的一些好處和弊病，在制定浮動工資的時候，包括它的標準和比例，就一定要根據部門性質、業務性質和員工的級別來定。管理本身是一種藝術，尤其是員工激勵、薪資的體系設計和薪資標準的制定、員工工資結構的制定，都是很藝術化的工作，一定要結合企業本身的業務狀況、企業的性質和特點來做。【自檢】你的企業是否存在上述浮動工資的弊病？你是如何或打算怎樣避免？____________________________________________________________________ 浮動工資的標準、比例和發放的定量依據(1)標準的制定①以基本工資為基數，如50%～100%②按崗位確定標準工資總額，浮動工資占一定比例，如20%～60%③按崗位確定標準的浮動工資數額，如銷售人員實際發放0%～300%(2)比例（舉例）員工類型基本工資浮動工資獎金基層銷售人員406020基層生產人員307010基層行政人員802010基層、中層管理人員703010經營層、高層管理人員604050比例的決定因素：企業所在的行業性質、業務性質、員工類型、職位性質(個人/團隊管理)與級別、自身企業文化。操作技巧：參考市場優化方案，企業業務戰略重點與策略。(3)發放的定量依據績效指標，要有具體的方案，事先明確。 不同類型的浮動工資個例：銷售人員的業績傭金通常來講，銷售人員的浮動工資管理有一個獨立的政策，內容很多，這兒只講一些最基本的，并結合剛才講到的浮動工資的幾個特點，講一下銷售部門的業績傭金，實際上是怎么操作的。銷售額(合同額和訂單額)、毛利額、回款額(期)、開發新客戶數(額)基本工資跟浮動工資（銷售傭金）之間的關系上文已經提到。員工類型基本工資浮動工資獎金基層銷售人員406020銷售管理人員703010銷售管理人員的績效指標還會有一點不一樣，除了上文提到的指標，還有比如像現金流，銷售管理人員，尤其是高層的銷售管理人員，也是需要考慮的。對于基層銷售人員最好一個月一發，如果做不到，也可以兩個月一發；對于銷售管理人員可以稍微長一點，兩個月或者通常一季度一發是很正常的。因為銷售管理人員管的范圍大，總的流程可能要花更長時間，比如一個地區經理負責整個地區的業績好轉，就要用很長一段時間。另外，從理想上來講，當然周期短一點好。但是操作上有一個實際問題，就要看計算和發放具體用的是什么計算系統了，也就是跟業務流程有直接關系。比如自動化管理和純手工記錄、手工核算，周期當然會有很大差別?！究偨Y】本講介紹了企業員工浮動工資的制定和管理，浮動工資的特點、目標和效果，怎樣達到目標；制定浮動工資的標準、比例和發放的定量依據。最后解剖了一個具體的例子——銷售人員的業績傭金。第9講 如何發放員工的獎金【本講重點】167。 獎金的作用和類型167。 獎金政策的制定和數量的確定167。 獎金設計發放實例：軟件開發人員的項目獎金課前思考什么是獎金？企業為什么要發放獎金？【名言】看到員工做得好，立刻贊美吧！——布蘭佳 獎金的作用和類型獎金是為了嘉獎突出的貢獻和業績，提升士氣，分享企業的效益(有些企業的所謂獎金實際是變相發放工資，提高薪資水平)。管理陷阱某些企業的所謂獎金，實質就是變相工資。這是一種很不規范的操作，很容易造成許多負面影響。與其如此，還不如修改工資結構，納入正常工資。(1)什么是獎金?為了嘉獎突出的貢獻和業績而發放的特殊的薪資。特點是非常規的、額外的、靈活的。經常有人把績效工資或浮動工資也叫做獎金。從規范的操作來講，如果每個月或每個季度肯定都會發的，只不過發的多少會根據具體的業績有所區別的，那是績效工資，或者叫浮動工資，而不是獎金。(2)為什么要設獎金?①激勵特殊貢獻，樹立榜樣