國企改革與企業(yè)核心競爭力-國企改革與企業(yè)核心競爭力-資料下載頁

　　

【正文】 的問題，其實我發(fā)現(xiàn)很困惑一點，就在于說我們在制定制度或者把它形成機制過程中，其實是在把我們?nèi)宋锘倪^程，但是我們現(xiàn)在中國企業(yè)的成長或者中國社會變革，其實是一種人性復(fù)蘇過程，我們在這個過程中就會發(fā)現(xiàn)物化過程和人性化反抗往往是一個企業(yè)里面人才面對非常非常難以克制的困難，我不知道張老師對這一點怎么考慮的？兩位老總談企業(yè)里黨組織的建設(shè)現(xiàn)場提問： 　　謝謝各位，今天很榮幸來參加這個光華管理學(xué)院的年度論壇，我是北京經(jīng)濟學(xué)院金融班學(xué)員，今天聽了這個討論，本人備受啟發(fā)，我想可能剛才大家所有的企業(yè)家都忽略一個問題，我們十六大進(jìn)一步提出黨要加強在國有企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)地位，我想北京鐵路局的局長，剛才說了幾個企業(yè)核心競爭，要轉(zhuǎn)變有五個方面內(nèi)容，我不知道現(xiàn)在鐵路局局長怎么處理黨委和鐵路局局長的關(guān)系的問題，因為現(xiàn)在黨還是要領(lǐng)導(dǎo)干部的，而且改制的民營企業(yè)已經(jīng)不存在這個問題，我也不知道任總現(xiàn)在改制完了的企業(yè)，是不是還有黨委，黨委怎么工作的？ 　　鐵路局局長： 　　共產(chǎn)黨應(yīng)該說是執(zhí)政黨，共產(chǎn)黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)這一點我認(rèn)為現(xiàn)在是客觀存在的。在企業(yè)當(dāng)中我們有黨委，但是在市場經(jīng)濟變化過程當(dāng)中，特別鐵路在這幾年變革當(dāng)中，黨委在一個企業(yè)當(dāng)中的作用不斷發(fā)生變化，黨委雖然形式上沒有什么大的變化，但是它的任務(wù)、職責(zé)發(fā)生變化了，它的變化我認(rèn)為幾點：一個參與決策，第二它形成一個助理，幫助企業(yè)保駕護(hù)航，第三是企業(yè)文化特殊表現(xiàn)形式，所以不管剛才任總說的能夠留住人，能夠把離開的人再吸引回歸回來，那么它是什么，它是一個企業(yè)文化，那么作為企業(yè)的思想政治工作，在某種程度上也起著去構(gòu)筑這種文化的作用。因為我本身也兼著一個公司的黨委書記，所以我感覺到在處理黨委和行政的工作上如果你把它當(dāng)做資源，你把它當(dāng)做是企業(yè)當(dāng)中一個重要部分去認(rèn)識的話，這個作用可以達(dá)到什么目的？你做不成的事你做不好的事，它能幫你做好，謝謝。 　　任志強： 在我集團公司里頭起碼西城區(qū)北京市沒找到第二個黨委決策制，但是我們決策完以后，投下屬公司以后，所有胳膊腿都不是全民所有制，就要按照董事會辦法干，很典型當(dāng)我們跟美國人開董事會時候，我們說我們要設(shè)一個黨委書記，美國人說我們能不能不討論共產(chǎn)黨事，我想想也對，因為我們不能讓美國人討論建立一個共產(chǎn)黨編制，一定沒有這個位置了，所以書記只能擔(dān)任一個副總，即擔(dān)任行政工作，同時做黨的工作。所以一定是兩種體制分開了。眾專家談如何打造企業(yè)核心競爭力現(xiàn)場提問： 　　我是咨詢公司的，我是北大第一屆MBA，我們在做這么多年管理咨詢過程中，其實幫助非常多的企業(yè)打造他們核心競爭力，比如最近一、兩年圍繞國有企業(yè)我們做過很多集團，各個都是非常大的國有企業(yè)，圍繞他們企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)人力資源，企業(yè)核心技術(shù)打造的平臺。圍繞這些方面我們在做很多工作，我感覺每一個企業(yè)核心競爭能力不一樣，可以說出一、二、三來，但是如果籠統(tǒng)作為百年老店的競爭力是什么？它是企業(yè)文化，去年媒體采訪的時候，我想了半天，我說就是綜合文化，所以我想就是企業(yè)文化的打造，我想中國企業(yè)尤其國有企業(yè)，倡導(dǎo)一種什么企業(yè)文化呢作為自己核心競爭力，就是自信，但是自信同時，別太自負(fù)了，同時我們要有一種競爭，但是同時在面對市場這種情況下，我們積極的善于去學(xué)習(xí)，這種企業(yè)文化我認(rèn)為是國有企業(yè)里頭相對來說要持續(xù)打造的，只有這樣去做，我相信我們中國的國有企業(yè)也很有希望，就像總書記報道中講的，兩個毫不動搖。　　張國有： 　　理念應(yīng)該說是一個企業(yè)發(fā)動機，沒有理念的企業(yè)特別是首腦和集團沒有理念的企業(yè)，是非常糟糕的，首先一個企業(yè)要有思想，然后把理念轉(zhuǎn)化成規(guī)則，轉(zhuǎn)化成規(guī)則的時候比較難的，因為到行為時候只能用規(guī)則去規(guī)范行為，所以你要把理念轉(zhuǎn)化成一系列規(guī)則。所以現(xiàn)在檢驗企業(yè)各種各樣規(guī)則的時候，你就發(fā)現(xiàn)有些規(guī)則是合理的，有些是不合理的，但是你一旦用不合理規(guī)則規(guī)范自己行為時候，得到結(jié)果一定是相反的結(jié)果。 　　有了規(guī)則以后，接下來用規(guī)則管理，以規(guī)則為基礎(chǔ)進(jìn)行管理，實際上用規(guī)則訓(xùn)練自己的員工?？峙逻@個是更難的一個，理念跟物化之間的矛盾，我就說只要把理念理順以后，規(guī)則本身也是順利的，然后訓(xùn)練成員工的行為，我為什么特別強調(diào)本能，因為文化是習(xí)慣，是一種傳統(tǒng)，當(dāng)你沒有把它變成本能的時候，不能稱奇為文化，所以這個過程比較苦?！　∮械钠髽I(yè)建立一、兩年，他說我這個企業(yè)已經(jīng)有企業(yè)文化了，我說沒有，你我所得到文化不是有機組合起來的各種各樣理念和規(guī)則，比如有的從隊伍來的，有從學(xué)校的，他都在做各種各樣背景人到你這個企業(yè)來，但是這時候沒有形成你這個企業(yè)文化，你這個企業(yè)什么理念，你這個企業(yè)什么規(guī)則，當(dāng)你用這個理念和規(guī)則訓(xùn)練成為你這個企業(yè)文化所需要行為時候，那可能需要五年、十年、八年或者十年、二十年，那個時候才能說你有企業(yè)文化，中華民族文化和其他民族文化不一樣，我們國家56個民族，每個民族有自己文化，文化變成維系這個群體運行基本力量，中華民族是用自己文化維系本民族的發(fā)展，所以說你可以采用世界上最先進(jìn)技術(shù)，但是你用本民族文化作為動力來發(fā)展，企業(yè)也是這樣，他可以采取全國最好的技術(shù)拿來用，但是一定是用你企業(yè)文化來作為動力，來作為力量來運行這個技術(shù)，所以你不可能拿阿拉伯文化到中國用，所以都是日本的文化運用全世界最先進(jìn)技術(shù)發(fā)展了日本經(jīng)濟，美國他采用全世界技術(shù)用美國文化推動美國的經(jīng)濟，阿拉伯國家他也是用世界上先進(jìn)的技術(shù)用阿拉伯國家的文化來推動他這個國家的經(jīng)濟，企業(yè)也是這樣，你不可能用其他企業(yè)文化。　　一說到文化很大，所以我不大輕易用這個詞去講這個問題，具體的就是說你第一要有理念，合理的理念，第二要有規(guī)則，所以最后可能跟企業(yè)之間比較，最終還是文化。所以誰能夠擁有一種文化，這種文化能夠贏得未來競爭優(yōu)勢，誰就可以在將來獲得比較好的競爭的地位。所以現(xiàn)在一說到這個還是說要改變?nèi)说睦砟?，改變行為?guī)則，改變我們的機制，改變?nèi)说男袨?，實際上我們現(xiàn)在說中華民族的進(jìn)步或者復(fù)興，實際上還是改造我們這個國家整個的13億國民，這個改造任務(wù)是很大的，所以我就說無論從理念也好，從規(guī)則也好，從信念也好，從物質(zhì)也好，所以我覺得這個過程對企業(yè)來說是很重要的一個問題。 　　馬金泉： 　　剛才這位老師提到人性化和物化統(tǒng)一的問題，我剛才也說了精神和物質(zhì)的統(tǒng)一問題，我為什么要補充一下，彩虹現(xiàn)在人均工資接近三萬，精神的作用是提倡不能用要求，精神的作用對領(lǐng)導(dǎo)要求，對員工不要過分要求，現(xiàn)在北京有一個公司給我們做薪酬機制，現(xiàn)在我們不但一般工人工資高起來了，我們技術(shù)人員，我們中層干部現(xiàn)在的工資一年比一年高，MBO的事情我們也提倡，現(xiàn)在也正在跟國外投資公司談合資的問題，把純國有要變成多種所有制。所以彩虹是一個很有前景的企業(yè)，希望大家到彩虹來發(fā)展。 　　武常歧： 　　假如你需要的話，我們這里有好多學(xué)生，他們會給你提供非常完善的服務(wù)的。 　　張國有： 　　時間很緊，今天下午已經(jīng)差不多三個小時了，最后希望能夠做點總結(jié)，我無法做總結(jié)，因為大家發(fā)表很多非常有價值、非常好的見解和觀點，所要說的就是這一次會議我們提供了一個交流的機會，希望我們明年再以這個題目再跟大家共同交流，希望大家有機會再來參與，來發(fā)表自己的見解，最后我們來感謝我們參與這次討論的各位嘉賓，感謝大家的提問和發(fā)表的見解！祝大家在2003年一切都好，一切都有進(jìn)步！ 劉瑞旗、任志強談如何有效利用資源現(xiàn)場提問： 　　我請問一下，剛才講國有企業(yè)跟跨國公司比他在政策資源方面有獨特的優(yōu)勢，跟民營企業(yè)比他的管理架構(gòu)比較好，尤其劉瑞旗老總說了，希望回到國有企業(yè)，我想請問在利用資源方面有什么獨特的見解？ 　　劉瑞旗： 　　我去找過國有企業(yè)，我說你來收購我們公司的股權(quán)，成為我們公司第一大股東，因為他們愿意，這也蠻痛苦的，我就不解釋了。 　　任志強： 　　我講話開始就說了，一個企業(yè)競爭力要和環(huán)境結(jié)合起來，我們有很多優(yōu)勢可以借鑒政府資源問題，如果你有為什么不借助呢。如果民營企業(yè)決不會幻想國家投錢我做科研，這個經(jīng)營機制更適合和市場結(jié)合，剛才好多人說品牌問題是對客戶，我個人不全這樣認(rèn)為，我認(rèn)為第一和是對投資者，如果沒有投資者信任你的品牌的話，沒人給你投錢你怎么發(fā)展，這一定是雙向東西，僅僅為了滿足客戶不能滿足投資者就沒希了，因此國有企業(yè)一定倒過來想一想，我在哪些方面更合適做，如果完全市場化一個國家，或者私有制國家，我們可能不需要國有企業(yè)，國有企業(yè)自己就沒了，我可能也就把紅帽子改掉了，因為現(xiàn)在還有便宜可占，那你為什么不去占呢？私人企業(yè)巴不得掛一個紅帽子占國有資源的便宜，現(xiàn)在沒那個機會，既然有這個機會為什么不占，所以我們只把胳膊腿改了，腦袋還留了，我想最主要還是你是不是適應(yīng)周邊生存環(huán)境。 　　所以反過來說我們核心競爭力到底是什么？這個就是別人沒有的你有，這個大家共同認(rèn)為一個東西，但是什么東西別人沒有你有的東西，比如你在人才優(yōu)勢上，你能夠吸引更多人才，吸引人才時候，剛才有一位女士提出人才隊伍建立問題，那么這也有一個臉面的問題，所以我一開始就說把所有企業(yè)管理者從官員位置上拉下來。我們有一個最簡單辦法，人員隊伍怎么辦？把合同分開，第一個叫勞動合同，以后打官司就按這個打官司，但是實際工資多少，實際工資是崗位工資，我另外跟你簽一個合同，你必須完成這么多活，這部分在國有企業(yè)里頭也可以商品化了，把工作內(nèi)容商品化了，工作內(nèi)容商品化過程中，這個對不起這塊是商品，你要打官司就打那塊官司，剩下是商品性質(zhì)，我跟你打這塊官司，你不能培訓(xùn)一百次，一百次你得掏99次錢，我就負(fù)責(zé)一次。幾次他就回家了。所以你企業(yè)制度里頭，你企業(yè)文化里頭要有一套別人沒有東西，別人也這樣你也這樣，你怎么活著，你沒有任何競爭能力，所以我們在任何一個地方，我們都應(yīng)該有一個別人沒有的東西，最終形成一個規(guī)則，這個規(guī)則第一個層次就是地里挖的，和樹上摘的，然后形成交換，最后交換的結(jié)果就是規(guī)則，IMB出的標(biāo)準(zhǔn)，微軟出的標(biāo)準(zhǔn)，中國人不得不服從這個規(guī)則，企業(yè)就得出標(biāo)準(zhǔn)，如果我連這個企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做不出來，你就回家。 我剛才很不客氣說了一個鐵路局不能算企業(yè)，為什么？國有企業(yè)的很多人不能成為企業(yè)在于他不能做一個重大決策，他的管理者永遠(yuǎn)不會做一個大的決策，所以不是真正企業(yè)。企業(yè)家真正要做的是投資決策問題，而不是進(jìn)行管理，那你就是管理者，你不叫企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是別人交給你認(rèn)為你進(jìn)行管理。我已經(jīng)有一個很好團隊時候，我競爭力就不是在團隊上說話，一定要從別的方面發(fā)展，所以要建立其他方面東西，形成我競爭力問題，但是我個人還是認(rèn)為，首先國有企業(yè)重大改革問題在于體制上的改革，這個問題如果解決好一些的話，可能這個企業(yè)團隊就能建立起來，而且形成競爭力可能性大一些，然后可能在市場中找到一個適合自己發(fā)展的路子。張國有教授談如何建設(shè)優(yōu)秀的團隊現(xiàn)場提問： 　　張教授和各位企業(yè)家下午好，今天下午張教授講了企業(yè)核心競爭力話題，我非常感興趣，我想請問張教授一個問題，您說了一個企業(yè)的核心競爭力關(guān)鍵在于他要有一支特別有戰(zhàn)斗力的不同于競爭對手或者其他企業(yè)一個團隊，我想請問您一下，您能不能給我提一些建議，就是說作為一個國有企業(yè)在當(dāng)前這種競爭的條件下，如何來培育如何來建設(shè)這樣一支有別于競爭對手的團隊？ 　　張國有： 　　談到國有企業(yè)的問題可能就復(fù)雜一些，我歷來主張國有企業(yè)是為了實踐政府職能的，或者有利于實現(xiàn)政府職能的，凡是不是為了實現(xiàn)政府職能，或者不是有利于實現(xiàn)政府職能企業(yè)，盡可能放回民間經(jīng)營，這種角度來看，政府辦企業(yè)，政府管理是合理合法，所以我一直認(rèn)為，國有企業(yè)活力不在于搞不搞的問題，所以國有企業(yè)文化很大程度是政府文化，政府有活力，國有企業(yè)就有活力，政府是什么樣文化，就會直接影響國有企業(yè)的文化。所以這樣你要是想國有企業(yè)有活力，那首先是改政府，我們二十多年改的，但是結(jié)果在國有企業(yè)，實際上改的都是政府，一開始我們知道叫抓大放小，當(dāng)初提出來，我說到時候你看抓大放小，將來會走到什么地步，抓政府職能，放到特大，政府有能力抓就抓，沒有能力抓他肯定會放，政府經(jīng)營企業(yè)搞的好是偶然的，搞不好是必然的，從這樣情況里看，哪怕政府所有制，但是盡可能讓他按照民營的機制去做，這樣的話他可以有更多自由度去訓(xùn)練自己的員工，把他訓(xùn)練成在市場經(jīng)濟當(dāng)中有競爭力的團隊。 　　我剛才說三個方面，很多企業(yè)是這樣的，他不一定很看中最后的那一點，比如他很看中他的技術(shù)，但是這個技術(shù)對企業(yè)確實非常重要，但是過了這一段以后下一段怎么辦？有的企業(yè)靠一個營銷網(wǎng)絡(luò)，變成生存和發(fā)展的力量，比如我們現(xiàn)在說石油這一塊，我們在成品油市場上，我們只要抓住終端，國外企業(yè)很難進(jìn)來，因為他沒有這個網(wǎng)絡(luò)。你只要在技術(shù)當(dāng)中能夠占一項，企業(yè)就可以生存，問題是說，我們能不能夠持久的生存，是這個問題，這就需要你訓(xùn)練一支團隊，由這個團隊更新技術(shù)，由這個團隊更新規(guī)則，然后使技術(shù)和規(guī)則不斷適應(yīng)外部條件變化，找核心能力，最終還是找到人身上，所以大家都想到人身上時候，這個企業(yè)跟那個企業(yè)之間有多大的差別呢，所以我說提出這個問題以后，我一直讓學(xué)生做這個課題，他做出來不是那個問題，所以我就說，如果說他機制是活的，有自主權(quán)的，他就可以用合理的理念和規(guī)則訓(xùn)練自己的員工，一定訓(xùn)練到了變成本能的時候，而且本能能夠應(yīng)付現(xiàn)在競爭的時候，他在很大程度上是不可戰(zhàn)勝的?！　∷赃@個環(huán)境是上百年來形成的，個人改變它推翻它及其困難，長期以來煮鑄就這樣一種機制，所以你只要有正確理念，有合理的規(guī)則，我就用這個規(guī)則訓(xùn)練我的員工。說到這一點，WTO對我們的問題，不僅是對產(chǎn)品挑戰(zhàn)，也不僅對行業(yè)挑戰(zhàn)，最大挑戰(zhàn)是對規(guī)則挑戰(zhàn)，我們不了解規(guī)則，我們沒有辦法利用這個規(guī)則跟國外競爭，我們最大困難是我們能不能用這個規(guī)則訓(xùn)練我們政府，能不能訓(xùn)練我們企業(yè)官員，如果訓(xùn)練出來的話，他可以運作他手里所有的能夠用的資源他就可以跟外國公司進(jìn)行競爭，當(dāng)然我們?nèi)卞X，缺技術(shù)，更多的問題是你缺能夠理解和掌握這一套國際規(guī)則，所以你沒辦法跟外國競爭，問題在于說能不能掌握理念，掌握這種規(guī)則，關(guān)鍵是能不能長期訓(xùn)練自己員工，所以是這樣一個問題。 28 / 28