中國電信企業文化診斷報告第二稿-資料下載頁

　　

【正文】 國電信的現有的文化表現是“混合多元”的。影響企業文化特征形成的因素有很多。縱觀中國電信的發展歷程，可能有一些非常零散的不成體系的文化特征。我們想從兩個層面來探討企業文化的成因，行業的經營特性和企業的發展階段。我們認為從這兩方面來理解中國電信企業文化現狀的成因是非常有意義的。I、企業的發展階段與文化中國電信是傳統的特大型國有企業，其現有企業文化的特征并不是一朝一夕就能形成的。我們姑且打一個可能不太準確的比方。中國電信從1949年開始發展至今，許多與特定發展階段和特殊時期相關的理念和行為準則就像從一個大的漏斗口里流下來的沙子，企業每經歷一個發展階段，都會流下來一些沙礫，沉淀，覆蓋，再沉淀、再覆蓋，年復一年地累計，形成了今天的企業文化。漏斗過濾的是企業的發展歷程，留下的是企業文化的積淀。我們試圖通過思考企業的發展階段來看企業文化的特征。我們認為，中國電信的發展經歷了以下4個階段。準軍事化發展階段（19491980）背景：在革命戰爭年代，中國電信的前身是軍委的電信通信局。這一階段是中國電信的初創階段，給企業烙下的印記也是極為深刻的。直到現在，中國電信在人們的印象里，仍舊是一個半軍事化的組織。企業在這一發展階段的基本特征是：以為黨政軍服務為核心，半軍事化組織，國家完全壟斷；企業的規章制度非常嚴格；員工的一切行動聽從行政指派，按指令性計劃行事；企業的增長極其緩慢。文化特征：在這一發展階段，企業呈現出來的文化特性是準軍事化。具體的文化表現是：紀律嚴明，令行禁止；員工的組織紀律性強、整齊劃一，步調一致、團結協作精神強，以國家民族利益為重、大局意識強，員工有很強的奉獻精神和愛崗敬業精神。準軍事化的文化特性推動了中國電信在特定時期的發展，其正面積極的影響是深刻的。直到現在，中國電信還秉承了許多軍事部隊的優良作風，如紀律嚴明，統一行動，有令則行；企業的員工隊伍有很強的凝聚力和戰斗力；員工總是表現出很強的民族精神和大局意識，如勇于承擔普遍服務的義務，敬業愛崗，無私奉獻，在危急時刻，哪怕面臨生命危險也要保障通信的暢通無阻。與之相對，準軍事化也留下了一些隱患。整齊劃一的背后是各部門只對本部門的職能負責，部門與部門之間缺乏實質的統一性。受嚴格規章制度的慣性影響，企業在長期發展過程中形成了一套固有的行為體系和思維模式，有些規章制度已明顯落后于競爭形勢的要求，阻滯了企業的改革和創新。政企合一時期（19801998）背景：改革開放以后，中國電信從原來的軍事化組織變為政府機關，成為郵電部下屬的一個司局，其定位是中國唯一的基礎電信運營商。在這一階段，中國電信是政企合一的性質，既是政府機關，又是一個經營性的企業。80年代，國民經濟要快速發展，但電信的供應跟不上需求。于是國家倡導要大力發展中國的通信事業。1979年6月，國務院制定電話初裝費政策。1982年2月，“三個倒一九”政策陸續出臺。1984年11月，國務院領導提出郵電通信的發展一靠政策，二靠科技進步，三靠各方面的支持。之后是跳躍式的技術引進，1986年4月，國家對通信技術設備進口實行減免關稅政策。中國電信業在政府的扶持下快速發展。電信提出的口號是“人民郵電為人民”。在這一時期，中國的通訊服務極度短缺，電信業進入粗放式的高投入、高增長階段。文化特征：由于中國電信在這一階段的性質是政府機關，因此其“機關文化”的特征也非常明顯。有利的方面是企業與政府關系緊密，建立了良好穩定的長期合作關系，企業有比較廣泛和豐富的社會關系。不利的影響是企業的“官僚作風”嚴重，辦事效率低；喜歡憑關系辦事而缺乏制度權威；論資排輩現象嚴重；官本位思想嚴重；各職能部門之間互設壁壘，缺乏信息共享和正常的內部溝通。電信在這一階段始終保持壟斷地位。在文化上的具體表現是：“老大心態”；“等靠要”思想嚴重；長期粗放投資，不計成本，重規模不重效益，預算軟約束，負盈不負虧等，鋪張浪費現象嚴重；缺乏主動營銷和主動應對競爭的意識。改革重組階段（19982001）背景：1998年3月，原郵電部與電子部合并成立了信息產業部，同時中國電信脫離了原郵電部，成立了中國電信集團公司，實現了政企分開。1999年至2001年12月，中國電信被“一分為四”。原屬中國電信的尋呼業被劃給了聯通公司，原屬中國電信的移動通信脫離后獨立為現在的中國移動，衛星公司也同時從中國電信分離出來。至此，中國電信的業務縮減為市話、長途和數據通信。中國電信、中國移動、中國聯通、中國衛星、吉通以及后來成立的中國網通、鐵通成為中國的七大電信運營商，并在一定范圍內展開了競爭。文化特征：隨著政企分開，電信拆分重組，企業開始面臨市場競爭的挑戰，原有的壟斷地位被打破，逐步向參與競爭過渡。政府出臺了新的監管體制與政策，開放的競爭格局形成，企業進入低資費、低利潤的緩慢增長階段。來自外界的壓力迫使企業進入被迫改革的階段。員工思想上出現了一些波動，對政府的抱怨和不理解很多。在市場的競爭壓力下，企業員工也開始有了危機意識和主動參與競爭的意識。轉型過渡時期（20012002）背景：從2001年底起，以中國電信南北分拆和固定電信企業重組整合為標志，電信市場新的競爭格局形成。中國電信拆分與重組完成以后，中國電信集團公司與中國網絡通信集團公司、中國移動與中國聯通形成四足鼎力的局勢，并在有關業務領城內展開全面競爭。經過重組后的中國電信市場形成了以中國電信、中國移動、中國網通、中國聯通、鐵通公司和中國衛星為主要經營主體的新競爭格局，即所謂“5+1”競爭格局。文化特征：由長期壟斷和被動改革向主動競爭過渡，企業處于痛苦的轉型時期。在這一階段，企業自求變革創新，提出要真正“做企業”，相繼在昆明、蘇州進行BPR企業流程重組試點，并準備在全國推廣。集團公司提出“求真務實，開拓創新，用心服務，用戶至上，建立世界級的電信企業”等企業理念，并實施了“五項機制創新”和“五項集中管理”等一系列改革舉措。II、行業特性與企業文化我們發現：行業的經營特性和基本特征也是決定企業文化特征的重要因素。網絡主導通信網絡是企業提供通信服務的基礎。通信業的發展與網絡建設的發展緊密相關。中國電信的運營和發展全部都依托在通信網絡上。中國電信有“網”的意識。網的聚合力是強大的，它要求每一個節點，每一條支線都緊密銜接，否則網將不“網”。企業在發展的早期就提出“全程全網，聯合作戰”的理念。一張網統一了整個企業的意識。長期以來，企業強調的是統一性，完整性和相互協作的精神。因為任何一個節點或支線出現故障，都會影響全局。這種統一的意識在員工心中早已根深蒂固。技術導向通信行業是高科技含量很高的企業。因此，企業的發展必須要重視技術創新。中國電信在發展過程中，強調“以技術為本”，積累了豐富的專業技術知識，培養了一批技術骨干和專業型技術人才。與之相對的是，中國電信長期以來都沒有營銷的概念。企業缺乏全面市場導向的觀念基礎、人才基礎和和制度保障。服務文化電信運營商是電信基礎服務的提供商。因此，電信產品的特殊性在于她是以服務的形式提供給消費者的。過去中國電信是為黨政軍服務，不計成本、不講回報，在新的競爭環境下，中國電信提出新的服務策略，要從非價值導向的服務轉向價值導向的服務。服務文化是中國電信在新的競爭形勢下提出的新理念。在各大運營商的網絡和技術實力基本相當的情況下，服務成為有效的競爭策略。中國電信集團公司提出了“用心服務，用戶至上”等新的服務理念，在服務手段、服務標準、服務方式、服務準則、服務心態和服務人才的培養開展了一系列創新。表三：企業文化成因表文化來源文化要素文化表現發展階段準軍事化令行禁止，組織紀律性強、整齊劃一，步調一致、團結協作精神強，以國家民族利益為重，大局意識，員工有很強的奉獻精神和愛崗敬業精神。但各部門只對本部門職能負責，實質的統一性差。發展階段機關文化與政府關系緊密，承擔普遍服務的義務。領導干部多來自機關，“機關作風”嚴重；近親繁殖，憑關系辦事；論資排輩現象嚴重，官本位思想嚴重，重規模不重效益，各部門之間互設壁壘，缺乏信息共享機制。發展階段壟斷特性“老大心態”；“等靠要”思想嚴重；長期粗放投資，不計成本，沒有合理的預算規劃等，鋪張浪費現象嚴重；缺乏主動營銷和主動應對競爭的意識。行業經營特性網絡、技術主導全程全網，聯合作戰，統一協作性強。網絡優勢，重網絡技術輕市場，集聚了大量優秀的網絡運維和網絡管理人才，但缺乏市場人才；沒有全面市場導向的機制和意識。行業經營特性服務文化以市場為導向，提倡用心服務、用戶至上，真誠為客戶服務等四、中國電信的企業文化與競爭力提升相比的差距根據中國電信的企業文化特征，結合競爭力提升的要點，比照競爭力的要求，我們認為中國電信的企業文化在以下方面存在差距：股權結構競爭力提升要點：通過上市改變產權性質，使股權結構合理化。文化現狀的差距：理念：中國電信是傳統的國有獨資企業，員工固有的觀念是企業的股權就是國家的，不存在改造的問題，對企業產權改造的認識比較模糊。盡管有89%的被調查者表示支持企業上市的行為，但在訪談中，我們發現員工，甚至是省市公司的中層領導對企業上市目的的理解并不準確，沒有認識到企業的產權改造是企業獲取競爭力的有效手段。行為：到目前為止，企業仍沒有制定出一套明確有效的產權改造方案。動力機制競爭力提升要點：建立一套基于業績的年薪制；使經理人員的收入具有市場競爭力。文化現狀的差距：理念：（1）在問卷調查中，我們發現大多數被調查者認可領導人對企業的貢獻，也認為應該根據業績支付他們高薪。但在實地訪談中，我們發現企業的報酬制度改革在實際推進過程中遇到層層阻力，特別是一些低端人員公開表示反對，認為企業給他們的待遇很不公平。由于長期受國有企業平均主義思想的影響，當薪酬體制改革一旦觸及到自身的利益，員工便會出現消極抵觸情緒甚至公開反對改革。（2）企業領導并沒有意識到經理人員考核激勵機制改革的緊迫性和重要性。行為：（1）企業的考核分配機制落后，缺乏一套科學規范的經理人員報酬制度。在制度設計和流程設計上還存在很多缺陷，如沒有設定基于企業戰略目標的業績考核指標、考核流程不規范等。（2）企業很少研究市場或同行業競爭對手的報酬制度和報酬水平，對動力機制的改革并不熱心，也不積極。權力結構競爭力提升要點：進行企業流程重組，讓機關權力體制盡快轉變為根據業務流程來確立的權力體制，使各權力主體的職責更加清晰，以加快企業對市場的反應速度；建立各級公司的分權手冊，明確集團公司、省公司和本地網公司之間的權力分配和職能定位。文化現狀的差距：理念：長期受職能文化和機關文化的熏陶，員工對權力問題諱莫如深。員工缺乏現代的組織觀念，如60%以上的被調查者不知道“組織”概念為何物。他們對如何才能建立更好的權力安排沒有正確和清楚的認識。行為：公司的權力體制還是一種以職能管理和機關管理為主的體制，在很多權力問題上界定不清，如權力的分配、權責的邊界，權利沖突的解決、權力的調整等。產品選擇競爭力提升要點：確定產品競爭戰略，建立一個動態發展的有價值的產品線組合。文化現狀的差距：理念：多數員工認同企業必須保持固話優勢，同時對目前產品組合的缺陷有清醒的認識，66%的員工認為公司的產品線不夠豐富。但在訪談中，我們發現許多員工，甚至是市場一線的員工對公司的產品選擇并沒有特別清楚的認識。行為：全公司缺乏統一明確的產品組合和產品選擇策略。各省公司各自為政，各打各的產品牌，沒有一致性，使電信用戶往往無所適從。競爭方式競爭力提升要點：在改善系統能力的同時，重點提升以搶占更多市場份額為目的的市場能力。文化現狀的差距：理念：（1） 企業從原有的長期壟斷地位過渡到被迫參與競爭，整體缺乏市場觀念和競爭意識。（2） 企業員工缺乏主動營銷的意識，片面的認為只有市場前端人員才需要去搶市場，后臺支撐人員則不需要有市場觀念和市場意識。（3） 企業對市場的反應慢，決策速度也不及其他運營商迅速。（4） 企業在競爭中總是處于守勢，對競爭對手往往采取跟隨和防御策略，而忽視采用主動的競爭策略和積極的競爭手段。（5） 企業對外界激烈的競爭形勢和客戶的流失不敏感。（6） 過于夸大其他運營商在市場上采用的不公平競爭手段，而往往忽視自身市場能力的提高。行為：（1） 全公司缺乏一套統一、明確、清晰的市場營銷戰略，（2） 全公司沒有建立一套系統提升市場能力的機制。管理團隊競爭力提升要點：建立一只職業化的經理人員隊伍（1000人工程）文化現狀的差距：理念：員工普遍認同企業管理團隊的職業化水平低，但是對什么是職業化以及對職業化能提高競爭力沒有明確的認識。行為：缺乏有針對性的、系統的職業經理人員招聘和培養計劃。人力資源競爭力提升要點：建立符合競爭要求的人力資源機制；強化市場隊伍建設（10000人工程）。文化現狀的差距：理念：44%的被調查者認為公司經常是憑關系招聘員工，裙帶關系和近親繁殖現象嚴重。49%的被調查者認為企業對員工一般采取實際上的終身雇傭制，員工有穩定的工作保障，導致員工沒有職業危機意識。60%的被調查者認為公司在員工職業生涯規劃和發展上所做的工作不能令人滿意。51%的被調查者認為企業營銷人員的業績目標和獎勵標準制定得并不科學。78%的被調查者認為企業員工能否獲得晉升更多地依賴于領導好惡。員工表面接受競爭性的人力資源管理制度，但是當改革觸及自身利益時，經常有抵觸和不滿的情緒，甚至公開反對改革。對“市場隊伍建設是下一階段企業人力資源建設的核心”這個觀點沒有深刻清醒的認識。行為：企業并沒有建立一套系統完整的人力資源管理制度。人力資源管理機制創新和改革還處在一個艱難的轉型期，面臨很大的阻力。在訪談中，我們發現目前企業的市場前端能力非常薄弱。問卷調查結果也說明了同樣的觀點。88%的被調查者認為“企業營銷人員的素質還不能適應未來競爭的需要。”企業沒有系統的市場隊伍建設方案和相關的舉措或行動。財務資源競爭力提升要點：建立