消費者行為分析-資料下載頁

　　

【正文】 份額、毛利、投資報酬率、現金流量、新投資、設備能力利用。 – 通過第二手資料、個人經歷或傳聞來了解有關競爭者的優勢和劣勢。 – 通過向顧客、供應商和中間商進行第一手營銷調研來對增加對競爭者的了解 。 顧客知曉度 產品質量 產品有效供應 技術服務 推銷人員 A E E P P G B G G E G E C F P G F F 注： E為優秀， G為良好， F為中等， P為差 顧客在主要成功因素方面對競爭者的評定 評估競爭者的優勢與劣勢 ? 在一般情況下 ， 每個公司在分析它的競爭者時 ， 必須監視3個變量： – 市場份額：衡量競爭者在有關市場上所擁有的銷售份額情況 。 – 心理份額：在回答 “ 舉出這個行業中你首先想到的一家公司 ” 這一問題時 ， 提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比 。 – 情感份額：在回答 “ 舉出你喜歡購買其產品的公司 ” 這一問題時 ，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比 。 ? 在心理份額和情感份額方面穩步進取的公司最終將獲得市場份額和利潤 。 市場份額 心理份額 情感份額 1994 1995 1996 1994 1995 1996 1994 1995 1996 A 50％ 47 ％ 44 ％ 60 ％ 58 ％ 54 ％ 45 ％ 42 ％ 39 ％ B 30 ％ 34 ％ 37 ％ 30 ％ 31 ％ 35 ％ 44 ％ 47 ％ 53 ％ C 20 ％ 19 ％ 19 ％ 10 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 11 ％ 8 ％ 市場份額、心理份額和情感份額 評估競爭者的反應模式 ? 深入了解某一競爭者的心理狀態以求預見競爭者可能作出的反應： – 從容型競爭者：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應或反應不強烈 。 – 選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應 ， 而對其他類型的攻擊則無動于衷 。 – 兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領域發動的任何進攻都會作出迅速而強烈的反應 。 – 隨機型競爭者：有些競爭者并不表露可預知的反應模式 。 競爭平衡 i. 如果競爭者的條件幾乎相同并以同一個方式謀生 ， 那么 ， 他們之間的競爭平衡就是不穩定的； ii. 如果只有一個關鍵性的因素 ， 那么 ， 競爭平衡就是不穩定的 ； iii. 如果多項因素可能成為決定性因素 ， 那么 ， 各個競爭者都可能有某些有利條件并對某些顧客的吸引力形成差異； iv. 競爭性變量起決定作用的數目越少 ， 競爭者的數目也就越少 ； v. 任何兩個競爭者之間的市場之比為 2： 1時 ， 這可能是平衡點 ， 這對任何一個競爭者提高或降低份額都既不實際也無好處 。 情報系統－游擊式營銷調研 ? 專家們指出 ， 采用如下 8種技能 ， 能使一個公司保持競爭優勢： i. 密切注視你所在行業的一些小公司及相關行業 。 ii. 追蹤專利權的運用 。 iii. 追尋行業專家的工作變化或其他活動 。 iv. 了解新的特許經營協議 。 v. 監視商業合同或商業聯盟的締結 。 vi. 找出一些正在有助于競爭對手省錢的商業活動 。 vii. 追蹤價格的變化 。 viii. 了解一些能改變商業環境的社會變化 、 消費者的品位和偏好的變化 。 競爭者評估 ? 通過顧客價值分析揭示本公司與各種競爭者相對的優勢和劣勢： i. 識別顧客價值的主要屬性； ii. 評價不同屬性重要性的額定值 ； iii. 對公司和競爭者在不同屬性上的性能進行分等重要度評估 ； iv. 與特定的主要競爭對手比較 ， 針對每個屬性成分研究某一特定細分市場的顧客如何評價公司的績效 ； v. 監測不斷變化中的顧客特性 。 競爭者分類 ? 在公司進行它的顧客價值分析后，它可以在下列分類的競爭者中挑選一個進行集中攻擊： –強競爭者與弱競爭者； –近競爭者與遠競爭者； –“良性”競爭者與“惡性”競爭者。 企業的競爭地位 ? 市場領導者 ? 市場挑戰者 ? 市場追隨者 ? 市場補缺者 市場 領先者 市場 挑戰者 市場 追隨者 市場 補缺者 40% 30% 20% 10% 假設的市場結構 市場領先者 絕大多數的行業都有一個被公認的市場領先者公司。這個公司在相關產品市場上占有最大的市場份額。通常在價格變化、新產品引進、分銷覆蓋和促銷強度上，對其它公司起著領導者的作用。如：通用、柯達、 IBM、寶潔等 市場挑戰者 /追隨者 在行業中占有第二，第三和以后位次的公司可稱為居次者或追隨者公司。在它們自身的權力范圍內，某些公司可以是相當大的。如高露潔、福特、西屋電氣，百事可樂， TCL， 康佳等。 挑戰者 /追隨者 ? 居次者公司可以采用兩種姿態中的一種： –市場挑戰者 ——攻擊市場領先者和其他競爭者 ，以奪取更多的市場份額； –市場追隨者 ——參與競爭但不擾亂市場局面 。 市場補缺者 ? 剩余的 10％掌握在市場補缺者手中，這些公司為大公司不感興趣的小細分市場服務。 市場領先者戰略 ? 保持第一位的優勢： –找到擴大總需求的方法 –保護現有的市場份額 –擴大市場份額 市場領先者戰略 ? 擴大總市場 – 新用戶 ? 每類產品總有其吸引購買者的潛力，購買者或者根本不知道有這類產品，或者因為其價格不合理或缺少某些性能而拒購 – 新用途 ? 市場可以通過發現和推廣產品的新用途而擴大 – 更多的使用 ? 說服人們在各種使用場合更多地使用該產品 保護市場份額防御戰略 進攻者 先發制人的防御 反擊式防御 陣地防御 防御者 運動防御 攻縮防御 側翼防御 擴大市場份額 ? 公司在盲目追求提高市場份額之前，應該考慮以下 3個因素： – 引起反托拉斯行動的可能性，如果一個占統治地位的公司進一步侵占了更多的市場份額，那么妒忌的競爭者就很可能會大叫大嚷”獨占化”。 – 經濟成本，份額－盈利曲線有拐點。 – 公司在爭取較高的市場份額時，可能奉行了錯誤的營銷組合戰略，從而未能增加它們的利潤。 最佳市場份額的概念 盈利能力 市場份額 50% 25% 75% 100% 擴大市場份額 ? 在市場份額方面得益的公司往往在 3個領域里典型地勝過它們的競爭對手： – 新產品活動 – 相對的產品質量 – 營銷費用 擴大市場份額 – 份額 ——得益的公司總是典型地為它們的產品線開發和增添了較多的新產品 。 – 與競爭者相比增進了產品質量的公司 ， 可獲得比那些質量保持不變或下降的公司更大的市場份額 。 – 營銷費用比市場成長率增長得快的公司 ， 可典型地獲得市場份額 。 – 比競爭者削價大得多的公司往往會同預計相反 ， 并不能獲取明顯的市場份額得益 。 CASE：寶潔公司 寶潔公司（ P＆ G）被普遍認為是美國最熟練的消費包裝商品的市場營銷者。它在市場上參與競爭的 39個類目中有 19個領先品牌，并且在它自己的 34個類目中有 1／ 3是頂級品牌。它的平均市場占有率接近 25％。 CASE：寶潔公司 ? 了解顧客 ? 長期展望 ? 產品創新 ? 質量戰略 ? 產品線擴展戰略 ? 品牌擴展戰略 ? 多品牌戰略 ? 大量廣告 ? 積極進取的銷售隊伍 ? 有效的銷售促進 ? 頑強的競爭 ? 制造效率和成本削減 ? 品牌管理系統 市場挑戰者戰略 ? 確定戰略目標和競爭對手 ? 選擇一個總體進攻戰略 ? 選擇特定進攻戰略 確定戰略目標和競爭對手 ? 一個市場挑戰者必須先確定它的戰略目標和競爭對手： – 攻擊市場領先者 – 攻擊目前經營該項業務不良和財力拮據、且與自己規模相仿的公司 – 攻擊目前經營該項業務不良和財力桔據的本地和地區的小公司 選擇一個總體進攻戰略 ? 正面進攻 ：指集中兵力正面指向其對手的兵力。 ? 側翼進攻： 一個等待受攻擊的敵軍部隊往往是最強大的，但是，在它的側翼和后方也必然難免有不安全地帶 。 ? 包圍進攻： 試圖通過多方面的“閃電”進攻，深入敵人的領域中去。 ? 迂回進攻： 最間接的進攻戰略，避開任何較直接地指向敵方現行領域的交戰行動。 ? 游擊進攻： 對對手的不同領域進行小的、斷斷續續的攻擊，以騷擾對方并使其士氣衰落，最終獲得永久的據點。 進攻者 正面進攻 包圍進攻 防御者 迂回進攻 側翼進攻 游擊進攻 選擇特定的進攻戰略 ? 價格折扣戰略 ? 廉價品戰略 ? 聲望商品戰略 ? 產品擴散戰略 ? 產品創新戰略 ? 改進服務戰略 ? 分銷創新戰略 ? 降低制造成本戰略 ? 密集廣告促銷 市場追隨者 大多數居第二位的公司喜歡追隨而不是向市場領先者挑戰。領先者在一個全面的戰役中往往可能有更好的持久力，一場惡戰可能會使雙方兩敗俱傷，這意味著挑戰者在進攻前必須三思而行。除非挑戰者能發動一場先發制勝的攻擊 ——以產品有重大創新的方式或分銷突破 ——否則他最好追隨領先者而非攻擊領先者。 市場追隨者戰略 ? 仿制者： 復制領先者的產品和包裝，在黑市上銷售或賣給名譽不好的經銷商。 ? 緊跟者： 模仿領先者的產品、分銷和廣告等等。 ? 模仿者： 在某些事情上仿效領先者，但在包裝、廣告，價格等上又有所不同。 ? 改變者： 接受領先者的產品，并改變或改進它們。 市場補缺者 另一種在大市場的追隨方法是成為在一小塊市場上的領先者，或補缺。小公司經常避免與大公司競爭，它們的目標是小的細分市場或大公司不感興趣的市場，但有些大公司的業務部門也推行補缺戰略。 市場補缺者戰略 ? 市場補缺者的三大任務： –創造補缺 –擴展補缺 –保衛補缺 市場補缺者風險 補缺點可能耗竭或遭到攻擊 補缺者角色 ? 最終用戶專家 ? 縱向專家 ? 顧客規模專家 ? 特定顧客專家 ? 地理區域專家 ? 產品或產品線專家 ? 產品特色專家 ? 定制專家 ? 質量 /價格專家 ? 服務專家 ? 渠道專家 案例分析 ? 三星激光打印機市場推廣戰略 ? 飲料市場：天樂園－－米露