共贏領導力提升領導力五種技術-資料下載頁

　　

【正文】 配套，這些都需要吸收進來。所以就需要大家共同合作來研制新產品。有一些事情你做了對你不一定有什么益處，這樣的事情干脆擱在一邊，放在一旁。從這個意義上來講，有的時候我們可以把一些小問題暫時放在一邊，用主要的時間和精力去解決那些大事情大策略。遷就別人當然會受到歡迎，但是有的時候也會被看作是一種軟弱的表現，所以要分清楚在什么情況下可以采取遷就。你明明知道自己錯了那你當然要遷就別人了，這件事情只要別人做得很好，那就要遷就別人的觀點。做完了這件事情對別人非常重要，對你無傷大雅，那么這樣也可以遷就別人。有的時候說今天遷就別人是為了明天別人更好地來支持你，這也是一種策略。折中的方案就是雙方各退一步，因為兩敗俱傷對誰都沒有好處，半塊面包總比沒有面包好。這5種策略都可以用來處理同級領導之間的關系。有人說20歲的時候只會競爭，那個時侯比較年輕；30歲的時候很可能就知道怎樣尋求合作，知道打下去也不會有好結果；40歲的時候可能就懂得去折中了，不見得所有的事情都能符合你的理想，有的時候要退而求其次；50歲的時候很可能就要遷就別人了；60歲快退休的時候也就回避了。這反映出不同的年齡層、不同的職位的人在運用這5種策略的時候會有差異。人們要懂得在什么時候合作。【案例】有一個所羅門斷案的故事：兩個女人都說孩子是自己的，所羅門在斷案的時候說：“既然你們都說是自己的孩子，那就劈開吧，一人一半，拿走吧。”這時候孩子真正的母親說：“我放棄，這孩子不是我的，你判給她吧。”所羅門因此而斷定孩子真正的母親就是說這句話的人。因為真正的母親是愛護自己的孩子，不會愿意一刀兩斷的。這一原則性的問題打不了折扣，不能折中，更不能遷就。領導和下屬是績效伙伴上文談到同級領導之間的關系，下面來看看如何跟下屬相處。跟下屬相處最重要的問題是要理順領導者和下屬之間的關系，領導者和下屬究竟是什么關系呢？它是一種互動的關系。就像跳舞一樣，領導者與跟隨者必須以互動的方式前進或者是后退，這樣才是一個和諧的整體。那么領導和下屬之間除了互動這個關系之外，也可以把它看作是一種績效伙伴關系，也就是說領導者的績效要通過下屬來達成。從這個意義上說，領導必須跟下屬之間在目標的實現上，方式方法要達成共識。有效地處理領導和下屬之間的關系也是一種資源的有效利用。要強化領導和下屬的這種關系必須建立持久的信賴原則，這個信賴是連接下屬和領導者之間的紐帶，這種信賴是金錢買不來、命運強求不來的。信賴可以讓失足的少年重新做人甚至創造很好的未來；信賴也可以讓諸葛亮這樣的人物走出茅廬去扶持劉備；信賴可以減少對抗，增強合作，它能真正滋潤人際關系。這種信賴包含兩層意義：贏得下屬對你的信任，你就必須做到遵守職業規范和道德，做到以身作則，否則別人就很難信任你了。【舉例】有一家公司，總裁一方面強調在嚴重的財政危機的情況之下，一定要加強預算管理，一定要減縮費用，這樣做無可厚非，這是值得倡導的內容。但是遺憾的是這位總裁自身的做法卻違背了他自己的口號：一面提倡要節約成本，一面他自己又買了一輛豪華的奧迪轎車。這樣一來，所有的人都在議論紛紛，公司這么緊張，財政這么困難，你還在坐這么好的高級轎車。這樣的領導者能贏得下屬的信任嗎？當然不能。所以領導者要贏得下屬對你的信任，一定要做到以身作則。領導者要贏得下屬信任的同時也要信任下屬。你不能讓這個員工工作的時候旁邊再派一個人去盯著，這樣做只會讓人產生一種更大的猜忌和懷疑，不可能讓那些員工大膽地去工作。有位領導者在新老交替的過程中強調職業化，職業化就要引進職業化的人才，但在實際工作中，他卻把老員工安置在新員工旁起監督的作用，這樣一來新員工就縮手縮腳了。你如何去建職業化，如何去進一步規范呢？做不到。所以領導人要贏得別人的信任，要信任你的下屬，這樣你的影響力才能擴大。吸引追隨者的四個條件對于領導者最重要的就是如何吸引跟隨者，究竟是什么原因驅動我們的下屬心甘情愿地跟隨領導者去渡過難關呢？是靠你的個人權力嗎？是靠你的獎賞性的權力嗎？不是，其實更多的是靠你個人的魅力。好的領導者要懂得用遠景去吸引人，你要幫員工確定夢想。一個有魅力的能夠實現的夢想，是能夠吸引員工跟隨你一起去努力的。某公司有一位員工曾經拒絕了一份高薪的工作，為什么呢？他的回答是：錢和職位對我來說都不重要，最重要的問題是學一技之長。他的夢想就是成為一位培訓師，他覺得這家企業會給他提供這個平臺。可以想象他的夢想就是成為一名職業的培訓師，那么誰能幫助他實現這個夢想他自己很清楚，所以這是他愿意留下來的原因。要想吸引員工就必須要正直。從這個意義上來說，領導者無論在做任何事情的時候都要贏得下屬對你的尊重。領導者一方面要求下屬盡量做好，另一方面，又指示下屬他給他做兩套財務賬，不該簽字的讓下屬簽字。有很多下屬就因為這一點，害怕犯怵，覺得領導者逼他做自己不愿意做的事情，最后他只能選擇離開。所以領導者的一言一行都必須恪守職業道德。吸引下屬的因素是你的公平性。一個領導者能不能公平待人，這一點很重要，你的直接下屬有多少人，能不能做到一碗水端平？很多的領導者很難做到。領導者喜歡的下屬就給好的工作，領導者喜歡的下屬會提前出國學習，領導者喜歡的下屬就給更容易完成的任務。有很多人不愿意在這家企業中留下來就是因為領導者對不同的層級是一種不公平的對待。領導者在任何時候，如在員工困難的時候，在員工需要幫助的時候，隨時都會出現。領導者在必要的時候要擔當下屬的保護人。上級在檢查的過程中發現了這樣一些問題，如果領導者把所有的問題都擔當下來，下屬會怎么樣，心里很明白，這是領導者在替他們受過，他們自然會對你多了一份尊重。所以懂得給下屬擔當責任、擔罪責的人更容易受到下屬的擁戴。【本講小結】這一講主要講述了：處理同級關系的“3Ｃ原則”、同級領導關系六貌、處理同級間的沖突、領導和下屬是績效伙伴、吸引追隨者的四個條件。本文著重講述了產生沖突的各種原因以及處理沖突的五種策略：競爭、合作、回避、遷就、折中；分析了同級領導間的六種關系：利人利己、損人利己、損己利人、兩敗俱傷、獨善其身、好聚好散；討論了領導者如何與下屬相處，如何吸引追隨者。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 診斷技術：下屬的成熟度如何（上）【本講重點】確定任務的三個階段衡量員工發展層次的兩把尺子員工發展的四個層次確定任務的三個階段要診斷員工的發展層次，首先就要確定你給他的任務是什么？真正的領導過程是從確定工作任務開始的。有必要來討論一下如何布置工作任務。布置工作任務也是一門學問，確定任務的過程大體可以分成三個階段：◆確定職位角色確定員工的職位角色或者是他要擔任的職能，也就是說這個員工是做什么的。◆布置任務和目標確定員工的職位角色以后，要布置任務和目標，這個任務和目標應該跟員工的角色相符合。◆可行的行動計劃和方案任務和目標定下來之后，必須要有可行的行動計劃和方案，也就是說是對目標和任務的一種分解。【自檢】如果你把一個目標或者是任務布置給你的下屬，下屬身上的哪些因素會影響到這個目標或者是任務的實現呢？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－1衡量員工發展層次的兩把尺子要完成一個任務和目標，或者說這個目標和任務完成的好壞，取決于很多因素：知識、技能、經驗，還有個人的工作興趣等等。看一名員工能不能把這個任務和目標完成得很好，從下屬的身上來看有兩個因素會影響能否完成工作任務。圖5－1 有兩個因素影響下屬能否完成工作工作能力工作能力是什么呢？個人或者是團隊為了達成某項特定的目標和任務而必須具備的知識、技能和經驗，所以能力其實就包含這三個因素。知識是一個概念性的內容，它告訴你是什么和為什么。在學校學習的過程中，教授總是告訴關于課程這個主題的定義是什么，定義講解結束后還要講它的重要性，為什么？“是什么”和“為什么”就是人們所說的知識。知識就是知道如何做。已經培訓過，已經受過教育，就獲得知識。知識也可以分成兩個部分：第一部分是常識性知識，這是人們在大學教育和其他的教育中所獲得的；另一部分是專業知識，它是人們在企業實際工作的過程中，通過一對一，通過肩并肩這樣的學習而獲得的。所以從這個方面來看，專業性知識部分其實是在崗位的過程中取得的。這個過程也稱為ＯＧＡＴ，就是崗位培訓。在工作崗位中，看你的領導怎么做，看你的同事怎么做，一步一步來學專業性的知識。技能跟知識不一樣，知識是概念性的部分，技能是應用性的部分。技能指的是掌握和運用專門技術的能力，就是在工作的實踐過程中，按部就班，一步一步去操作的這樣一種能力。【舉例】一位大學老師，他很可能在講如何使顧客滿意這一內容上非常得心應手，因為他知識很豐富。但是這位老師有沒有一定的工作的技能，把他放在一個具體的服務崗位上，他能不能成為一個稱職的服務者，這個還不得而知。為什么？因為他有知識，不見得具有技能。怎么解決顧客投訴，恐怕他在實踐中還真不知道怎么去做。經驗就是由實踐得來的知識或技能，或是經歷。一個做了5年會計的人和一個僅僅做了1個月會計的人雖然都是會計，但是因為他們閱歷不同，經歷不同，所表現出來的這種工作的成熟度顯然是不一樣的。這就是他們經驗的區別。所以衡量一個人能力的高低，就從知識、技能和經驗這三個層次去判斷。工作能力的問題反映的是一個人工作的成熟度，它并非與生俱來，而是可以通過實踐不斷培養出來的。它是衡量員工發展層次的第一把尺子：工作能力，也就是員工會不會做。工作意愿一個員工如果會做但又不愿意做，同樣完成不了任務和目標，這是個工作意愿問題。所謂工作意愿是指個人或者是團隊為了要達成某項特定的目標和任務而表現出來的信心、動機和專心度。工作意愿的強烈程度包含兩點：人們在沒有監督的情況下，能夠達到目標的那種信念就是信心。信心就在于能做，而且相信自己可以做到。自信心對每個人來說可能是不一樣的，同樣一件事情，有的人有60%的把握保證做好，但是有些人有80%的把握還不敢接手，直到有100%的把握，他還會謙虛地說這事我會盡力而為。這就反映出人們的自信心的強弱。所以擁有同樣的把握和標準，但是自信心可能會不一樣。動機就是一個人圓滿達成目標所展示出來的興趣和熱忱。動機強的人想做事，有愿望去做事情。工作意愿包含信心和動機這兩個層面。自信心強的人工作意愿可能會更強。動機就是為什么事情而開始工作，為什么在這個企業工作。人的動機可能不一樣，這一點將在激勵那一部分中講述。一個人的工作意愿反映了他心理的成熟度。衡量一個人的工作意愿的強弱，可用信心、動機去衡量。員工發展的四個層次診斷的技術跟領導風格有關系，領導的過程就像醫生看病一樣，要先診斷后開藥方。領導的過程也是一樣，沒有診斷你的員工處于什么樣的發展層次，會不會做，想不想做，就給他一個目標一個任務，就對他采取一種領導方式，這其實也就是相當于沒有診斷就給別人開藥方，這樣開下去的結果就有可能是誤診。所以從這個意義上說，領導的過程首先要從診斷開始。要確定你所管理領導的直接下屬到底處于一個什么樣的發展層次？員工的發展有以下四個階段：，意愿較高這個階段員工想做但是不會做。第一階段其實并不是一個不好的階段，這個階段能力和意愿的訓練才剛剛開始，這種意愿過高也不是一種正常的情況，有的時候可能是自信心過強，甚至言過其實。這就是員工發展的第一個階段的特征：能力低，意愿較高。【自檢】（1）例如現在有一位大學生剛剛分配到你的公司，成為你的一個直接的下屬，那么這個時候這個下屬他的工作能力如何呢？（2）工作意愿如何呢？為什么是這樣？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5－2，意愿非常低經過4～5個月的工作以后，員工開始進入發展的第二個階段，員工的能力和意愿開始有一些變化，能力相對于第一階段已經提高了一些，為什么呢？因為剛剛加入這個公司的時候，公司要給新員工培訓，要做職前簡介。培訓會給新員工很多的知識和忠告，會講述有關企業文化的內容和規章制度等等。所以新員工的能力經過4～5個月的時間以后，會比第一階段有些提高。意愿怎么樣呢？第一個階段的意愿非常地高，初生牛犢不怕虎，那么，經過4～5個月以后情況會如何？非常低，低到有可能要離開這家公司。為什么4～5個月的時間會經歷這么大的轉變？因為當初他進入這家公司的時候，無論是招聘他的人，無論是這個公司給他的形象，無論是他自己的理想他都愿意進來，這個時候給他展現的都是企業中比較好的一面。但是經過四五個月以后，他慢慢地發現這個企業中也有一些不規范的操作，領導者也不是那么盡如人意，這個企業的環境也不是那么溫馨，慢慢地看到了企業中的一些問題和陰暗面。【案例】麥當勞剛剛在北京開第一家店的時候招了1100名