某臺資企業調研報告-資料下載頁

　　

【正文】 評價要素全方位進行評價，其結果最終也是主觀的產物。同一產業的不同企業，對某一職位的評價也不盡相同。即使同一評價標準，美國人與日本人對公平的認知結果就迥然不同。在主觀性的評價標準與主觀性的公平認知之下，當個體之間相互比較時，實際上增加了許多參照系，只有當每一個體在公正的共同標準之下都完全公平、公正時，比較對象越多，參照系越多，對公平的認知越強。但這種理想狀態很難達到，如果不具備這些前提條件，那么，比較的參照系越多，在公共標準之外又形成比較差異，形成評價差別，從而對公平的認知越低。也許他與甲相比覺得公平，但與乙、或丙、或丁相比，就覺得不公平了。甚至只要與其中之一相比覺得有所不平，公平認知也難以確立。比較對象越多，公平認知越難以達到。在秘密發放制度之下，人們只能與公共標準比較，在一定程度上減少了相互之間比較所可能形成的不公平認知。第二，期望激勵。弗羅姆的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對行為結果的期望強度，及該結果對行為人的吸引力。雇員對績效薪酬的認知，主要以所獲薪酬是否與其績效相稱來衡量，及雇員對薪酬的滿意度來評價。一般而言，人們在主觀判斷之下，期望值往往過高，對自己所得薪酬通常會評價偏低，而對自己的貢獻則會評價偏高。謝曉非前引文轉述的調查結果表明，人們對自己績效的評估平均落在75個百分點附近，在一個對500位秘書和技術工的調查中發現，81%的人評定自己應處于前20%之內。工資水平低的員工，不用說，是不滿意的；工資水平高的員工，仍會認為根據自己的工作水平與努力程度，應該得到更高的報酬，也是難以滿足的。這種情況不會因為秘密發放或公開發放而改變。但公開發放制度會強化“他比”過程，主觀判斷的差異化會加強，個體對自己所得薪酬的評價更為偏低，從而降低激勵效價。薪酬低的人，一旦結果公之于眾，其效價可能變為負值，激勵力量隨之為負值。此外，公開發放之下會導致矛盾表面化，影響組織內人際關系。薪酬秘密發放不會提高但也不致降低員工的滿意度。薪酬低，實際上就是一種批評或處罰，這一結果未被公之于眾，其效價不致變為負值。更為重要的是，秘密發放制度實際上強迫員工不要把精力過多地集中于薪酬這一敏感區，尤其是不要因此而影響組織內的人際關系。秘密發放制下，員工的不公平感停留于抽象層面，停留于推測，沒有具體的比較對象，如果逐一比較，不公平感就有了具體的寄托對象或發泄對象，從而影響人際關系。秘密發放制下，除了通過制度管道向上級申訴外，員工被迫調整自己的心態。港資新會李錦記的人事主管說，老板喜歡則工資就會高一點，看了（別人的工資，反而會造成）心理不平衡。湯姆洛克的一位白領說，一比較肯定會覺得自己少，反而心里不舒服，你又無可奈何，不知道反而清靜。第三，薪酬的動態性與差異性。薪酬定價政策有職位工資制、技能工資制、市場定價工資制，通常是多種標準混合的，都具有很大的彈性，需要隨時調整，尤其是市場定價工資制。這是因為，一方面勞動力市場處于不斷變動之中，另一方面，企業效益也是不斷波動的，員工的薪資水平必然處于不斷變動之中。因此調整是常態，而工資又是至為敏感的，如果每一次調整都要公開化，企業會擔心，頻繁的調整會隨時引發震蕩，必要的微調會引起不必要的反應。 同時，員工薪酬的差異也是常態。同一崗位，工資會因人而異，不用說有績效的差異，還有年齡的差別、技能的差別、身分的差別等。另一方面，管理者的自主權是重要的，他要根據市場波動而隨時變化，也要對組織內各部門之間進行協調，有所傾斜，有所側重。管理者從組織整體出發設計的薪酬標準，與員工個體對標準的認知存在差異。例如，一旦急需雇傭某一個人，其薪水就可能更高一些；要加強某一部門，就要加強其薪酬激勵。在授薪者看來，這些差異是必須的，但對受薪較少的員工通常會產生負面的刺激。因此，管理者需要保留自主權與控制權，保持一定的不透明度。第四，薪酬管理的交易成本。薪酬在人力資源管理中甚至在整個企業管理中都是最為敏感、至為微妙的一環。如果處理不慎，就會影響整個企業的人力資源管理效價，特別是薪酬作為激勵手段的效果。工資在員工的心中很重要，也許可能不是最重要，但幾乎沒有比工資更敏感、更普遍的問題了。一提起工資話題，人們就會一起談論不止，焦慮，抱怨，苦惱，興奮，希冀，企盼，五味雜陳。客觀公正至關重要，但為了力求客觀與公正，考評工作將更為繁雜，更為耗費時日，考評隊伍擴大，監督成本提高。因此，在考核的成本大小與結果的客觀公正之間，有一個平衡點，企業不會為了追求客觀公正而造成過大的考核成本。業績評估與薪酬考核，不可能做到完全客觀與公正，只可能是相對的。不同部門之間因為工作性質的差異，很難具有客觀的可比性。要公開一比高下，差異與沖突可能沒有休止。薪酬評定與發放，因其敏感性與微妙性而難以控制管理成本。上級與主管部門將忙于仲裁，影響工作效率。在人情關系濃厚的東方社會，拉關系，四處活動，求情游說，以致爭吵鬧事，將會使主管窮于應付，考核評比過程的交易成本高，從而使管理成本上升。隱性的管理成本甚至更大，稍有不慎，會引發員工隊伍潛在的動蕩，會削弱激勵效果。因此，像安達信深圳事務所，不僅薪酬發放保密，其績效評估結果也是不公開的。 總之，薪酬制度是要通過監控工資運行，力求使員工信服該系統是公正、公平和競爭性的，但同時不要讓員工陷入工資體系的評估之中，更不能圍繞這一最為敏感的問題糾纏不休，而導致管理成本上升。由于工資標準及其評定的主觀性，員工薪酬的差異性與多變性等，也由于員工的公平認知具有很強的主觀性，對薪酬的期望值高，所以薪酬不透明發放在一定程度上可以減少管理成本，保持其激勵作用。對于臺資企業與海外華商及其在大陸投資企業，保密薪酬制的實施還與中華傳統文化與傳統社會的特質相適應。其一，面子觀念。“面子”對于華人來說是至關重要的，薪酬拿得少一點也許是次要的，但如果被公開化而有失面子，則事關重大，使激勵效價變為負值。保密薪酬制既能保證合理拉開差距，又能保全面子。其二，攀比與紅眼病情結。薪酬期望值高，至為敏感，部門與員工之間互為攀比，組織內人情與關系的作用將趨于強化，管理者忙于仲裁，協調關系，管理成本將大大增加。美籍華商利華電子的管理者稱，如果雇員薪酬相互知道不堪想象，各部門經理會互相攀比，員工之間更是如此。槍打出頭鳥，薪酬高者可能成為眾矢之的，面臨很大壓力。北京某名校崗位津貼評定之初，鬧得不可開交，上告教育部甚至政治局常委。定級低的教師不痛快，鬧情緒，定級高的教師在壓力之下甚至主動提出放棄。其三，平均主義意識。這既是中國傳統社會“不患寡而患不均”思想的延續，在大陸又因長期大鍋飯體制與國營企業管理體制的培育而強化。組織內不能拉大收入差別，以致干好干壞一個樣，很難激勵員工的勞動積極性。保密工資制則杜絕平均主義的空間，又容許差距存在，獎勤罰懶，有效激勵。一般而言，在明確的產權制度與層層負責的管理體制之下，老板或主管會力求公平，以期調動下屬的積極性。 其四，拉幫結派。公開薪酬之下，不同利益群體可能結成小集團，從而影響合作與團隊意識，甚至形成窩里斗。外商企業中，工會功能很弱，但有一些替代性的非正式組織。如作為弱勢群體的外來工，通常以同鄉為紐帶，結成小團體以互保互助。集團紛爭，派別沖突，內耗不斷，此為組織之所忌，保密薪酬制在一定程度上可抑制這種傾向。附錄 燦坤企業文化企業文化是企業發展戰略的靈魂，因而企業發展戰略必須注重企業文化的提升。企業文化之所以如此重要，是因為企業文化是指導企業和引導全體員工的價值理念，是企業的導向。沒有企業文化的企業發展戰略，不會成為成功的發展戰略。廈門燦坤正是仍是到了這一點，非常重視企業文化的塑造。（一） 溝通與團隊精神公司的價值創造依靠卓越的經營管理來實現，管理也是一種文化，是企業文化裂變的核心。在燦坤的每一個角落里，隨時隨地可以看到向“觀念改變，行動改變，習慣改變，命運改變”、“你是來公司解決問題的，還是制造問題的”、“主管再忙也要和員工溝通”這樣的口號和標語。1990年11月，燦坤公司創辦內部刊物《燦坤人》，稍后又創辦《燦坤管理周報》，一直持續至今，是其成為傳播企業文化的重要載體。而在激勵企業員工的能動性方面，燦坤設立了總經理信箱，為員工與上層管理者之間開辟了有效的溝通途徑，增強了企業凝聚力和向心力。同時，每月安排總經理接待日，總經理與員工、干部面對面的溝通，收集員工的意見和建議，有的當面給予明確答復，有的今后逐項落實，真正重視員工建議，讓員工積極參與到公司的管理中來。在企業間日趨激烈的合作競爭中，促進團隊協作，發揮團隊力量，正愈來愈成為企業獲勝的關鍵。廈門燦坤無論是在中高層管理中，還是基層生產中都十分強調團隊合作精神。進入燦坤的生產車間，可以看到每一個流水線前都有一個活動看板，其中記錄了日生產量，優次品率等業績指針。每一個流水線的員工都是一個小團隊，因此每一個人的工作狀況都將影響到整個團隊的生產業績，從而影響到每一個人的工資、獎金以及福利。在這種情況下，團隊精神無疑對生產起了決定性作用。所以，在燦坤你可以感受到每一個員工不論職位高低，不論是大陸干部還是臺灣干部，都非常努力的工作，這正是團隊精神的影響。燦坤在員工繁忙、緊張的工作之余，組織了豐富多彩的體育文藝活動，為員工們提供了一個更加廣闊的天地。公司舉辦了足球、籃球、排球等部門間體育賽事，讓員工在激烈的競爭體味拼搏的快樂；通過開展攝影、書畫賽，卡拉OK文藝晚會等，讓每位同仁在文藝的百花園里爭奇斗艷；在一年一度的大型“團隊運動會”上，通過舉行各種趣味盎然的集體運動項目，讓團隊精神再次得到全新展示。燦坤正是通過這些活動，使每一位員工產生“以廠為家”的歸屬感，形成了優秀的團隊文化，鑄造了燦坤不可替代的企業競爭力。（二）學習知識的傳承和創新，在知識經濟領航的時代，決定了企業不同的命運。培養濃厚的學習文化，幫助企業迅速更新觀念，促進技術創新和管理進步，顯示著潛移默化的巨大作用。以廠為校，重視教育訓練，建立學習性團隊在燦坤公司蔚然成風。經過數年的時間，燦坤逐步形成了一套完善、系統、健全的教育體制，為各個崗位輸送合格的所需人才提供了有力保障。公司與1994年成立“燦坤學院”，為公司培養了500多名技術人才和管理干部，成為燦坤培養人才的重要搖籃。其中最典型的例子，應該是燦坤下屬最大的生產單位——鋁加工廠的周福才副經理。周副經理作為初中畢業生剛進廠時只是一名操作員，由于工作表現突出，進入燦坤學院，學習了包括管理會計，經濟學，組織行為學等多門課程，最后成長為公司的中級管理干部。此外，燦坤每年都要對中基層干部進行充電訓練，派送干部參加國外展覽培養市場敏銳度，其高層管理干部天竹英，目前就被公司派往國外進修MBA課程。燦坤在公司內建立了圖書館，藏書近1萬冊，包括科教、管理、財經、生活、文學等諸多領域，專門供員工查閱和學習，幫助員工提高素質，補充技能。學習文化在燦坤發揮著越來越重要的作用。（三）感恩員工是企業的一份子，企業是社會的一份子。有機的融入社會，回報社會，促進共同進步是每一個成功的企業都要思考的話題。燦坤在不斷發展壯大的過程中，時時心系社會中那些需要幫助的地區和人民，積極投身社會公益活動。燦坤以感恩的心態回報社會，也以感恩的心態回報員工。對于公司創造直接財富的員工，燦坤借助一定形式，從物質和精神上分別給予酬勞和鼓勵。在每年的年終表彰的會上，燦坤還把被評上年度十位最優秀員工的家長邀請到公司來，與子女共同分享榮譽。此外，還帶領他們游覽廈門景點，招待吃住，負責接送，全部費用由公司支付。感恩文化折射出的是一個企業對社會的責任意識，體現的是一個企業對員工的價值認同，對企業的社會形象定位都會帶來良好的影響。（五）創新創新，是企業永恒的主題，燦坤賦予了創新自己的理解和認識：研究開發是核心，速度是關鍵。燦坤每年投入5%的年營業額作為研發經費，并分別在臺灣、美國、香港、日本等地設立了六個開發部，進行新產品的研發設計，成立了多達500人規模的研發技術團隊。通過協同集團個海外研發機構和專業設計人才，結合各地當前市場的消費特點、飲食習慣以及地域文化特征，共同完成最貼近市場的新產品的開發設計。其中最成功的案例當屬福爾曼牛排機的誕生。牛排是美國人非常喜愛的一種食物，但是由于其脂肪含量很高，所以使得一些美國人為了健康而不得不放棄這一美食。燦坤正是看準這一機遇，設計了底板傾斜的牛排煎烤器，使得在烹調牛排時大量脂肪可以流出，正迎合了美國人健康飲食的要求。因此，燦坤出品的福爾曼牛排機在美國市場上大獲成功。 2001年，燦坤共推出108個新產品，平均每兩個工作日開發出一個新產品，2002年則計劃開發246種新產品，如此之快的上市周期和開發速度，令小家電同行業競爭對手忘塵莫及。燦坤有一條著名的“兩顆葡萄”的經營哲學：總是明天地球會毀滅，燦坤今日依然會種下兩顆葡萄：（一）研究發展，（二）教育培訓。可見，以研究開發為主體的創新文化在燦坤的作用與地位非同一般。附錄3：吳燦坤創業與經營之道（待續）附錄4：調研活動紀 時間：2002年4月采訪對象：燦坤集團及其成員吳燦坤 燦坤實業股份有限公司 總裁楊文芳 廈門燦坤實業股份有限公司 執行副總 朱成德 幕僚長 6個部門經理其它調研活動：參加股東常會車間考察參觀臺干集中住所。申明：本研究報告不代表燦坤集團的觀點，也不代表被采訪者的觀點，文責全由作者自負。如有不實或出入，亦請海涵并加指正。31 / 31